BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

IMPLEMENTACIÓN DE TABLEROS DE CONTROL (INDICADORES) EN EL ÁREA DE MEJORA CONTINUA EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA

Alejandro Pérez Cortés y José Bernardo Parra Victorino



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2.2.2 Diagramas de Pareto.

Más de 80% de la problemática en una organización es común, es decir, se debe a problemas, causas o situaciones que actúan de manera permanente sobre el proceso. Sin embargo, en todo proceso existen unos cuantos problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemática global de un proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto (Alberto Núñez, 2010) que es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes. La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se den “palos de ciego” y se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información aportados por un análisis de Pareto, se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto. En este sentido, el diagrama de Pareto encarna mucho de la idea del pensamiento estadístico.

La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. El nombre del principio es honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1834-1923), quien reconoció que pocas personas (20%) poseían gran parte de los bienes (80%), y afirmaba: pocos tienen mucho, y muchos tienen poco. Fue Joseph Juran, uno de los clásicos de la calidad de la primera generación que desempeñó un papel crucial en el movimiento mundial por la calidad, quien reconoció que el principio de Pareto también se aplicaba a la mejora de la calidad; como ejemplo mostraba la clasificación del tipo de defectos de los diferentes productos, donde había unos cuantos que predominaban. A la representación gráfica de la frecuencia de esos defectos le llamó diagrama de Pareto, que siendo justos debería llamarse diagrama de Juran. En los últimos años se ha evidenciado que el diagrama de Pareto puede aplicarse en casi toda actividad.

A continuación se analizará un ejemplo de implementación de Diagramas de Pareto utilizado en una zapatería que tiene problemas en la producción de cierto tipo de botas, para ello se analizará el problema, desde varios niveles:

Pareto para problemas de primer nivel. Al representar datos de los problemas que se presentan en una zapatería por medio de una gráfica, en la que las barras se ubiquen de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo con la frecuencia, se obtiene el diagrama de Pareto de la Figura 2.6, donde la escala vertical izquierda está en términos del número de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La línea arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la gráfica se aprecia que el defecto de piel es el más importante. En este defecto se debería centrar un verdadero proyecto de mejora que trate de encontrar las causas de fondo.

Pareto para causas o de segundo nivel. Lo que sigue es no precipitarse en sacar conclusiones del primer Pareto, ya que al actuar precipitadamente podrían obtenerse conclusiones erróneas; por ejemplo, una posible conclusión sería la siguiente: el problema principal se debe en su mayor parte a la calidad de la piel, por lo que se debe comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores. Sin embargo, es frecuente que las conclusiones reactivas y “lógicas” sean erróneas. Por esto, después del Pareto para problemas el análisis debe orientarse exclusivamente hacia la búsqueda de las causas del problema principal. Para ello hay que preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, máquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias, se estarán localizando pistas específicas sobre las causas más importantes del problema vital.

En el caso de las botas, lo que se hizo fue clasificar o estratificar el defecto de reventado de piel de acuerdo con el modelo de bota, y se encontraron los siguientes datos:

Modelo de BotaDefecto de Reventado de PielPorcentaje51222560.98%5078021.68%5016417.34%Total369100.00%

Si se representa esto en un diagrama de Pareto de segundo nivel se obtiene la gráfica de la Figura 2.7 en la que se observa que el problema de reventado de piel se presenta en el modelo de bota 512, y que en los otros modelos es un defecto de la misma importancia que las otras fallas. Aquí más que pensar en que los defectos de reventado de piel se deban en su mayor parte a la calidad de la piel, es mejor buscar la causa del problema exclusivamente en el proceso de fabricación del modelo 512.

Cabe aclarar que para que el análisis por modelo que se hizo sea útil es necesario que la frecuencia con la que se produce cada uno de los modelos sea similar, como fue el caso de las botas. Si un modelo se produce mucho más, será lógico esperar que en él haya más defectos. Cuando este último sea el caso, entonces de la producción total de cada modelo se deberá calcular el porcentaje de artículos defectuosos debido al problema principal, y con base en esto hacer el Pareto de segundo nivel.

En general se debe buscar hacer análisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dónde está la causa principal y dónde centrar los esfuerzos de mejora. De hecho, después de un Pareto de segundo nivel exitoso, se debe analizar la posibilidad de aplicar un Pareto de tercer nivel. Por ejemplo, en el caso de las botas se buscaría ver si los defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan más en alguna máquina, talla, turno, etcétera.

El ejemplo evidencia que en la solución de problemas una pista o una nueva información debe llevar a descartar opciones y a profundizar la búsqueda y el análisis en una dirección más específica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas y erróneas. El análisis de Pareto encarna esta idea, ya que la técnica sugiere que después de hacer un primer diagrama de Pareto en el que se detecte el problema principal, se debe hacer un análisis de Pareto para causas o de segundo nivel o más niveles, en el que se estratifica el defecto más importante por turno, modelo, materia prima o alguna otra fuente de variación que dé indicios de dónde, cuándo o bajo qué circunstancias se manifiesta más el defecto principal.

Algunas bondades adicionales del diagrama de Pareto (DP) son las siguientes:

El DP, al expresar gráficamente la importancia del problema, facilita la comunicación y recuerda de manera permanente cuál es la falla principal, por lo que es útil para motivar la cooperación de todos los involucrados, puesto que con un vistazo cualquier persona puede ver cuáles son los problemas principales.

Es más adecuado concentrar las energías en el problema vital e ir al fondo de sus causas que dispersar los esfuerzos en todos los problemas.

Elimina la vaguedad en la magnitud de los problemas y proporciona una medición objetiva expresable en términos gráficos, por lo que sirve para evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras logradas con un proyecto de mejora Seis Sigma, comparando la situación antes y después del proyecto.


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