HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

SIX SIGMA Y CALIDAD DEL SERVICIO

Cuando se enfoca la calidad del servicio es importante mencionar que dicho atributo puede ser medido y controlado de tal manera que se logre alcanzar, si no la perfección, por lo menos un nivel aceptable de esta. Uno de los instrumentos utilizados y de mas reciente factura es la aplicación del Six Sigma que se define, de acuerdo a Pande y Holpp (2002): “una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto… un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño… un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito global”. Se debe resaltar que el Six Sigma no es un sistema de corto plazo pues sus resultados se presentan a mediano y largo plazo y se reflejan en la reducción significativa de costos de producción y la presencia de una mejora significativa en la atención y servicio al cliente.

Al referirse a que es una medida estadística se refiere a que se utiliza la medida de Desviación Estándar (representada en dicha disciplina con el símbolo σ - Σ que es la letra griega sigma) que indica que mientras menor es la cantidad de defectos en los procesos mas cercanos están de la perfección o nivel Seis Sigma y viceversa, como se ejemplifica de manera sencilla en el siguiente cuadro :

Al expresar que es un objetivo, se refiere a establecer estrategias orientadas a buscar la mejora en los procesos y el desempeño de acuerdo a un nuevo planteamiento operativo de la organización.

Y por último, establece que es un sistema de dirección para lograr un liderazgo, pues de acuerdo a los lineamientos que determinan su aplicación los cuadros directivos deben asumir ciertas responsabilidades y enfocarse de manera clara en aplicar alternativas para el manejo del capital humano que permitan al mismo involucrarse en el proceso de cambio e internalizar los valores, misión y visión de la empresa de acuerdo al enfoque de calidad basado en Six Sigma.

Aún cuando el método Six Sigma puede parecer complicado sus bases estadísticas son, en realidad, sumamente simples y se basan en el sentido básico de detectar los errores en los procesos y en eliminarlos progresivamente. La aplicación del Seis Sigma en la empresa requiere de un eficaz trabajo en equipo y el asumir un compromiso claro que concuerde con los objetivos estratégicos establecidos en el plan operativo de la organización. El Six Sigma se enfoca de acuerdo a las necesidades de la empresa y puede aplicarse bajo los siguientes enfoques:

1. Nuevo Enfoque del Negocio: Se refiere a un cambio total en la concepción de la organización, requiere de un esfuerzo bastante grande y de un compromiso total en todos los ámbitos de la organización. Por lo general se enfoca en los cambios a que obliga la presión de la competencia, las nuevas tecnologías, la desmotivación del capital humano, las amenazas externas por cambios económicos ocasionados por medidas políticas a nivel del Estado, y, en definitiva para evitar un colapso que destruya por completo a la empresa. Este enfoque de Seis Sigma es de alto impacto pues involucra un cambio de 180 grados en la concepción del negocio de la organización.

2. Mejora Estratégica: De acuerdo a este enfoque se toman en cuenta una o dos dificultades puntuales dentro de la compañía. También se puede ubicar en áreas específicas de la empresa o unidades de negocio limitadas. Este enfoque permite demostrar a los involucrados los beneficios que presenta la aplicación del sistema de calidad del Seis Sigma.

3. Resolución de Problemas: De acuerdo a esta orientación se toma un problema puntual y se dirigen los esfuerzos a resolverlo mejorando sustancialmente la calidad de los procesos en esa área específica de la organización. Si tomamos el Seis Sigma desde el punto de vista global y lo comparamos con un organismo vivo, un ser humano por ejemplo, se trataría de aplicar un tratamiento en una dolencia definida sin tomar en cuenta que el problema real puede ser aún más grande.

El Seis Sigma toma en cuenta el trabajo en equipo bajo la dirección de una serie de personas que asumen, de acuerdo a los rangos de las artes marciales orientales, distintos niveles. Estos se definen como Cinturón Negro, Maestro Cinturón Negro, Cinturón Verde y Campeón/Patrocinador y Líder de Implementación, en este orden. A continuación se detalla la responsabilidad de cada uno:

Nivel Responsabilidad

Cinturón Negro

(Black Belt) Aunar esfuerzos con el equipo para que empiece el proyecto, observar y participar en el entrenamiento y gestionar todo lo necesario para culminar exitosamente el proyecto.

Maestro Cinturón Negro

(Master Black Belt) Es un entrenador o mentor de los cinturones negros (Black Belt), se requiere que sea de alta capacidad analítica y tiene como responsabilidad primordial la de actuar como un agente de cambio en la organización.

Cinturón Verde

(Green Belt) Establecer las actividades operativas del plan six sigma. Aplica los conceptos y herramientas que promueven el cambio en la organización de acuerdo al concepto de calidad establecido.

Campeón/Patrocinador (Champion/Esponsor) Garantizar la alineación de los objetivos del proyecto con la visión estratégica del negocio. Mantener informados a los miembros del grupo de los avances del proyecto. Estimular la participación de terceros en los proyectos. Estructurar relaciones de intercambio y desarrollo con otros proyectos six sigma de la organización.

Líder de Implementación Tiene la responsabilidad de poner en práctica e impulsar los planes establecidos por la aplicación de la herramienta seis sigma, debe ser un profesional comprometido con implementar mejoras en la empresa. Su compromiso implica una fuerte capacidad de liderazgo y dominio de situaciones de alto estrés.

Para establecer un adecuado planteamiento del sistema seis sigma se deben cumplir rigurosamente los siguientes procesos:

1. Definir el Problema: Establecer, mediante la aplicación de reuniones ejecutivas, cual es la problemática que se presenta en la empresa en las áreas operativas y puede enfocarse de acuerdo a las interrogantes planteadas por Pande y Holpp (2002) que son: “¿En qué vamos a trabajar? ¿Por qué trabajamos en este problema en particular? ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son los requerimientos del cliente? ¿Cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad? ¿Cuáles son los beneficios de implantar esta mejora?”. Pande y Holpp (2002) también definen como importante el captar la Voz del Cliente (Voice of the Customer – VOC) y se refieren a la forma en que se distingue a la organización con respecto a un determinado proceso o procesos claves en la operatividad y definición del negocio. Por ejemplo, ¿Es muy largo el periodo de entrega del producto o de prestación del servicio?, ¿El servicio técnico se presta con amabilidad y eficacia?, etc.

2. Medir: En esta etapa se comienza a recabar la información aplicando un determinado instrumento de recolección de información. Es el momento de aplicar métodos estadísticos de exploración de la información para así definir con detalle el problema. Para lograr esto se debe considerar con detalle cada proceso de entrada y salida que involucre a los clientes internos y externos. Estudiar con cuidado el ciclo de servicio puede permitir determinar nudos en el proceso que entorpecen una eficiente prestación del servicio. El equipo de trabajo debe estar claro en que datos se deben recabar para lograr una óptima aplicación del instrumento de recolección y una eficaz determinación de las fallas que se presentan en el proceso para pasar a la siguiente etapa del proceso six sigma.

3. Analizar: Los datos recabados de acuerdo al sistema de recolección establecido (Entrevistas, encuestas, análisis de información, etc.) permitirán la aplicación de una sencilla formula matemática y que comprende los siguientes datos de acuerdo a Pande y Holpp (2002); la “unidad”, artículo o cualidad del servicio que se ofrece al cliente, los requerimientos que hacen que la “unidad” sea buena o mala para el cliente y el número de requerimientos o de “oportunidades de defectos” para cada unidad, por ejemplo:

Unidades/ Artículo o Cualidad del Servicio

Unidades (1000) Requerimientos Oportunidades de defectos

ODD

Servicio de TV por cable Venta/oferta del servicio.

Instalación a tiempo.

Calidad de Imagen y sonido.

Cumplimiento de paquetes de programas.

Servicio Técnico. 1. Atención inadecuada. (10)

2. Tardanza o incumplimiento de fechas. (9)

3. Imagen borrosa y/o deficiente sonido. (25)

4. Fallas en equipos receptores (Decodificadores). (9)

5. Incorrecta o deficiente calidad del servicio técnico. (26)

En el ejemplo se toma el ofrecimiento y prestación del servicio de una hipotética empresa de TV por cable con un número de clientes totalizado en 1000 que recibieron en las siguientes cantidades de Oportunidades de Defectos detallados así: 10 atención inadecuada, 9 tardanzas o incumplimiento de fechas de instalación, 25 imagen borrosa y/o deficiente sonido, 9 falla en decodificadores y 26 incorrecta o deficiente calidad de servicio. Se aplica la formula:

Defectos por Oportunidad (DPO) = (Sumatoria de ODD)/Unidades x Cantidad de ODD

DPO = (10+9+25+9+26)/1000 x 5 DPO = 0.395

Este resultado se multiplica por el factor de Seis Sigma de 1.000.000 de Defectos por Oportunidad y con el cuadro Nº 1 del apéndice se determina por aproximación el nivel de sigma: En este caso 0.395 x 1.000.000 es de 395000, por aproximación al cuadro Nº 1 del apéndice el nivel de sigma es de 1.75.

4. Mejorar: Cuando se han determinado las causas de acuerdo a las variables establecidas en la investigación y se ha determinado las consecuencias perniciosas para la organización es necesario establecer las estrategias tendientes a mejorar la situación y aumentar el nivel de seis sigma disminuyendo el porcentaje de fallas internas (procesos de producción) y externas (entrada de insumos). En esta etapa priva la objetividad y la creatividad. Muchas veces las soluciones surgen de reuniones centradas en la tormenta de ideas y en propuestas que pueden basarse en analizar las mejores prácticas de otras organizaciones y adaptarlas a la realidad presentada en la organización.

5. Controlar: Una vez implementadas las mejoras es importante mantener un adecuado control para evitar el regreso a los viejos hábitos y para detectar nuevas fallas en los procesos. Este control debe ser permanente y de acuerdo a la retroalimentación que se produce se logrará aumentar los niveles de calidad al detectar a tiempo los problemas que se generen y, por supuesto, aplicar las soluciones apropiadas de acuerdo al compromiso de mejora constante y búsqueda de la excelencia en los procesos productivos y de servicio de la empresa.

Este es un breve esbozo de lo que es la herramienta seis sigma y es necesario aclarar que el proceso requiere de tiempo, esfuerzo y un nivel muy alto de visión a largo plazo, además de compromiso por parte de los niveles ejecutivos de la organización junto a un cambio en los paradigmas establecidos. Los costos que se generan al implementar el sistema six sigma se ven resarcidos al observar un aumento significativo en la calidad de los bienes y/o servicios ofrecidos al cliente externo y, por ende, al aumento a un mediano y largo plazo de las utilidades de la compañía. El sistema seis sigma no es una solución mágica, ni se basa en palabras bonitas o métodos de “Como solucionar problemas en 10 fáciles lecciones”, por el contrario, requiere de esfuerzo, capacidad de análisis, trabajo en equipo y mente abierta. Pero como se aclaro al inicio del presente párrafo, este es un somero esbozo y existen textos muy completos acerca de la aplicación de este sistema de análisis de la calidad de los procesos.

CRM – Customer Relationship Management

Gestión de Relaciones con el Cliente

La Gestión de Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management – CRM) es una estrategia empresarial que sostenida bajo la aplicación de un sistema informático procura estar al tanto de las necesidades del cliente externo, conociendo en detalle sus características y manteniendo una constante comunicación con el mismo. Está implícito, en parte, a la evolución de la variable del Marketing Mix de la Publicidad/Promoción a Comunicación. Las relaciones comerciales, gracias al CRM, se profundizan y permiten una mayor comprensión de las necesidades y una atención personalizada en procura de la satisfacción de éstas. No se debe pensar que el CRM es un sistema informático; el CRM esta apoyado en un determinado software que permite un manejo adecuado de un alto volumen de información, dicho software es una herramienta de apoyo a la estrategia de la Gestión de Relación con el Cliente.

Un sistema de CRM, es importante aclarar esto, por si solo no es la panacea a los problemas derivados de malas prácticas empresariales, pésimos productos, atención deficiente, etc., es realmente la aplicación de un concepto clave en el proceso básico de Mercadeo y del proceso de venta, la búsqueda de la fidelización del cliente externo. Muchas organizaciones caen en el error de creer que implementar un determinado software de CRM es lo único necesario para entrar en la onda de esta estrategia, pero no es así. Apenas un 10 o 12 % de las empresas a nivel global aplican el CRM con éxito, de acuerdo a la Revista Portafolio (2008) y esto debido a que “el CRM es un proceso que implica modificaciones de cultura, de actitudes, de la filosofía corporativa, porque se reorienta hacía el cliente y eso implica cambios que en algunos casos pueden ser traumáticos para las empresas”.

El CRM es fácil de explicar con el ejemplo del Bodeguero (Tendero) que regenta una pequeña tienda de barrio, él es capaz de conocer a sus clientes, sus hábitos de compra y puede anticipar sus necesidades gracias al trato constante y personalizado. Aún quedan en Latinoamérica muchos de estos negocios que proveen a los vecinos de productos en cantidades pequeñas y con condiciones de crédito basadas en la confianza de muchos años.

La Gestión de Relaciones con el Cliente para las empresas de mayor tamaño tienden a ser sistemas tecnificados diseñados de acuerdo a las necesidades de las organizaciones. No es lo mismo un CRM para la TOYOTA que para Empresas Polar en Venezuela o Almacenes Carulla en Colombia; pero su función básica es la misma, conocer al cliente y establecer nexos comunicativos adecuados para lograr su fidelidad.

La implementación de un sistema CRM requiere, también, un entrenamiento previo del personal y la adecuación del mismo a todas las áreas de la empresa tomando en cuenta tanto al cliente interno como al cliente externo. Es bueno recordar que el intercambio de bienes/servicios es además un proceso de interrelación humana. El CRM, por tanto, debe ser un eficaz medio de comunicación entre cada parte involucrada en el proceso productivo y de intercambio, interno y externo.

La Gestión de Relaciones con el Cliente además puede ser vista como un proceso constante de aprendizaje y mejora. El aprendizaje se logra al recabar información acerca de los clientes y sus hábitos de compra y la mejora al aplicar este conocimiento en la elaboración de bienes/servicios acordes con las variables analizadas.

Para lograr que este proceso de aprendizaje sea exitoso se debe, apoyado en la aplicación del CRM, analizar con detalle a los clientes y su experiencia con los bienes/servicios de la organización, esto genera información importante gracias al registro y control de los procesos y beneficios experimentados en el intercambio comercial y humano. Esta investigación permitirá a la empresa consolidar una adecuada cultura organizativa orientada al cliente lo que a su vez permitirá la creación de un círculo de comunicación clara entre los involucrados en el proceso económico de intercambio económico y por ende en una retroalimentación exitosa que permitirá recabar nueva información y así mantener el circulo beneficioso permanentemente entre el cliente y la empresa.

Gestión de Relaciones con el Cliente - CRM

Fig. 6 CRM – Custom Relationship Management

De acuerdo a la Fig. 6 el CRM depende de una comunicación clara y bidireccional entre todos los involucrados en el proceso productivo y de consumo. Para comenzar cada área de la empresa debe contar con la información oportuna para establecer estrategias claras. Muchas empresas orientadas en este sentido manejan políticas de puertas abiertas y de sinergia entre cada departamento de su estructura. Los proveedores deben estar integrados al proceso comunicacional y tener su variable clara en el sistema CRM pues de su efectividad y calidad depende el proceso de elaboración de los productos o de la prestación adecuada del servicio. Por último, aunque de importancia vital, los clientes que son todos aquellos que recibirán de una u otra forma y con fines bien definidos los productos/servicios de la organización. El proceso de implementación de una Gestión de Relaciones con el Cliente es un proceso que requiere de una filosofía clara con respecto a la implementación en la empresa, es un proceso que necesita de una visión integral de cada área de la misma y de un cambio, tal vez radical, en muchos aspectos de la firma.

Al tomar la prestación de un servicio bancario y verlo desde el punto de vista del CRM, un cajero podrá conocer al instante el perfil de cada cliente y por tanto ofrecer una atención personalizada, el gerente de la misma oficina bancaria estará en capacidad de presentar al mismo cliente alternativas financieras adecuadas a sus necesidades y, en general, ser capaces hasta de felicitar a dicho cliente el día de su cumpleaños o de enviarle vía correo electrónico información acerca de productos y servicios de la empresa o artículos de prensa informando de la estabilidad de la institución bancaria y de los beneficios que esto le trae al cliente.

EL CLIENTE MISTERIOSO

Una alternativa de control e investigación aplicada a determinar los niveles de la calidad del servicio prestado es la llamada “Mistery Shopping”, o “Cliente Misterioso”, también conocida como “Cliente Encubierto”, “Cliente Incógnita” o “Cliente X”. Los nombres aplicados permiten reconocer dicha actividad como el envío de un supuesto cliente, empleado de la empresa o de una firma especializada, a examinar de manera objetiva el cumplimiento de las pautas de atención establecidas por la organización. Por lo general se trata de evitar que los “Clientes Misteriosos” sean empleados de la misma compañía y se busca contratar a empresas especializadas en este tipo de investigación, siempre buscando preservar la objetividad de la investigación.

El cliente misterioso muchas veces es un ciudadano corriente contratado de manera temporal por una firma especializada y que, mediante un proceso de formación, se entrena para observar y evaluar con detalle el proceso de atención y venta del bien y/o servicio. Generalmente son escogidos entre el público objetivo (target) de la empresa a ser investigada y pueden ser, jóvenes, amas de casa, ejecutivos de negocios, jubilados o pensionados, etc.

Para ser un buen Cliente Misterioso es necesario contar con las siguientes características:

1. Objetivo: Su juicio debe ser claro y basado en las pautas establecidas por la empresa a ser investigada con respecto a sus sistemas y procedimientos.

2. Detallista: Su observación se debe ser detallada, no solo debe estar atento a los procedimientos, sino al ambiente que lo rodea: la limpieza del local, el estado del mobiliario, la apariencia personal del personal, el lenguaje empleado por los empleados, etc.

3. Paciente: Muchas veces se encontrará con problemas o mala atención y por tanto deberá mantener la calma para así poder presentar un informe adecuado a los requerimientos de la organización investigada.

Las variables a ser investigadas pueden ser la entrega oportuna y tiempo de prestación del servicio técnico, exactitud de la información que provee el prestador de servicio, cortesía del personal, dinamismo del personal de ventas, presentación adecuada de los productos, apego a la misión, visión y valores de la organización y, en general, cualquier aspecto que permita a la empresa ser mas competitiva y eficiente.

Muchas empresas que aplican el sistema de cliente misterioso no solo evalúan las tendencias negativas que se pueden presentar en los procesos de atención, muchas veces ofrecen bonos y premios al personal que logra establecer altos estándares de calidad y que ofrece un servicio excelente a los clientes de la organización.

La técnica del cliente misterioso se puede aplicar también a estudios acerca de la competencia, determinando los niveles de atención y los procedimientos que la misma emplea con respecto a los propios. Esto permitirá establecer estrategias de mejora en nuestros procesos para captar nuevos clientes y mantener satisfechos a los actuales.

Los beneficios que genera la aplicación del Mistery Shopping son:

1. Mejorar la retención de clientes: Al detectar las fallas se podrá mejorar la atención. Se debe recordar el gran porcentaje de clientes que sencillamente no se quejan, tan solo dejan de comprar o consumir los bienes/servicios de la organización y buscan una empresa que si dé valor a sus necesidades.

2. Mejorar la calidad de servicio: Aplicando evaluaciones estadísticas y analizando los informes de los clientes misteriosos se mejoraran los procesos y sistemas de atención al cliente, aumentando los niveles de exigencia y de excelencia en la calidad.

3. Incentivar la competitividad e innovación en el personal y aumento de la eficacia de la estrategia en el punto de venta: El personal, al saber que cualquiera puede ser un cliente misterioso, será más efectivo y competitivo y esto redundará en un aumento de los niveles de calidad en la atención.

4. Identificar fortalezas y debilidades frente a la competencia: La información suministrada por los clientes misteriosos permitirá mantener un control permanente que, luego de un profundo análisis, ofrecerá soluciones a las dificultades atacando las debilidades y aumentando las fortalezas en el ámbito interno de la organización.