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IMPLEMENTACIÓN DE TABLEROS DE CONTROL (INDICADORES) EN EL ÁREA DE MEJORA CONTINUA EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA

Alejandro Pérez Cortés y José Bernardo Parra Victorino



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ALCANCES Y LIMITACIONES.

El alcance es desarrollar un sistema de cómputo enfocado a empresas del ramo industrial automotriz que utilice técnicas de mejora continua para sus procesos productivos, y que utilicen este sistema como apoyo para el control de diversos tipos de desperdicios y retrabajos en los diversos turnos con los que cuente la empresa.

Los usuarios del sistema serán, por un lado, los supervisores de cada turno, como aquellos que proporcionen la captura de la información en las áreas de producción de la empresa (Metal-Mecánica, Uretanos y Pintura) y por el otro lado el gerente de planta, el gerente de calidad y el gerente de producción como usuarios que verifican los resultados ingresados por los supervisores.

Como limitaciones se puede considerar la resistencia al uso de nuevos sistemas. Inevitablemente este es un problema al que se enfrentan los sistemas computacionales. La forma en que se combate esta limitación es haciendo sistemas óptimos y funcionales que faciliten en verdad, el trabajo de las personas.

El presente proyecto puede tener una mejora para la toma de decisiones, a través del modelo de “Meta planeador” basado en Memoria Organizacional (Parra Bernardo, Raúl Morales y Efrén Osorio, 2008), de tal manera que el sistema pueda proporcionar alternativas de solución desde antes que ocurran situaciones de riesgo. Sin embargo, el alcance actual del presente proyecto, únicamente llega hasta el Tablero de Control con reportes.

OBJETIVO.

OBJETIVO GENERAL.

Mejorar mediante un proceso sistematizado que involucra el uso de tableros de control y tecnologías móviles, las decisiones de retrabajos y mejora continua en la empresa “Johnson Controls” para reducir el tiempo en la toma de acciones correctivas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

• Integrar los diferentes sistemas con los que actualmente cuentan las empresas del ramo automotriz, en uno solo, que cubra todas las necesidades de información.

• Estandarizar la forma en la que se manejan las herramientas del JCMS mediante el uso de tecnologías informáticas e inalámbricas.

• Facilitar el proceso de registro de retrabajos y producción diaria.

• Evitar problemas de recaptura al momento de crear gráficas.

• Reducir los tiempos de respuesta para la toma de acciones correctivas y/o preventivas.

HIPÓTESIS.

Si se mejora la toma de decisiones en el área de Calidad de una empresa de Manufactura, permitiendo obtener un monitoreo eficiente a través de reportes confiables y estadísticos de Control de Retrabajos y Desperdicio, entonces se atenderán con oportunidad los problemas que se presenten en un entorno industrial de producción, utilizando tecnologías móviles y de agentes.

1.1 ANTECEDENTES.

La empresa Johnson Controls ha adoptado diversas estrategias para consolidarse en el mercado mundial del sector automotriz. Entre dichas estrategias están:

• Certificación en la norma ISO 9000 (Conjunto de normas de calidad y gestión continua de calidad).

• Certificación en la norma ISO 14001 (Política ambiental)

• Creación de sus propios sistemas: JCMS (Johnson Controls Manufacturing System) y BOS (Business Operating System).

• Adopción de algunas filosofías como Kaizen (Mejora continua) y actualmente EAD’s (Equipos de Alto Desempeño).

• Poka-Yoke (a prueba de errores) procesos destinados a evitar errores, (Nikkan Kogyo Shimbun, 1987).

• Trabajo Estandarizado en las diferentes áreas de la planta.

• TPM (Mantenimiento Total Productivo)

• Cinco S’s, técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples:

 Seiri: Organización. Separar innecesarios

 Seiton: Orden. Situar necesarios

 Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad

 Seiketsu: Estandarizar. Señalizar anomalías

 Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando (Zamidio Biskaia, 2003).

• Kaizen (Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo, KAISEN significa un mejoramiento continuo que involucra a todos –gerentes y trabajadores por igual) (Imai, Masaaki, 1996).

• Solución de problemas en la producción y retrabajos.

• QCO (SMED o Cambios Rápidos)

• Kankan (término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción)

Una importante área de la empresa es Mejora Continua, ya que se encuentra dentro de BOS en el Sistema Operativo de Manufactura (MOS).

Mejora Continua es el área encargada de liderar la consolidación de la cultura de mejora continua en la planta, generando sinergia entre todos los departamentos. Impulsa el uso y la implementación de las herramientas tales como: BBP (Best Business Practices), Six Sigma y Lean Manufacturing. Esta última maneja la administración de las herramientas del JCMS. Dichas herramientas son:

• Cultura y conciencia

• Administración visual

El JCMS maneja un conjunto de herramientas. Para cada una de ellas se realizan reportes semanales basadas en registros de diferentes Indicadores de desperdicio, que son registrados semanalmente. Dicha información es procesada a través de archivos de Excel y se realizan determinadas gráficas que son presentadas y evaluadas semanalmente.

La empresa necesita un sistema que le permita un fácil y mejor manejo de los indicadores de desperdicio evaluados semanalmente. Los reportes se realizan semanalmente por medio de tres niveles de equipos, los cuales pueden ser: EAD (Equipo de Alto Desempeño), EMC (Equipo de Mejora Continua) y EARP (Equipo de Alto Rendimiento Productivo).

El jefe de Mejora continua necesita una serie de reportes como son el Programa de Auditorias Cruzadas, “Trend-pareto”, “Action Plan” y gráfica de radar de toda la planta, por equipo, por herramienta, por plataforma, por área, etc., así como concentrados de resultados de las gráficas anteriores. También se requieren los módulos para asignar turnos y semanas laborables a los equipos; crear y deshabilitar equipos; crear y deshabilitar plataformas y áreas; modificar las herramientas que se aplican a los equipos; modificar los objetivos sin que estos se pierdan, es decir, asignar nuevos objetivos; hacer cambios a las auditorias, cambiando las preguntas. Una vez que se llevan a cabo semanalmente las auditorias, se procede a su evaluación, y en los casos donde se obtenga un valor por debajo de lo esperado o mínimo se realizan juntas en donde se determina el camino o acción que se tomará para solucionar este problema.


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