MARKETING, RELACIONES PÚBLICAS, GERENCIA Y NTICS A LAS PUERTAS DEL SIGLO XXI

Miguel Santiesteban Amat

3.2: Ideas para crear un directivo perfecto

Alcatel y American Express buscan jefes comunicativos, motivadores y poco autoritarios.

El directivo perfecto existe, Alcatel y American Express lo andan buscando. Estas dos empresas han sido las pioneras mundiales en el desarrollo de programas especiales para moldear a sus ejecutivos; los quieren comunicativos, motivadores y poco autoritarios.

10 rasgos del ejecutivo del futuro:

1. Tener visión de futuro.

2. Predicar con el ejemplo.

3. Fomentar el trabajo en equipo.

4. Estimular profesionalmente a sus subordinados.

5. Buena capacidad de comunicación.

6. Saber escuchar siempre.

7. Capacidad de delegar.

8. Persistencia.

9. Conocer bien las necesidades de los clientes y satisfacerlas.

10. Flexibilidad.

Se acabó el ejecutivo autoritario, el ordeno y mando como modelo de dirección. El directivo del siglo XXI, el que conseguirá un mayor rendimiento de su empresa y sus recursos humanos en los próximos años, es muy distinto a ese modelo. Empresas punteras de sectores muy variopintos, e importantes gurús del Management, aseguran que el nuevo directivo tiene mucha capacidad para comunicarse y estimular a sus subordinados; tanta, que incluso prima sobre su preparación teórica. Además, sabe trabajar en equipo, escuchar a sus colaboradores, respetar por sistema las opiniones ajenas, es flexible y delega cuando es necesario.

Estas teorías, efectivamente, chocan con el modelo de gestión autoritario establecido en la mayoría de las empresas de todo el mundo. En las empresas modélicas del siglo próximo, el poder de decisión no seguirá centrado en una o dos personas, sino que se repartirá entre varias.

Esto es la teoría, pero, ¿Cómo se lleva a la práctica? ¿Cómo se forma un líder empresarial moderno?. Los comportamientos adquiridos durante mucho tiempo, la negativa de las propias personas a reconocer sus errores, la resistencia general al cambio y la formación académica clásica, en la que se confunde el conocimiento de los mercados con la capacidad de dominio sobre las personas, son los factores a superar.

La multinacional francesa Alcatel y la estadounidense American Express ya han establecido programas de recursos humanos para fabricarse sus propios líderes, según los criterios de capacidad de comunicación y de compartimiento de decisiones. “Cada teórico del Management dice una cosa distinta. No se ponen de acuerdo y nuestro problema era saber con qué modelo quedarnos. Por eso decidimos encontrar por cuenta propia a nuestros líderes”.

Estas dos empresas, Alcatel y Amex, han sido pioneras mundiales en la adopción de programas especiales de liderazgo para sus ejecutivos. Ambos parten de un principio fundamental: el ejecutivo actual tiene que cambiar de comportamiento y sólo puede lograrlo si se conoce a sí mismo muy bien, para lo cual debe autoanalizarse a partir de las opiniones de expertos, de sus jefes y de sus subordinados. Sólo después podrá mejorar su actitud. A gente escéptica como los españoles esto les suena a psicoterapia poco útil, pero Alcatel y Amex han demostrado que sirve para adaptar a sus ejecutivos a los tiempos que vienen.

Un programa obligatorio

El programa de liderazgo de American Express se empezó a desarrollar en todo el mundo desde 1992 y tienen que pasar obligatoriamente por él todas aquellas personas que tengan empleados a su cargo.

El primer paso es analizar en profundidad al ejecutivo elegido; para ello se pregunta a las personas que trabajan con él qué piensan sobre su comportamiento. Estas encuestas tienen 90 preguntas, que pueden calificarse de una a cinco puntos, sobre todo tipo de parámetros; desde si el ejecutivo trata bien a sus subordinados hasta cómo reacciona frente a los problemas. También se puede añadir otros comentarios no contemplados en el cuestionario.

Las encuestas se mandan a Estados Unidos, donde un consultor ajeno a American Express, procesa la información con total confidencialidad. Así se obtienen los diez puntos fuertes del ejecutivo, es decir, sus cualidades más importantes, y los diez débiles, esto es, los aspectos que tiene que mejorar. Después, un consultor se reúne con el interesado y le transmite la imagen que tienen de él las personas con las que trabaja. “Es como si te desnudaran. Hay personas que incluso sufren fuertes schoks”.

Además de esta entrevista personal, se realiza un pequeño curso de dos días, y medio de duración, al que asisten entre 20 y 25 personas. Su principal objetivo es formar hombres que sepan delegar y trabajar en equipo.

Durante el curso se utilizan diferentes técnicas de comunicación para conseguir que las personas sean conscientes de sus problemas.

También se inventan situaciones que requieren trabajar en equipos, para poder analizar los comportamientos de los participantes. Incluso se graban en video y se enseña al ejecutivo a mirar a los ojos del interlocutor mientras habla, o a gesticular adecuadamente.

Mirar siempre a los ojos

El ejecutivo debe mirar siempre a los ojos de su interlocutor. Es una de las cosas que American Express enseña a todos sus directivos, por medio de un programa de liderazgo que empezó a funcionar desde 1992. La empresa pone a sus ejecutivos en situaciones extremas preparadas previamente, y graba en video sus reacciones. Luego se analiza el material con los interesados y se les enseña a adoptar posturas adecuadas, mirar a los ojos o gesticular bien. También se pregunta a los colaboradores y jefes que trabajan con ellos cómo ven a los directivos. Con los resultados de estos sistemas, y siempre con la cooperación del ejecutivo en cuestión, se elabora un llamado plan de desarrollo personal, revisable cada año. ¿El resultado?. “La mayoría de los ejecutivos reacciona de forma positiva y se compromete a mejorar”.

¿Cómo hay que tratar, exactamente al subordinado, para ser un buen líder?

Dependiendo de su grado de motivación y preparación, en Amex consideran que pueden presentarse cuatro situaciones. En la primera, el subordinado tiene baja capacidad y motivación escasa: el jefe ha de supervisar muy de cerca su trabajo y motivarle. Cuando la capacidad sea baja y la motivación alta, entonces el directivo deberá orientar y adiestrar. Si la capacidad es alta pero la motivación baja, se limitará a apoyar al subordinado, a intentar que la relación personal funcione bien e incluso podrá implicarse en el propio problema. Por último, cuando tanto la capacidad como la motivación sean altas, el jefe delegará completamente, aunque asumirá siempre la responsabilidad y el riesgo.

Después de este curso, cada ejecutivo de American Express elabora su propio plan de mejora, para lo cual puede pedir ayuda a sus compañeros, y comunicárselo a sus jefes y subordinados. Un año más tarde tiene lugar la segunda parte del programa: se vuelve a preguntar a las personas que trabajan con el ejecutivo elegido, se observa cómo ha evolucionado y se realiza nuevamente otro curso más profundo.

En Europa, American Express, comenzó a organizar los cursos en Inglaterra para los ejecutivos de todas sus filiales continentales, pero ahora cada país realiza su propio programa de manera independiente. En España ya han completado el primer nivel 60 personas y quedan por hacerlo 24. Cuando un ejecutivo ha realizado las dos partes del programa, puede convertirse, si lo desea, en entrenador de los compañeros que lo hacen por primera vez.

En el caso de Alcatel, lo que ha hecho ha sido buscar el prototipo de líder entre sus filas, analizar su comportamiento e intentar que el resto de sus ejecutivos se asemejen a él.

Según el responsable del programa “En España buscamos a los directivos de mayor rendimiento, siete en total, y les preguntamos cómo era su comportamiento, que rasgos consideran que estaban en el origen de su éxito y qué competencias consideraban que debía tener un buen jefe”. Con las respuestas de esos siete directivos se elaboró un perfil ideal que sirve de modelo para el resto de los ejecutivos de Alcatel. “En realidad, nadie motiva a nadie. Lo único que se puede hacer es crear las condiciones para que cada persona se motive a sí misma”.

“Aunque cada uno debe preservar su propia personalidad”, afirma el responsable del programa, las principales características del nuevo hombre Alcatel son:

1. Tener una visión clara de futuro.

2. Saber comunicarla bien a los subordinados.

3. Predicar con el ejemplo.

4. Ser honesto.

5. Saber delegar.

6. Seleccionar bien a las personas.

7. Crear equipos y trabajar con ellos.

8. Ser persistente y flexible al mismo tiempo.

9. Preocuparse por la formación.

10. Conocer las necesidades de sus clientes dándoles siempre satisfacción.

Según el director de Desarrollo de Directivos, la fórmula funciona bien en Alcatel, pero “no es una única e infalible para todo el mundo, cada empresa tendrá un tipo de perfil dependiendo del momento, su organización y necesidades”.

Satisfacer al cliente

Una vez que el comportamiento ideal está identificado, se elige a los ejecutivos que están más de cerca de él. Se les pide que rellenen cuestionarios para conocer cómo es su comportamiento, y la frecuencia de algunas actitudes concretas por ejemplo, si satisface las necesidades de los clientes, siempre, algunas veces o nunca.

La información se remite al propio interesado y al directivo que está por encima de él. Entre los dos la analizan y preparan una estrategia de mejora personal, que se revisa cada tres meses. Según el responsable del programa “en Alcatel preferimos ir mejorando cosas concretas poco a poco, para no dispersar la energía en muchos frentes”. Y cuando se encuentran “comportamientos negativos muy arraigados y preferimos no enfrentarnos a ellos directamente, sino potenciar las actitudes más positivas de la persona”.

Lo más importante parra que los programas de construcción de directivos tengan éxito es, según el director del programa, que cada directivo tenga conciencia de que “es un líder de si mismo”. “En realidad, nadie motiva a nadie, lo único que se puede hace es crear las condiciones adecuadas para que cada persona se motive a sí misma y sea el propio protagonista de su desarrollo”.

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