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ESTRATEGIAS PARA UN MERCADO EMISOR DE UN DESTINO TURÍSTICO: APLICACIÓN PARA EL MERCADO EMISOR REINO UNIDO EN EL DESTINO HOLGUÍN

Roberto Escalona Betancourt y Carlos Batista Matamoros



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CAPÍTULO I. EL EMPLEO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL TURISMO EN CUBA

El presente capítulo tiene como objetivo valorar el empleo de la planificación estratégica en un destino turístico, en el mismo se realiza un bosquejo histórico acerca de la planificación estratégica, así como sus principales autores. Se aborda el tema relacionado con los principales aciertos y desaciertos sobre el enfoque de la planificación estratégica, además se hace referencia a la introducción de la misma en el sistema empresarial cubano, haciendo énfasis en el sector turístico del país, así como a su aplicación en el destino turístico de Holguín.

I.1 Breve bosquejo histórico

Se considera que la estrategia como disciplina académica y científica data de 1962 (R. Nag, D. C. Hambrick, & M.-J. Chen, 2007; Ramos & Ruiz, 2002).

Los pioneros de esta disciplina se consideran (Chandler, 1962), (Andrews, 1962), (Ansoff, 1962) y (Learned, Christensen, Andrews, & Guth, 1969), quienes introdujeron el tema de la estrategia bajo el término Business Policy, que posteriormente evolucionó en el término strategic planning por las obras de Charles Hofer y Dan Schendell (Hofer & Schendel, 1978) quienes se convirtieron en el nodo central para el desarrollo de la conceptualización de esta disciplina.

En 1980 surge la revista Strategic Management Journal, que impulsó y consolidó rápidamente esta disciplina con un crecimiento acelerado de la producción científica, ubicándose en los años 2008 como la tercera revista en el ranking mundial de revistas de la web of Science relacionadas con el management (Podsakoff, Mackenzie, Bachrach, & Podsakoff, 2005) y en el año 2008 alcanzó un factor de impacto de 3.645.

En cuanto a la metodología de la investigación ha ido evolucionando desde estudios descriptivos (Bracker, 1980) y análisis de contenido hasta métodos estadísticos (Ketchen Jr. & Shook, 1996; Shook, Ketchen Jr., Hult, & Kacmar, 2004) y actualmente la introducción de métodos cienciométricos (Ramos & Ruiz, 2002) y de redes sociales (Ronda & Emilio, 2008).

I.2 Principales aciertos y limitaciones del enfoque de la planificación estratégica

La planificación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planificación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

Todo este proceso de planificación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planificación estratégica evoca un viejo dilema, la planificación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.

La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planificación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.

Al diseñar una buena planificación dentro de la organización, los gerentes ofrecen métodos para lograr el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven.

También reducen las posibilidades de cometer y encontrarse con sorpresas desagradables debido a que los objetivos, metas y estrategias, son estudiados detalladamente.

Una planificación efectiva, debe basarse en hechos y no en emociones vagas y genéricas.

La planificación, por ser un trabajo mental, es de índole intelectual:

 Permite que las personas desarrollen sus ideas, proporcionen alternativas de solución

 Obliga a formular modelos de acciones que contrarresten lo que se prevea para el futuro, pero al mismo tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo curso de acción por demasiado tiempo sin efectuar los cambios necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo

 Contribuye a dar solución a los problemas que requieren una solución más rápida, así como entender las necesidades fundamentales

 Permite simular el futuro en papel, esto quiere decir, que los directivos pueden realizar modelos y ejercicios que les permiten ver lo que funcionará, así como las posibles fallas y corregirlas antes de que éstas se presenten

 Ayuda a ver a la organización en forma global, como un sistema integrado por subsistemas o departamentos, para enfocar la atención en asuntos especiales, para cada una de las áreas

 Favorece a la observación en la forma de actuar de los empleados en el desempeño de sus funciones, así como, la innovación, creatividad y conocimiento que éstos apliquen en su trabajo. Siendo muy importante, la motivación y estímulos otorgados a los trabajadores

 Admite enfocar la atención de la dirección en los asuntos clave y no en los menos importantes; ya que esto es de suma importancia para tomar una mejor decisión

En una buena planificación estratégica, deben establecerse objetivos específicos que permitan a diferentes departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la organización en unificar los logros de éstos, porque a su vez, logrará la meta de la empresa en general.

Esto facilita ver las oportunidades y riesgos futuros. Aquí es muy importante la visión e intuición que tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo a una evaluación previa de la situación de la empresa.

Ofrece pautas para la formulación de objetivos, para que puedan tomarse decisiones de acuerdo con las metas y estrategias, ya que si no se tuviera un programa de planificación, sería muy difícil tomar la mejor alternativa de solución.

La planificación, debe tener relación con otras funciones directas, ya que se puede tener un programa de planificación, pero éste proporciona los resultados esperados si se cuenta con el personal directivo que tenga la habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho programa.

Los beneficios de la planificación estratégica son muchos, entre ellos, ayuda a comunicar a todos los miembros de la organización, los objetivos y metas trazadas, así como las actividades y curso de acción a seguir para lograrlos.

Además se debe impulsar al trabajador, haciéndole saber lo importante que es él para la empresa, motivarlo, tratarlo con un lenguaje adecuado para que entienda lo que se le pide, así como capacitarlo para que logre un desempeño cada vez mejor y así lograr su participación, aportación de ideas, creatividad a través de la confianza que se le debe brindar; para que exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptación más fácil a los cambios.

 Clarificar su futura dirección y proveer una visión para el futuro

 Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los recursos

 Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias futuras

 Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de decisiones

 Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de conocimientos

 Proveer oportunidades para la consulta pública

 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente

 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia

 Fomenta la planificación y la comunicación interdisciplinarias

 Asigna prioridades en el destino de los recursos

 Constituye el puente con el proceso de planificación táctica a corto plazo

 Obliga a los ejecutivos a ver la planificación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos

Cuando se lleva a cabo una planificación adecuada los objetivos o metas se logran de una manera más fácil y con resultados efectivos.

Finalmente, se puede afirmar que la planificación contribuye a manejar la incertidumbre del futuro, es decir, contribuye a anticiparse a los problemas, lo que conlleva al directivo a dar soluciones oportunas, además reduce la posibilidad de cometer errores con sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados en forma muy cuidadosa y brinda a los gerentes lineamientos lógicos y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.

La principal desventaja de la planificación estratégica es la gran inversión de tiempo, personal y dinero, puesto que algunas empresas utilizan personal especializado en planificación, para formular estrategias, ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos costos de investigación de mercados, costos de adiestramiento de personal, entre otros.

La empresa pequeña que no tiene un departamento dedicado a la planificación no puede seguir el proceso sistémico de planificación estratégico. No obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos.

La utilidad práctica de la planificación estratégica se cuestiona, porque se debate si resulta apropiado formalizar las actividades relacionadas con la concepción de la estrategia, debido a que la formalización de los procedimientos estratégicos ha limitado la habilidad de los gerentes de pensar estratégicamente.

Otro elemento cuestionado es el plan estratégico, el cual provee de un marco operacional que permite a la organización disfrutar de las ventajas competitivas, y contribuye a su mejoramiento.

Mintzberg, 1994, plantea que prestar demasiada atención al plan pudiera realmente obstruir la acción en lugar de promoverla. En este sentido, Schroeder, 1992, señala que esta es la razón por la cual el plan debe diseñarse con atención específica a los detalles asociados con su implementación, paso de importancia crucial. Por consiguiente, este autor advierte que el plan estratégico debe verse como un instrumento que evoque acción dentro de la organización, “un documento vivo” que guíe la organización de manera poderosa.

El propio Mintzberg, 1994, al enumerar los peligros de la planificación estratégica organizacional, también se refiere al plan:

 La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planificación a un planificador

 Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planificación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del personal

 Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo

 Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planificación de la mayoría del personal de línea

 Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo

 Descuidar el fomento de un clima en la organización que favorezca a la planificación

 Asumir que la planificación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración

 Inyectar demasiada formalidad al sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y simplicidad, y restringe la creatividad

 La alta dirección omite la participación de los jefes de departamento y divisiones en la revisión de los planes a largo plazo que han desarrollado

 El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales ante la toma de decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales

A estos peligros debe agregarse la reiterada y considerada limitación principal, advertida por Porter, 1995, al plantear hace más de 15 años que la planificación estratégica, en la mayoría de las organizaciones, no ha contribuido al pensamiento estratégico. No obstante, en su opinión la respuesta no es abandonar la planificación; porque, la necesidad de la planificación estratégica nunca fue mayor que en el presente.

En este sentido, Porter, también asevera que algunas organizaciones han dado los primeros pasos en torno a repensar y reformar este proceso, mientras otras organizaciones han transformado la planificación estratégica en la disciplina gerencial vital que necesita ser.

Lo que sí parece incuestionable y compartido por algunos autores es el planteamiento de Porter en relación a que los enfoques tradicionales de la planificación estratégica son incapaces para orientar las necesidades de planificación en entornos competitivos dinámicos como los actuales.


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