MARKETING, RELACIONES PÚBLICAS, GERENCIA Y NTICS A LAS PUERTAS DEL SIGLO XXI

Miguel Santiesteban Amat

Parte 5: Casos prácticos a las puertas del Siglo XXI

5.1: Pascual, lucha por su independencia

Su potente red de ventas, publicidad y calidad son sus armas.

A Tomás Pascual la vaca le ha dado mucho. Primero leche, después agua, zumos, mantequilla, nata, cereales u postres. Todo sin caer en las garras de los hiper y apostando por la tienda de la esquina. Una estrategia cada vez más difícil de mantener.

Leche Pascual de oferta. Aquella ama de casa no se lo podía creer. Llenó su cesta en el hiper y se fue a casa. A la semana siguiente volvió y ya no había ni un solo producto Pascual, ni leche ni nada, en todo el establecimiento: en cuanto Tomás Pascual supo que el hipermercado había rebajado el precio de su leche, ordenó cortar radicalmente el suministro.

La gran superficie había recibido montones cartas de sugerencias reclamando leche Pascual. Por eso, algunos días después el director de compras de esa cadena de hipermercados se reunía con el director general de Pascual para tratar de oficializar descuentos y promociones.

Pero el presidente del Grupo Leche Pascual, por una cuestión de principios, no estaba dispuesto a aceptar. Por eso, no dudó ni un segundo en gastar 300 millones de pesetas para rodear con publicidad de Pascual todas las vallas cercanas al hipermercado e invadir con sus productos las tiendas tradicionales que estaban a su alrededor. Al poco tiempo, el director de compras del hipermercado llamó a Pascual para reanudar la negociación.

Grupo Leche Pascual:

Sus Bases

• Leche Pascual es una marca líder, que basa su alto precio en un prestigio y calidad reconocida.

• Siempre busca nuevos mercados con gran potencial de crecimiento y no para lanzar nuevas marcas.

• Su red de distribución llega a 65 000 puntos de venta, su gran arma. Sólo el 20 por ciento de sus ventas se concentra en las grandes superficies; eso le proporciona una gran independencia.

• Tecnología de punta y fuertes inversiones en publicidad: 4 800 millones de pesetas en 1993.

• Una gestión firme y sin bandazos, que se ha demostrado clave para el éxito.

Los Riesgos

• La competencia apuesta también por la calidad de la leche y sus precios son un 30 por ciento más bajos que los de Pascual.

• Su principal punto de venta, la tienda y el super del barrio, se asocian cada vez más con las centrales de compra.

• Su política de inversiones realizadas en los últimos le ha llevado a un exceso de capacidad y ha debilitado su estructura financiera.

• En zumos el mercado está saturado y la guerra de precios es brutal. A su Zumosol le pisan los talones Don Simón y Juver.

• En cereales Pascual se tiene que enfrentar al líder mundial, Kelloggs, que domina la gran distribución, principal punto de venta de este producto.

• Su segunda marca de leche, PMI, está bien situada, pero no ha encontrado un hueco claro en el resto de los productos.

La Receta

• Mano dura

Natural de la localidad burgalesa de Linares del Arroyo, a sus 67 años Tomás Pascual sigue sin dar respiro a sus competidores. Tras conseguir liderear el mercado con la leche Pascual, la más cara del mercado, sacó otra más barata, PMI, y ahora contraataca a las leches de bajo precio con las marcas Suinza e Intermilk.

• Dominar

Si hay algo que sabe hacer es vender; una actividad que realiza desde que tenía uso de razón. Por eso, Tomás Pascual pierde el sueño cuando un cliente quiere acaparar más del dos por ciento de sus ventas. Su objetivo es evitarlo, y por eso concentra gran parte de su esfuerzo en mantener una costosa red de distribución que le permite dominar las estanterías de la tienda tradicional.

• Dividendos

De repartir, nada de nada. En leche Pascual el que manda es don Tomás. El resto sugiere y ejecuta. Pero a pesar de no conseguir crear un equipo directivo estable, hasta ahora, en Leche Pascual, las cosas no han ido mal. Su estrategia es reinvertir hasta la última peseta. Si sobra algo, se engorda lo que haga falta el presupuesto de la publicidad. Si sigue sobrando se presta dinero a sociedades mobiliarias, para crear un patrimonio que a la larga pueda generar interesantes plusvalías

Por esta vez, Tomás Pascual había ganado la partida, pero en otras ocasiones, mantener el pulso con los hipermercados le ha costado mucho dinero. En un momento en que los fabricantes, tanto grandes como pequeños, concentran sus ventas cada vez más en las grandes superficies y colaboran con ellos fabricándoles productos que luego los hiper venden con la etiqueta de sus propias marcas. Tomás Pascual ha logrado mantenerse al margen.

Para conseguirlo cuenta con un importante arma: una red de distribución propia que le permite llegar a más de 65 000 puntos de venta, sirviendo a la tienda del último pueblo y de la última esquina, el pedido que solicite, aunque sea sólo de 2 000 pesetas. En estos momentos, el Grupo Leche Pascual cuenta con 22 delegaciones propias, 21 almacenes, 200 camiones de largo recorrido, 150 camiones de reparto y 400 vendedores propios. Y además de todo esto, tiene contratados a unos 500 distribuidores que cuenta con su propia red de vendedores y camiones. Esta infraestructura ha permitido a Tomás Pascual convertirse en el rey de las estanterías de los comercios tradicionales y mantener su independencia frente a la presión de la gran distribución.

La gestión de Tomás Pascual va siempre contra corriente. Mientras el resto de sus competidores han tratado de reducir los costes suprimiendo su red de distribución y concentrando las ventas en la gran distribución, el Grupo Leche Pascual ha hecho todo lo contrario: ha potenciado todas las estanterías que sus competidores, atraídos por la fuerza de los hiper, han ido abandonando en el comercio tradicional.

Todos sus vendedores tienen muy claro que ninguno de sus clientes puede acaparar más del dos por ciento de las ventas del grupo. Por eso, Tomás Pascual se puede permitir el lujo, por lo menos hasta ahora, de vender la leche Pascual, un 30 por ciento más caro que su competencia en promedio. Este alto precio se mantiene tanto en la tienda tradicional, como en las grandes superficies.

Tomás Pascual sabe muy bien que baja la guardia en alguno de los pilares de su estrategia - calidad, precio, publicidad y distribución propia - le ocasionaría mantener este rumbo resulta cada día más difícil. La leche, su producto estrella, está sometida a una guerra de precios brutal, y al ser un producto de gran consumo, las marcas propias de los hipermercados juegan un papel cada día más importante, acaparando ya una cuota del 30 por ciento de las ventas totales del sector. Por otro lado, los principales clientes de Tomás Pascual se ven cada día más impotentes para competir con los grandes gigantes de la distribución. La mayoría de ellos tratan de sobrevivir asociándose a grandes centrales de compra, para poder contratar grandes volúmenes y obtener mejores precios.

En Brick

Esta marejada de fondo implica riesgos importantes para la estrategia del Grupo Leche Pascual. En su origen, este emporio lechero tuvo la suerte de que el líder del envase brick, Tetra Pack, le escogiese como punta de lanza para penetrar en el mercado español, ofreciéndole unas interesantes ventajas en la financiación de las instalaciones. Esta oportunidad, unida a la obsesión de Tomás Pascual por la calidad, le convirtieron en el líder indiscutible del mercado; un galardón que todavía mantiene.

Pionero en el brick y en la leche desnatada, Tomas Pascual lanzó en 1986 una segunda marca de leche con el nombre de PMI. Su nacimiento fue fruto de la casualidad. Por aquellas fechas, los sindicatos de la factoría de Aranda de Duero se negaron en rotundo a trabajar a tres turnos y durante los fines de semana. Esto significaba que la leche que se recogía los viernes no podía envasarse hasta el lunes, Tomás Pascual decidió que aquello no contradecía la normativa de calidad establecida, pero no se adecuaba a las reglas que él había fijado. Así se lanzó la leche PMI, que sin ser barata, tiene diferencia de calidad y precio con Pascual.

Un año más tarde, los directivos de Tetra Pack decidieron promocionar el mismo envase para los zumos, un sector que en aquellos momentos tenía un gran potencial de crecimiento. Así nació Zumosol, que en muy poco tiempo se convirtió en el líder del mercado. Sin embargo lo que parecía un buen negocio se estropeó. Tetra Pack animó a muchos fabricantes a seguir el camino de Pascual, ofreciéndoles también condiciones muy interesantes. El resultado de esta política ha llevado a una atomización del sector y a una feroz competencia en el precio. A este problema se le suma otro: la marca PMI, que está bien posicionada en leche, se ha extendido a los zumos y al resto de los productos. Los expertos de marketing consultados señalan que existe el peligro de que PMI y Pascual acaben compitiendo entre sí, porque para el consumidor resulta difícil percibir las diferencias.

El Holding inmobiliario

La vaca de Pascual ha dado para crear un holding inmobiliario que controla en estos momentos importantes inversiones, fundamentalmente en Málaga, con dos campos de golf, El Herrojo y La Quinta; este último con planes parciales aprobados para construir cerca de un millón de metros cuadrados. Kampinas es la sociedad matriz que controla el holding. Sus accionistas son los hijos de Tomás Pascual.

A finales de 1992 esta sociedad tenia contraída una deuda de 4 000 000 000 con Leche Pascual. A su vez Kampinas detenta el 93 por ciento de Golf España, una sociedad que tiene entre otras participaciones el 80% de la sociedad Club Inversiones y Finanzas.

El Club de Inversiones y Finanzas controla a su vez el 30% del club El Herrojo de Málaga. Paralelamente, Golf España posee directamente en torno al 6% de ésta última sociedad. El cruce de participaciones societarias suma también cerca de un 20% de la urbanización de La Quinta Golf en Marbella. El resto del capital pertenece principalmente al Banco Bilbao Vizcaya.

Tomás Pascual compró a muy bien precio todos estos terrenos, cuando el sector inmobiliario se recupere podrá generar plusvalías. Golf España controla también el 50% de Praicsa, una sociedad que posee 13 000 000 de metros cuadrados en Fuerteventura.

Una nueva marca

En medio de esta guerra Pascual sigue lidereando el sector, con una cuota del 10.1 por ciento en Zumosol, pero Don Simón, Kasfruit y Júver le pisan los talones, con participaciones del 9.7, el 9.4 y el 9.4 por ciento, respectivamente. Su estrategia de intentar repetir el éxito de la leche, con fuertes inversiones en publicidad de Zumosol y con un precio de venta superior al del mercado, no ha funcionado por la feroz competencia que existe. Además en 1992 invirtió más de 100 millones de pesetas en duplicar su capacidad de producción de zumos. Para resolver el problema a corto plazo. Pascual prevé saca al mercado muy pronto una tercera marca: Tafira.

Otros productos son la nata líquida y la mantequilla, dos sectores en los que entró a finales de 1989 y principio de 1990. A pesar de liderear el mercado con productos de gran consumo, Tomás Pascual lo sabe, pero le importa poco: se conforma con los impactos publicitarios que el consumidor recibe al entrar en una tienda y ver Pascual. Además el cose de producción es mínimo, ya que utiliza la gasa que le sobra de la leche desnatada.

Tras la nata y la mantequilla, Tomás Pascual aumentó el desayuno, entrando en lo cereales en 1991; un sector con gran potencial de crecimiento donde Kelloggs marca de la multinacional norteamericana del mismo nombre, dominaba el 75% del mercado. Después de invertir cientos de millones en publicidad, Pascual ha conseguido hacerse con una cuota de mercado que según las estadísticas se sitúa entre el 8 y el 10%.

Para arañar más cuota. Tomás Pascual, que en los últimos años ha invertido más de 3 000 000 000 en este negocio de los cereales, tendrá que sudar tinta. Primero, porque el mercado no ha crecido al ritmo esperado, y segundo, porque el 50% de las compras de los cereales se concentra en los grandes supermercados y los hiper, y allí, Pascual apenas está presente. Su gran competidor Kelloggs lo sabe muy bien y en cuanto los cereales Pascual y PMI cruzan el umbral de una gran superficie, ataca con toda su artillería y revienta los precios con ofertas y promociones. A pesar de todo, Tomás Pascual lanzó durante 1993 al mercado de cereales los Ñampa Zampa, los Trogloditos y los Boskys de Pascual. La salida fue acompañada de una fuerte inversión de publicidad, con un mensaje mucho más dirigido a los niños, que a las madres. Esta estrategia tuvo un gran éxito y logró llenar el descenso de la cuota. Pero su precio: de los 7 050 000 000 que la empresa del sector gastaron publicidad, el Grupo de Leche Pascual acaparó el 40 por ciento.

Un año después de la entrada en los cereales, a finales de 1992, Pascual subcontrató con la alemana Sudmilch, la fabricación de lo que, en la jerga del sector, se denomina como postres de larga vida, y que para el hombre de la calle son una especie de yogures o mousses, que a diferencia de los tradicionales no necesitan ser conservados en frío. El éxito fue rotundo: en 1992 Pascual vendió 17 000 000 de vasitos de este tipo de productos y en 1993 la cantidad superaba los 140 millones de vasitos.

Animado por el triunfo, a principios de 1994, Tomás Pascual empezó a construir una fábrica en Aranda de Duero para producir postres de larga vida, con una inversión que podría rondar los 4 000 000 000 de pesetas. Los expertos del sector opinan que aunque los postres Danone y Chamburcy, sus competidores, necesitan ser conservados en frío, no se quedarán con las manos quietas.

A toda esta receta de diversificación del grupo, hay que añadir el ingrediente del agua mineral, un mercado donde Pascual está presente desde 1974 Bezoya, y que amplió en 1991 con la compra de Manantiales de Cardó. La primera marca domina Madrid y sus alrededores, con una posición bastante consolidada. Pero Tomás Pascual sabe que esto no es suficiente; por eso compró la empresa catalana Cardó, porque en Cataluña se concentra la mayor parte del consumo de agua mineral. De momento, su estrategia con esta última marca es ganar mercado al precio que sea.

Con todo este proceso de diversificación, de los 66 000 000 000 que facturó en 1993, casi el 70% correspondieron a su producto estrella: la leche.

En este mercado trata de combatir en nuevos frentes con leches de bajo precio, que el consumidor de la calle identifique con Pascual, pero que son suyas y que se llaman Intermilk y Suinza. Paralelamente a esta estrategia, Tomás Pascual trata de aprovechar los difíciles momentos de su competidor Puleva y prepara el lanzamiento de una leche con vitaminas, que lanzará con la marca PMI.

Con una competencia de precio feroz, con exceso de capacidad instalada en los zumos, leche y cereales, y con el proceso de concentración de la gran distribución, la pregunta que se hacen los expertos es hasta cuándo la vaca Pascual podrá mantener el pulso. En 1992, las ventas consolidadas de Leche Pascual estuvieron cercanas a los 52 000 000 000 de pesetas con un beneficio antes de impuestos de 1 077 000 000 y unas amortizaciones de 1 880 000 000 de pesetas.

Estos datos no incluyen las cuentas de Pascual de Aranda, su empresa avícola y de piensos, que facturó 8 000 000 000 de pesetas en 1992. Pero el grupo Leche Pascual aumentó su endeudamiento en 7 000 000 000 de pesetas, con unos recursos propios de 11 248 000 000 de pesetas.

Así empezó todo

Ni títulos, ni masters. Tomás Pascual Sanz, nacido un 20 de diciembre en la localidad burgalesa de Linares del Arroyo, ahora con 69 años. Desde que tenía uso de razón, iba de pueblo en pueblo vendiendo todo tipo de productos. Su vehículo en aquel entonces era una bicicleta. Con el paso del tiempo, a pesar de ser el menor de sus hermanos, tomó las riendas de los negocios de la familia, que habían empezado en la cantina de la estación de tren de Aranda de Duero.

Entre sus varias actividades llevaba la distribución de las galletas Cuétara. Así conoció al que luego sería su yerno, Florencio Gómez Cuétara.

En 1967, la Caja de Ahorros de Burgos pidió a Tomás Pascual que se hiciese cargo de la cooperativa lechera de Aranda de Duero y le prestó el dinero. Ese fue el embrión de Leche Pascual.

Posteriormente, el resto de sus hermanos se salieron del negocio y Tomás se hizo con el control de la sociedad.

Líder por los cuatro costados:

• Leche: Pascual, PMI, Suinza, Intermilk.

• Zumos: Zumosol, PMI

• Agua mineral: Bezoya, Cardó

• Cereales: Pascual, PMI

• Nata líquida: Pascual, PMI

• Mantequilla: Pascual, PMI.

... Tomás Pascual se hizo empresario en la calle...

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