BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

CLUSTERS Y COMPETITIVIDAD

Mauricio Igor Pecina Rivas




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I.4 Competitividad Empresarial

Cadena de valor

Se puede concebir a la empresa como una cadena de valor compuesta de una serie de distintas actividades de creación de valor. Es posible clasificar estas actividades de creación de valor como primarias y de apoyo.

Las actividades primarias de una firma tienen que ver con la creación del producto, su comercialización y entrega a los compradores, así como con el apoyo técnico que se ofrece a los consumidores después de la venta del producto.

Las actividades de apoyo proporcionan los insumos necesarios para realizar las actividades primarias de producción y marketing. Por ejemplo, están: la administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos. En un cluster deben de existir empresas que formen parte de los distintos eslabones de la cadena de valor. En la región zapatera de León por ejemplo, existen como centro de dicho cluster las empresas fabricantes y distribuidoras de calzado, pero también se encuentran los proveedores de materias primas como cuero, textiles, materiales sintéticos, etc., también las universidades e institutos de capacitación para el trabajo o para la formación de los cuadros administrativos están vinculados y por lo tanto especializados para brindar el apoyo que las empresas del sector requieren. También existen otras empresas de apoyo tales como los transportistas, almacenadotas, bancos e instituciones de seguros, cuyo respaldo es fundamental. Por último se encuentra el gobierno, cuyo trabajo es facilitar la infraestructura y el marco legal para que todo lo anterior se pueda llevar a cabo correctamente.

Competencias clave

El término competencia clave se refiere a las aptitudes, propias de una empresa, cuya imitación es prácticamente imposible. Estas habilidades pueden existir en cualquiera de las actividades de creación de valor de la firma, bien sea la producción, el marketing, la investigación y desarrollo, los recursos humanos y la administración general. Las competencias clave permiten que la empresa reduzca los costos de creación de valor y/o lleve a cabo esta creación en forma tal, que sea posible un precio superior. Para conseguir alcanzar alguna competencia clave, las empresas forman sus propios recursos humanos, especializándolos en las áreas específicas de la empresa, o los buscan en el mercado laboral, lo cual es más sencillo cuando en la región donde se ubica la empresa existen otras empresas que realizan actividades relacionadas o parecidas a las de esta primera. Tomando nuevamente el tema de los centros de desarrollo tecnológico, como el de Bruselas, las empresas que se localizan en la zona pueden encontrar más fácilmente personal capacitado e intercambiar u obtener información básica que un centro de investigación aislado en un país sin otros organismos similares.

Economías de localización

Se puede definir como economía de localización, a las que surgen a partir del desempeño de una actividad relativa a la creación de valor, en la ubicación óptima para dicha actividad, en donde sea que se encuentre, si lo permiten las barreras comerciales y los costos de transporte. Uno de los resultados de las economías de localización en las empresas es la formación de una red global de actividades de creación de valor, con diferentes etapas de la cadena de valor dispersas en aquellos sitios del mundo en los que se incrementa al máximo el valor agregado o en donde los costos por creación de valor se reducen al mínimo. En teoría, la empresa que construye economías de localización, mediante el establecimiento de cada una de sus actividades de creación de valor en su ubicación óptima, debe obtener una ventaja competitiva frete a otra que establece todas sus actividades de creación de valor en un sitio. Las ventajas de costo relativas al abastecimiento del mercado global desde una sola ubicación, serán más significativas cuando el sitio es óptimo para desempeñar la actividad particular de creación de valor.

Como un ejemplo de economía de localización tenemos el “silicon valley” mexicano, localizado en El Salto, Jalisco, en donde se ubican empresas que realizan los últimos procesos de armado en la fabricación de equipo de cómputo y algunos otros dispositivos electrónicos de alta tecnología. El diseño de los aparatos se lleva a cabo en algún país desarrollado, los procesos de fabricación de alto valor agregado se llevan a cabo en otros países, como Taiwán, donde el promedio de educación es más alto, reservando para países como México las actividades que no requieren altos niveles de educación como es el ensamblado final de los aparatos.

Curvas de experiencia

La curva de experiencia se refiere a las reducciones sistemáticas en los costos de producción, que acontecen durante la vida de un producto. Los efectos del aprendizaje se refieren al ahorro de costos debido al aprendizaje que se adquiere por medio de la repetición de una actividad, por ejemplo, la productividad de la mano de obra se incrementa con el tiempo, sin embargo, llega un momento en que la productividad se mantiene constante en el tiempo y las variaciones positivas se deben a las economías de escala. Descender por la curva de experiencia permite que la firma reduzca sus costos de creación de valor.

La curva de experiencia es más fácilmente alcanzable cuando se invierte menos tiempo en el aprendizaje de cierta habilidad. Cuando en una empresa se contrata personal nuevo sin los suficientes conocimientos previos sobre una tarea determinada, debe de pasar un tiempo antes de alcanzar los resultados esperados en cuestión de productividad, sin embargo, es posible reducir el tiempo del aprendizaje cuando el factor humano cuenta con experiencia previa en la actividad. Algunos elementos de los índices de competitividad incluyen aspectos relacionados con la posibilidad de encontrar mano de obra capacitada, así como la calidad y el número de los institutos de capacitación.

Economías de escala

El término economías de escala se refiere a las reducciones del costo unitario que se logran mediante la producción de grandes volúmenes de un producto determinado. El origen de las economías de escala se encuentra en la posibilidad de distribuir los costos fijos en un gran volumen. Otra fuente de las economías de escala consiste en la capacidad de las grandes firmas para emplear equipo o personal cada vez más especializado. Esta teoría tiene su origen en Adam Smith.

Las firmas armadoras automotrices alcanzan economías de escala cuando ubican una planta en una región que les ofrece ventajas competitivas, tales como el acceso a proveedores que pueden surtirles sus requerimientos en tiempo y forma, también cuando cuentan con medios de comunicaciones y transportes eficientes, por ejemplo: carreteras, puertos y aeropuertos y cuando el gobierno ofrece certeza jurídica y estabilidad macroeconómica y política. Como parte de su estrategia, las empresas del sector automotriz están especializando sus plantas armadoras de manera que sólo elaboren unos pocos tipos de vehículos en cada una de ellas. Así reducen los costos de capacitación, grandes almacenes con miles de números de partes distintos, cambio de moldes, etc.

Justo a tiempo

La filosofía básica de los sistemas justo-a-tiempo (JIT) es economizar en los costos de mantenimiento de inventario haciendo que los materiales lleguen a la planta manufacturera justo a tiempo para entrar al proceso de producción y no antes. El principal ahorro viene de acelerar el movimiento de los materiales en existencia; esto reduce los costos de mantenimiento de un inventario, tales como el costo de bodegas y almacenamiento. Bajo un sistema de justo a tiempo, las partes entran al proceso de manufactura inmediatamente; no son almacenadas. Esto permite que los insumos defectuosos sean localizados inmediatamente.

El sistema JIT fue desarrollado por la empresa automotriz Toyota a lo largo de 20 años de intentar mantener y acrecentar sus niveles de producción, reduciendo al mismo tiempo sus inventarios y forzando a sus proveedores a surtirle en lotes pequeños en lugar de grandes volúmenes de materia prima. El resultado fue una cadena de empresas que trabajan bajo el mismo sistema, en una zona geográfica donde no distan más de 200 Km., entre unas y otras. Hoy Toyota es uno de los mayores fabricantes de automóviles en el mundo, con unos costos de fabricación menores que los de sus competidores norteamericanos y con unos resultados financieros mucho mejores que los de ellos. A pesar de que estas empresas ubicadas en el norte de los Estados Unidos tienen también un sistema justo-a-tiempo, este sistema no se lleva a cabo con la misma eficiencia de los japoneses, ya que hay algunos casos en los que proveedores del centro de la república mexicana surten a las armadoras en Detroit, Michigan, a casi tres mil kilómetros de distancia.

Sinergia

Una característica de las organizaciones es su capacidad para desarrollar un efecto sinérgico, es decir, la manera como en el resultado de una organización pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. De modo global, los recursos materiales, financieros y humanos generan riqueza a través de la sinergia organizacional. La perspectiva sistémica muestra que la organización debe administrarse como una totalidad compleja. El presidente de una organización debe ser un experto en totalidad y no simplemente un coordinador general de diversas áreas.

De la misma manera, diversas organizaciones actuando conjuntamente pueden provocar un efecto sinérgico, aun siendo competidores directos uno del otro. Uniendo esfuerzos pueden por ejemplo lograr reducir costos de producción o compras al realizar funciones conjuntamente. Otros ejemplos los tenemos en la creación de cadenas productivas, administración de la logística y el desarrollo tecnológico. Cuando varias empresas de actividades similares se encuentran en una región geográfica, crean un efecto sinérgico en el área comercial por ese sólo hecho, aun sin necesidad de entrar en vinculación estrecha. Sucede que los clientes, proveedores o empresas que tienen algo que ver con el negocio saben donde tienen mayores posibilidades de encontrar lo que necesitan, a veces pueden encontrar bastantes opciones y entonces pueden darse el lujo de escoger entre varias de ellas. Sucede esto desde el nivel micro, en el que en una calle se pueden encontrar varios productores o distribuidores de un producto, tal como sucede en el centro de las grandes ciudades de México, hasta el nivel macro en que países enteros se distinguen por la producción de un artículo, por ejemplo Suiza con su producción de chocolates.

Benchmarking

Es el proceso de identificar las mejores prácticas, comparando la productividad en áreas específicas dentro de una compañía con la productividad de otras organizaciones dentro y fuera de la respectiva industria. La práctica del Benchmarking requiere un gran esfuerzo y apoyo por parte de la alta administración de las empresas. Áreas como la administración de recursos humanos y marketing son dos en las que se da constante el intercambio de información entre los participantes.

Por medio de encuentros entre especialistas de distintas empresas, puede darse un intercambio favorable de experiencias, de manera que una negativa que pudo haber tenido una empresa con un proveedor puede ser tomada en cuenta por otra organización para no repetirlo. De la misma manera, pueden intercambiarse experiencias favorables sin revelar secretos competitivos de cada organización.

Integración horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. En algunas ocasiones estas fusiones entre empresas se hacen de manera paulatina, primero se crea una joint venture o coinversión en la que las dos empresas controlan a una tercera nueva, para adquirir experiencia y darse a conocer en el mercado, para posteriormente la empresa que adquiere, en muchos casos extranjera, entra por completo al mercado.

La integración horizontal no siempre llega al nivel de una fusión como el caso de Chrysler y Mercedes Benz, ya que se dan casos en que las empresas que comparten intereses comunes se asocian para conseguir un fin determinado, por ejemplo, algunas empresas del sector automotriz se han asociado para intercambiar tecnología, tal es el caso de Ford y Toyota.

Integración vertical

Integración vertical hacia delante: Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas.

Integración vertical hacia atrás: Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

Ventaja competitiva de una nación

En 1990, Michael Porter, publicó los resultados de un trabajo de investigación, cuyo objetivo era determinar el motivo por el que ciertas naciones tienen éxito y otras fallan dentro de la competencia internacional. La idea esencial era explicar por qué una nación llega a alcanzar el éxito internacional en una industria particular.

Porter sostiene que existen cuatro atributos principales de una nación que moldean el contexto en el que las empresas locales compiten, y estos atributos promueven o impiden la creación de una ventaja competitiva. Éstos son:

Dotación de factores, condiciones de la demanda, industrias conexas e industrias de apoyo, y Estrategia, estructura y rivalidad de las firmas. Existen además dos factores que pueden influir en estos cuatro elementos de manera importante: la oportunidad y el gobierno.

Para Porter existen diversas interrelaciones entre los factores básicos (recursos naturales, clima, ubicación y demografía) y los factores avanzados (infraestructura de comunicaciones, la mano de obra refinada y calificada, los recursos de investigación y los conocimientos tecnológicos)

Los estudios de Porter han sido tomados como referencia para realizar lo que hoy son los índices de competitividad, los cuales se analizarán más adelante. Actualmente gobiernos en todos los niveles y grandes empresarios toman los resultados de los estudios de Porter para tratar de aplicarlos en sus regiones, en muchos casos para conformar clusters productivos.

Clusters

Son espacios geográficos conformados por municipios, regiones, estados o hasta países, que comparten características comunes que los identifican, tales como culturales, económicas y sociales. Dentro de estas regiones encontramos compañías interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios e instituciones asociadas en un campo particular. Los clusters crecieron porque incrementan la productividad con la que las compañías pueden competir. El desarrollo de los clusters es una tarea importante para gobiernos, compañías y otras instituciones.

Este concepto tiene su origen en los distritos industriales de Alfred Marshall , pero fue Becattini quien lo reutilizó para describir y analizar el éxito de los conglomerados industriales en Italia en la era moderna; sin embargo correspondió a Michael J. Piore y Charles F. Sabel, a través de su “Second Industrial Divide” de 1984, dar a conocer al mundo el éxito de algunas regiones de Italia a través de distritos industriales. “Piore y Sabel utilizan el concepto de conglomerado para referirse a los distritos industriales del norte y centro de Italia, al distrito industrial del vestido de la ciudad de Nueva York, al de Lyon en Francia, etcétera. Aseguran que, en estos distritos, las pequeñas empresas crearon una compleja red de competencia y cooperación, fuerzas antagónicas que constituyen el cluster moderno. Dentro de estos distritos industriales hay instituciones que facilitan la producción de las empresas: asociaciones para el comercio, uniones, cooperativas para la compra de materiales, marketing regional de productos, crédito seguro en términos favorables para los miembros de esas organizaciones, etcétera.”

“Resulta necesario conocer cómo es que este tipo de concentraciones empresariales resuelven el problema de la competencia para dar paso al de la cooperación –y a la inversa–, en un proceso en el que se pone en juego el futuro de la empresa individual.

Michael Porter, quien desarrolló a profundidad el concepto de competitividad empresarial, asegura que ésta no puede ser comprendida viendo la empresa como un todo; hay que considerarla en sus partes y actividades discretas que desempeña, partiendo del diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Porter sugiere estudiar la cadena de valor, en la cual están involucrados una serie de procesos y de empresas. Estas cadenas de valor reflejan la historia, las estrategias y los éxitos de las empresas. En la cadena de valor de Porter se encuentra la esencia de la subcontratación como estrategia de organización industrial y del cluster. Michael Porter introdujo por primera vez el concepto de cluster para explicar agrupamientos industriales competitivos en Dinamarca, relacionados con las industrias inmobiliarias, de la pasta y del papel en Suecia; de la industria de la moda en Italia, etcétera. Asegura que estos agrupamientos son una característica fundamental de las economías nacionales avanzadas. Porter atribuye gran importancia al desarrollo tecnológico como factor clave en la competitividad de las empresas y para el desarrollo del cluster. Según este autor, los clusters afectan la competencia en tres amplias direcciones: primera, por el crecimiento de la productividad de las compañías establecidas en el área; segunda, por el manejo, dirección y movimiento de la innovación, la cual soporta el crecimiento futuro de la productividad; y tercera, por el estímulo a la formación de nuevos negocios, que expanden y fortalecen el cluster. La integración de clusters en los mercados internacionales se realiza a través de los encadenamientos mercantiles globales. Las exportaciones de estos conglomerados incrementan cada vez más los ingresos de divisas en las economías nacionales. La integración del cluster se basa en dos tipos de cooperación interempresarial. La primera se da a través de la subcontratación, cuyo resultado es un tipo de cooperación vertical. La segunda se obtiene de manera horizontal a través del intercambio de información; por el desarrollo del aprendizaje tecnológico que va de empresa a empresa a través de los nexos familiares o las relaciones de amistad obtenidas en la escuela; o bien a través de los organismos empresariales regionales. ”

“La creciente segmentación de los procesos de producción a escala mundial ha generado el fenómeno de la maquila o empresa subcontratista. La enorme diversidad de partes y componentes con que se forman las manufacturas de hoy ha hecho crecer los costos financieros, a los que se agregan los rendimientos decrecientes por administrar tan voluminosa cantidad de mercancías. En consecuencia, la subcontratación surge como una respuesta empresarial para hacer frente a la rigidez de la integración vertical. La dispersión de la producción por todo el mundo –en busca de menores costos y mayores utilidades- se basa en la existencia de fuerza de trabajo barata, localizada en los países receptores de las grandes empresas filiales. La práctica de subcontratación conduce, de acuerdo con estos autores, hacia un mayor equilibrio industrial porque transfiere costos, conocimientos tecnológicos (no en todos los casos) y beneficios para las empresas participantes. En los hechos, este esquema de organización industrial y empresarial combina la producción a escala con la producción flexible. Esta estrategia de organización descansa en la necesidad de desincorporar los procesos de producción que representan costos adicionales para la empresa grande, lo cual ha generado cambios radicales en el mercado, en la organización de la empresa y en el cambio tecnológico. En la práctica, la subcontratación industrial ha creado la columna vertebral de los encadenamientos industriales y comerciales que actualmente se registran en el ámbito global. Esta forma de organización empresarial destaca la necesidad de aceptar subcontratos cuando menos por tres razones: 1) para incrementar segmentos del mercado o nichos de mercado; 2) para mantener un equilibrio tecnológico en sus procesos de producción a través de la calidad y justo a tiempo; y 3) para configurar una estructura de costos capaz de equilibrar la rentabilidad de la empresa. Es una forma de encadenamiento interindustrial e intraindustrial cuyo fin es hacer más rentable la empresa para reducir su vulnerabilidad al producir y comercializar en forma aislada. Tales formas de operar generan contactos horizontales y verticales entre empresarios de distintas ramas industriales. No obstante, la mayoría de las veces, la subcontratación es una lógica de relación vertical de flujo de mercancías, partes y componentes, y contribuye, por un lado, al intercambio de información y habilidades en la organización de la empresa, entre otros aspectos de importancia, y por otro, a formar clusters o agrupamientos industriales. Muchos contratistas transfieren a subcontratistas conocimientos en la organización de la producción, el aseguramiento de calidad y la logística, porque tienen un fuerte interés propio en recibir insumos impecables a un costo razonable y en un suministro fiable. Por el contrario afirman que, en muchos aspectos, la empresa grande tiene la ventaja respecto de las empresas subcontratistas debido a su poder negociador en cuanto a uso de tecnologías; la posibilidad de enfrentarlas entre sí para bajar costos de insumos, lo que al final se traduce en que la empresa contratista se queda con la mayor parte de las ganancias. Subcontratar procesos proviene también del hecho de que las empresas pequeñas pagan salarios más bajos, confrontan menos conflictos sindicales y por lo general respetan menos las normas ecológicas que se exigen a las grandes empresas. ”

“Bianchi clasifica en tres los clusters italianos: los embrionarios, que se localizan en el sur y están orientados a los mercados locales; los consolidados, que requieren activar mecanismos de innovación para reducir costos; y los maduros, con un alto grado de capacidad endógena para la innovación. Para América Latina, Altenburg y Meyer-Stamer proponen una tipología de clusters con tres características distintas: los de sobrevivencia, compuestos por microempresas y pequeñas empresas que generan productos de consumo de baja calidad para los mercados locales, tienen un bajo grado de especialización y cooperación y una pobre especialización de fuerza de trabajo; los clusters que producen para el consumo masivo, que prosperaron en la etapa de industrialización sustitutiva de importaciones, cuya producción la destinaban al mercado nacional; y los clusters proveedores de las empresas transnacionales. Los clusters de sobrevivencia se desarrollan en áreas pobres y se dedican a la fabricación de zapatos, muebles, ropa, entre otros productos y servicios. Estos clusters coinciden con la clasificación de Bianchi sobre los clusters embrionarios del sur de Italia, y se localizan en muchas regiones de América Latina: San Mateo Atenco y San Francisco del Rincón en México; Sarchí en Costa Rica; Gamarra en Perú, etcétera. Altenburg y Meyer-Stamer encontraron prácticas de imitación entre sus promotores, bajos niveles educativos y de confianza, así como pobres mecanismos para recibir contratos que fortalezcan los beneficios de los clusters. Los autores aseguran que la cultura de la imitación genera capacidades empresariales pero también actitudes oportunistas y predatorias dentro del cluster.

Los clusters que producen masivamente para el mercado nacional se constituyen por medianas y grandes empresas con buena organización administrativa y capacidad tecnológica; producen desde ropa y calzado hasta muebles. Pueden identificarse en los valles de Itajai y Sinos –donde se desarrolla la industria del calzado– en Brasil; en León, Guanajuato –también en la industria del calzado–, y en Guadalajara, Jalisco, en México. Altenburg y Meyer-Stamer aseguran que estos cluster se caracterizan por la escasa innovación tecnológica, con excepción de sus proveedores, a quienes les compran maquinaria automatizada con tecnología de punta. Entre otros problemas a que se enfrentan estas agrupaciones se encuentran las regulaciones burocráticas para exportar, adquirir el aprendizaje interactivo, fomentar la cooperación interempresarial, obtener la certificación internacional para sus procesos de producción, así como capacitar la mano de obra para operar las máquinas computarizadas. Los clusters constituidos alrededor de las empresas transnacionales realizan un conjunto de actividades más complejas tecnológicamente, tales como el ensamble y la fabricación de piezas para la industria electrónica y automotriz. Las agrupaciones de proveedores que abastecen a estas filiales de empresas usualmente están conectadas con los mercados globalizados. Dado el nivel tecnológico con que operan, existen muchas barreras para la entrada de las empresas locales en la calidad de proveedoras o subcontratadas.”

Los principales beneficios de agruparse son los siguientes:

- Sobrevivir en la Globalización

- Generar mayor valor agregado

- Disponer de mayor poder adquisitivo

- Ejercer poder de negociación en los mercados

- Acceder a nuevos mercados

- Retos de los Clusters en economías pequeñas

- Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios

- Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo

- Incentivar la investigación para el desarrollo empresarial

- Fortalecer la cooperación con el sector académico en si mismo

- Aprender y cooperar para mejorar el desempeño de un sector

Pasar a formar parte de un cluster implica un cambio drástico en la forma tradicional de hacer negocios. Comienza con abrir la puerta a quienes tradicionalmente se considera la competencia. En algunos casos puede suceder que algún pedido recibido por una pequeña empresa no puede ser surtido debido a que no se tiene la capacidad suficiente de producción, el participar en un cluster implicaría tener un mejor contacto con empresas de giros similares, un número amplio de proveedores especializados en un producto o sector industrial específico, y clientes quienes saben donde conseguir lo que necesitan cumpliendo con sus especificaciones de calidad, precio, entrega, etc.

Las principales fortalezas de un cluster son las siguientes:

Lograr la estandarización de los productos.

Suscripción de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la producción.

- Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad).

- Menor costo unitario de los insumos.

- Mejor manejo del servicio de logística.

- Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones.

- Manejo descentralizado, pero eficiente de la información.

- Mayor nivel de desarrollo y de competitividad.

- Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

- Modelos de Cadenas Productivas

- Distritos o Parques Industriales

- Encadenamiento Productivo

“Desde la perspectiva de Messner, en el mercado internacional ya no hay empresas aisladas que compitan en forma descentralizada, en su lugar se han constituido agrupamientos industriales de empresas organizadas en redes, cuya dinámica de desarrollo depende en lo fundamental de la eficiencia de su localización industrial. Estos agrupamientos requieren instituciones educativas y de innovación y desarrollo, sistemas de información tecnológica y organizaciones privadas sectoriales, entre otros elementos, pues al participar en las redes de colaboración la empresa contribuye a reforzar la sinergia del medio”.

Al respecto, el Dr. Ballina Ríos menciona lo siguiente: “En la medida en que las empresas y las organizaciones rompan o flexibilicen sus estructuras y relaciones, pierden los límites interorganizacionales o interempresariales, entre los mecanismos de gestión y restructuración de las empresas y organizaciones, así como una amplia gama de acuerdos de colaboración como fusiones, consorcios, alianzas estratégicas (joint venture), concesión de licencias, patentes y marcas, acuerdos de fabricación, aprovisionamiento y marketing. Estas nuevas redes estarán formadas por constelaciones de empresas vinculadas entre sí: por alianzas estratégicas de organizaciones burocráticas y no burocráticas; por redes de organizaciones civiles para la realización de tareas sociales; por conglomerados de organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales con asociaciones de empresas, para reconstruir las zonas del mundo más afectadas ecológica, económica y socialmente.”


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