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EL PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Gelmar García Vidal y Enrique Zayas Miranda




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TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA AL SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Para la solución de problemas en grupo, es necesario que ellos aprendan y se adiestren en la aplicación de una serie de instrumentos y técnicas que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos del proceso.

Estos instrumentos y técnicas se agrupan en:

• Para generar ideas.

• Para recopilar información.

• Para definir el problema.

• Para alcanzar el consenso.

• Para analizar y presentar datos.

• Para planear las acciones.

Cada uno de estos instrumentos se describe a continuación.

Entre los instrumentos y técnicas que se exponen a continuación son utilizados los denominados Métodos de Expertos (realización de trabajo creativo en grupo) que tienen gran importancia para generar criterios de decisión.

Un experto es una persona que deliberadamente se hace participar en la solución de un problema para obtener información de él o para evaluar su solución.

Existen elementos comunes entre todos los métodos de expertos que son los siguientes:

• Se equipara el nivel de información que se les brinda a los participantes con el objetivo de delimitar a cierto rango la variedad de opiniones de los mismos.

• Tienen un enfoque iterativo para aproximar las opiniones de los expertos a un criterio colectivo, es decir, lograr el consenso, el que se refleja en el diagrama de flujo de la izquierda.

Se recibe y trasmite información al grupo cíclicamente para ir disminuyendo la variedad de opiniones

• Crear un clima psicológico que facilite la utilización de las capacidades creativas.

• Medición cualitativa de los fenómenos que se evalúan para significar la importancia relativa de uno con respecto a los demás.

Para la mejor obtención de las opiniones de los expertos deben aplicarse las siguientes reglas generales:

• Crear un ambiente de confianza y receptividad a sus opiniones

Esto propicia que lleguen a sentirse plenamente involucrados en la toma de decisiones.

• Garantizar libertad de opiniones individuales sobre los problemas que se está evaluando.

• Brindarles tiempo suficiente para pensar y responder al interrogatorio.

• Elaboración de juicios colectivos de los problemas evaluados.

• Presentación homogénea de la información necesaria que se les suministra.

El éxito de la toma de decisiones con el empleo de los métodos de expertos depende mucho de la selección del personal. Para hacer una buena selección de los expertos es útil la aplicación de las siguientes reglas:

a) Seleccionar al experto en correspondencia con el objetivo de trabajo a realizar (el objetivo determina al experto y no a la inversa).

Para lograrlo debe analizarse a priori cual es la posición del mismo ante el problema y para conocer su posición es conveniente la realización de las siguientes preguntas:

• ¿Qué vínculo tiene con el problema que se trata?

• ¿Cómo lo afectaría cualquier decisión sobre el problema?

• ¿Qué pierde? ¿Qué gana?

Los expertos seleccionados deben se tales que sus motivaciones e intereses no se superpongan al problema que deben abordar, para que puedan evidenciar imparcialidad.

b) La cantidad de expertos no debe ser tan pequeña que se pierda la idea de la valoración colectiva, no debe ser tan grande que aumente innecesariamente los gastos para la elaboración de los criterios colectivos. Un número razonable de miembros de un grupo para solucionar problemas en grupo debe oscilar entre 7 – 15 personas.

c) Deben tener idoneidad para la tarea a realizar. Los elementos que determinan esa idoneidad son:

• La especialidad del experto.

• La experiencia acumulada.

• El nivel de conocimiento.

• El grado de compromiso ante el problema que se analiza.

PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

LA ENCUESTA

Esta deber ser utilizada sólo cuando se hallan definido claramente los objetivos para los que se elabora y las condiciones de su aplicación.

Para lograr su objetivo es necesario observar los procedimientos siguientes:

• Identificar la información necesaria

• Decidir quien posee la información más confiable.

• Planificar como utilizar la información.

• Desarrollar preguntas que permitan respuestas precisas, sin ambigüedades.

• Confeccionar el cuestionario de forma breve, sencilla y clara.

• Ensayar las preguntas con varias personas para descubrir las que no están claras.

Las preguntas pueden ser “cerradas”, con un número limitado de respuestas a escoger:

¿Qué tiempo lleva laborando en el cargo actual?

________Menos de un año ______de 1 –3 años. _______Más de 3 años.

O pueden ser “abiertas”.

¿Cómo usted utiliza la información contenida en el informe mensual?

La encuesta tiene sus ventajas y desventajas que son las siguientes:

VENTAJAS DESVENTAJAS

Permite obtener información de forma económica y simultáneamente. • Puede haber interpretaciones diferentes de las preguntas.

• Si la respuesta es ambigua no hay posibilidad de procesarla.

LA ENTREVISTA

Al igual que la encuesta, para desarrollar la entrevista es necesario observar determinados procedimientos para obtener resultados positivos de ella, es decir, para lograr su objetivo.

La técnica de la entrevista se estructura en varias fases:

1. - Planificación.

2. - Realización.

a) Introducción.

b) Conversación.

c) Cierre.

3. - Explotación.

En la planificación debe tenerse en cuenta lo siguiente:

• Las personas a las que se van a entrevistar.

• Fijación de fecha y hora para su realización.

• Duración estimada o tiempo disponible.

• Definir claramente el objetivo a lograr.

• Precisar el lugar de realización.

• Elaboración de la guía de preguntas.

• Conocer las cualidades o características del entrevistado, sus tareas y responsabilidades.

• Coordinar con anticipación la entrevista.

Para la realización de la entrevista debe procederse de la forma siguiente:

• Ser puntual.

• Identifíquese con el entrevistado.

• Explique de forma breve y concisa el objetivo de la entrevista.

• Exponga al entrevistado las razones de su selección.

• Emplee un lenguaje claro y sin utilizar frases cliché.

• Trate de no desviarse demasiado del punto principal.

• Gane el interés y la confianza del entrevistado.

• Compórtese de una manera intermedia entre lo formal y lo informal.

• Mantenga una conducta amistosa.

• Evitar dar la impresión de estar sometido al entrevistado a un interrogatorio.

• Esté preparado para responder cualquier pregunta sobre la finalidad de la entrevista y el uso que se le va dar a la información recibida.

• Oiga pacientemente, sepa escuchar.

• Exprese sus opiniones con tacto y delicadeza pero solo si es imprescindible. En general no exprese sus propias opiniones, no influya o induzca, deje que fluya la conversación.

• Recuerde que siempre se pierde el objetivo de la entrevista con una discusión.

• No contradiga.

• Haga preguntas al nivel adecuado.

• Emplee la terminología del lugar.

• Mire a los ojos de su interlocutor.

• Distinta claramente un hecho de una opinión.

• Ajústese al tiempo acordado.

• No dé la impresión de que usted lo conoce todo.

• Nunca diga al entrevistado: “Usted está equivocado”.

• No critique con el entrevistado la forma en que se están haciendo las cosas.

• Es preferible tomar notas a grabar.

• Confronte sus notas con el entrevistado.

• Agradezca la oportunidad dada.

• Exprese la posibilidad de una consulta posterior para aclarar algunas ideas.

En la explotación de la entrevista se debe proceder de la forma siguiente:

• Completar y ordenar las notas.

• Conservar los originales si los pasa en limpio.

• Verificar y efectuar las comprobaciones cruzadas.

• Proceder con tacto al verificar la información que parezca contradictoria.

• No hacer uso de las respuestas de un entrevistado en contra de las de otro.

• Estudiar las notas, analizadas y sacar sus propias conclusiones.

PLANILLAS DE COMPROBACIÓN

Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos y se utilizan para comprobar con que frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo.

Numerosas clases de datos pueden ser determinadas utilizando la planilla de comprobación:

• Número de veces que algo sucede.

• Tiempo que demora hacer algo.

• Costo de cierta operación durante un período de tiempo.

• Frecuencia de ocurrencia – por rama, equipo de personas, máquina, etc.

• Impacto de una acción durante un período de tiempo.

Ejemplo de planilla de comprobación:

PARA GENERAR IDEAS

El procedimiento que se describe a continuación puede ser usado para cualquier tipo de situación en la que se requiera la producción de ideas creativas ya sea para identificación de problemas, generación de alternativas o selección de criterios para evaluar dichas alternativas. Lo que se presenta a continuación es un procedimiento de cinco pasos como se muestra en la figura que sigue:

Contexto: el establecimiento del contexto define el propósito de la aplicación del procedimiento, se define el problema a ser resuelto y para el cual se deben generar alternativas de solución, se pide que se presenten problemas que se manifiestan en una situación determinada, causas que posiblemente generen el problemas, criterios para evaluar alternativas, etc. En definitiva, debe quedar establecida la cuestión focal.

Brainstorm: el propósito de este paso es impeler al grupo a exponer sus ideas acerca de la cuestión focal que se analiza. Se obtiene como resultado las diferentes perspectivas, opiniones, datos, hechos, etc., que presentan cada uno de los miembros. El desarrollo del brainstorm se describe a continuación como una técnica específica por lo que no se abordará en este momento.

Organizar: este proceso radica en agrupar las ideas afines, haciendo uso de la intuición y la experiencia. Este es un proceso creativo debido a que los miembros del grupo establecen relaciones entre la información disponible dando nuevos significados a dicha información.

Etiquetar: en este paso se nombran las categorías que han sido discernidas en el paso anterior, se decide el significado de la información agrupada para todo el grupo.

Evaluar: este paso lleva al grupo a reflexionar acerca del trabajo realizado. En este punto se evalúa la significación del trabajo hecho y las implicaciones tanto para el grupo como para los individuos que en el participaron. La evaluación del trabajo puede ser algo parecido a lo que sigue:

1. ¿Qué es lo que más recuerda del trabajo realizado? ¿Qué se hizo?

2. ¿Qué estados de ánimo experimentó mientras se desarrollaba el trabajo en grupo?

3. ¿En qué momentos usted sintió que esos estados de ánimo cambiaron?

4. ¿Cómo se siente ahora que el trabajo terminó?

5. ¿Qué cree que fue lo que se alcanzó con este trabajo?

6. ¿Qué implicaciones tiene el trabajo realizado para su trabajo personal y labor diaria?

TORMENTA DE CEREBROS

La tormenta de cerebros (Brainstorming) es una técnica para la generación de ideas que fue creada por Alex Osborn en los finales de 1930, la que describe en su libro “Imaginación aplicada”.

La tormenta de ideas tiene los siguientes objetivos:

1. Obtención de un máximo de ideas.

2. Aumentar la probabilidad de respuestas útiles que después pueden ser combinadas y perfeccionadas.

3. Alentar las ideas de otros y contribuir a desarrollarlas.

4. Analizar la idea separadamente de quien la generó (despersonificarla).

Existen varias formas de desarrollar la tormenta de cerebro tales como:

• RUEDA LIBRE (Free Wheeling).

• ROUND ROBIN.

• METODO DE LA TIRA DE PAPEL.

El más popular es la RUEDA LIBRE y en su desarrollo deber observarse las siguientes reglas:

• El grupo deber ser dirigido por alguien de experiencia que lo incite a generar ideas.

• El que dirige no da criterios.

• Las ideas no se evalúan.

• Existe libertad de pensamiento y ausencia de críticas.

• Todos deben comprender el problema, objetivos y el proceso a seguir.

• Los participantes exponen sus ideas espontáneamente.

• El registrador anota las ideas en la medida que son expuestas.

• Deben utilizarse instrumentos para lograr consenso a fin de reducir el listado.

La rueda tiene las ventajas y desventajas siguientes:

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Muy espontáneo.

• Tiende a ser creativo.

• Es fácil la contribución a ideas de otros • Individuos fuertes pueden dominar la sesión.

• Pueden perderse ideas cuando hablan muchos a la vez.

El ROUND ROBIN se desarrolla mediante el siguiente procedimiento:

1. El facilitador pide a cada miembro, por turno, una idea.

2. Los miembros del grupo pueden dar una opinión en cualquier vuelta.

3. La sesión culmina una vez que los participantes hayan dado su opinión.

4. Las ideas son registradas al igual que en la rueda libre.

El ROUND ROBIN tiene las ventajas y desventajas siguientes:

VENTAJAS DESVENTAJAS

• Es más difícil que un individuo domine.

• Las discusiones tienden a ser más concentradas.

• Se alienta a todos los miembros a que participen. • Se hace difícil aguardar por el turno.

• Hay cierta pérdida de energía.

• No es tan fácil trabajar sobre ideas de otros.

La forma mediante LA TIRA DE PAPEL difiere notablemente de las dos anteriores. Aquí el procedimiento a seguir es:

1. El facilitador pide a los participantes que escriban sus ideas en una tira de papel.

2. Las ideas se recopilan, organizan y analizan por personas designadas.

Esta forma también tiene sus ventajas y desventajas que s expresan en:

VENTAJAS DESVENTAJAS

• El anonimato permite que tópicos delicados afloren.

• Se puede aplicar en grupos muy numerosos.

• No es necesario hablar • Puede que algunas ideas sean ilegibles e incomprensibles.

• No es posible contribuir a las ideas de otros.

• Es difícil aclarar ideas.

Hay otras formas de desarrollar la tormenta de cerebros como son:

METAPLAN. Las ideas de anotan en tarjetas y se clavan en la pared. Cuando un participante clava una tarjeta, lee las ya colocadas, que a la vez le servirán de inspiración para nuevas ideas. Al final de la sesión cada participante pega un punto coloreado en aquellas tarjetas que considera de mayor interés. De ese modo se puede apreciar que ideas son las más aceptadas, sin que alguno de los participantes intimide a los demás.

SEIS – TRES – CINCO (6 – 3 – 5). Consiste en la reunión de seis participantes y cada uno escribe tres propuestas en un papel y pasa la hoja al compañero de al lado, que a su vez inspirándose en esas propuestas, escribirá otras tres. El resultado es que en cada hoja aparecen 36 propuestas de solución, que, multiplicadas por el número de hojas, dan un total de 108 sugerencias.

EL MÉTODO DELPHI

Este es un método e experto por cartas que fue creado en la Rand Corporation de USA en la década de 1940 por T. J. Cordon y Olaf Helmer y se publicó en 1964.

El objetivo del Método Delphi es obtener el más confiable consenso de opiniones de un grupo de expertos, evitando la confrontación directa entre ellos.

El Método Delphi consiste en un interrogatorio a los expertos mediante una serie de preguntas realizadas sucesivamente que están relacionadas con la pregunta primaria original. Es un proceso de preguntas, de respuestas y retroalimentación con nuevas preguntas, donde después de varias interacciones se alcanza el consenso.

Para valorar el nivel de consenso se determina el coeficiente de concordancia, mediante el siguiente procedimiento.

Donde:

C: coeficiente de concordancia.

Vn: votos negativos.

Vt: Votos totales.

El criterio más generalizado es que hay consenso cuando se cumple que C ≥ 75 %.

Ventajas de este método.

• Permite tener criterios con mayor grado de objetividad.

• El consenso logrado sobre la base de los criterios es muy confiable.

• La toma de decisiones sobre la base de los criterios de expertos obtenidos por este método tiene altas probabilidades de ser eficiente.

• Permite valorar alternativas de decisión.

• Evita conflictos entre los expertos y crea un clima favorable a la creatividad.

• El experto se siente involucrado plenamente en la solución del problema y esto facilita su implantación.

• Garantiza la libertad de opiniones sobre la base del anonimato y la confidencialidad.

Desventajas de este método.

• Muy laborioso y lleva tiempo aplicarlo.

• Relativamente costoso en comparación con otros.

• Precisa de buenas comunicaciones.

• Debe ser llevado a cabo por un grupo de análisis.

El método se desarrolla por rondas consecutivas con entradas y salidas del Grupo de Análisis. Si se obtiene consenso se continúa a la próxima ronda, de lo contrario, se retrocede, se hace la misma pregunta, sé reformula la pregunta o se hace una breve introducción explicatoria al experto y así sucesivamente hasta encontrar el consenso.

A continuación se expone un ejemplo de solución de problema a través del empleo del Método Delphi:

El Ministerio de Educación ha observado que los graduados de universitarios tienen baja calidad por lo que ha decidido efectuar una investigación que le permita determinar los factores que están afectando el proceso docente – educativo. Para ello escoge un grupo de 9 especialistas de las distintas provincias y crea un grupo de análisis para la realización de tal trabajo a través del empleo del Método Delphi. Todos los expertos escogidos se conocen entre sí, pero ninguno conoce que los demás están trabajando en la solución del problema.

Cada experto fue visitado por el Jefe de Grupo de Análisis quien entregó una carta a cada uno donde se solicitaba su cooperación y se le exponían los detalles necesarios para su trabajo. Se les expresó la importancia de su labor individual y los argumentos que habían originado su selección como experto.

DESARROLLO DEL MÉTODO

PRIMERA RONDA

Se le envía a cada experto la siguiente pregunta:

¿Cuáles son a su juicio, los factores que más están afectando el proceso docente – educativo y que repercuten negativamente en la calidad de los egresados de la universidad?

• ENTRADA AL GRUPO DE ANÁLISIS.

Se reciben las respuestas escritas de los 9 expertos, las que son evaluadas por el grupo de análisis, ya que la redacción de cada experto para el mismo criterio o parámetro no coinciden en todos los casos. Después de profundizar en las respuestas se llegó a la conclusión de dejar 6 criterios (factores) como los fundamentales que aparecen en la siguiente:

SEGUNDA RONDA

• SALIDA DEL GRUPO DE ANÁLISIS

A cada experto se le envía un documento donde se muestra los 6 criterios diferentes resumidos por el grupo de análisis, donde se les preguntaba:

¿Considera UD. que estos 6 factores son útiles para valorar la calidad de los egresados de la universidad?

Si UD. no considera útil o conveniente emplear algunos de los parámetros que aparecen en la lista, por favor, márquelos con una (N).

• ENTRADA AL GRUPO DE ANÁLISIS

Se reciben las respuestas de los 9 expertos, las que se muestran en la tabla que sigue:

Como se recordará, no se solicitaba al experto que rechazaba algún criterio, una explicación de su aceptación o no, solo que dijera cual.

En la tabla se observa que:

• La mayoría aceptó los criterios generales emitidos por los otros expertos.

• Hubo mayoría de coincidencia en la opinión común.

• Los expertos E1, E3 y E5 rechazaron cada uno, uno de los seis criterios.

• Los criterios a, b y f obtuvieron un 100 % de concordancia.

• Los criterios c, d y e, obtuvieron una concordancia de:

Por lo que estima existente el consenso.

TERCERA RONDA

Aquí se procede a la pesada de los factores (criterios) de los expertos.

Cada experto debe determinar el peso de cada factor, valorando como 6 aquel que posee mayor importancia según su opinión y de 1 el que tiene menos importancia.

• SALIDA DEL GRUPO DE ANÁLISIS

Se le envía a los expertos la siguiente pregunta:

¿Qué peso le daría UD. a cada uno de los factores?

Nota: Debe darle 6 al que considere de mayor importancia y 1 al de menos. Puede considerar que algunos factores tienen igual peso o importancia relativa. Debe dar a los factores pesos intermedios entre 1 y 6, según UD. considere.

• ENTRADA AL GRUPO DE ANÁLISIS

Se reciben las respuestas, las que se muestran en la siguiente tabla:

CUARTA RONDA

• SALIDA DEL GRUPO DE ANÁLISIS

Se le envía a los expertos el lisado de factores con el peso promedio calculado con la siguiente pregunta:

¿Acepta Ud. el peso de imporatncia que obtuvo cada factor?

Señale sí en los casos que acepte y no en los que n acepte. Por favor argumente su respuesta.

En esta ronda, por primera se le plantea a los expertos que argumenten sus resouestas.

Como el peso promedio de su factor ha dado un número en cifras decimales, para enviarles a los expertos el peso medio se le da un número de orden discreto desde el mayor evaluado hasta el menor.

La tabla que se le envía a los expertos es la siguiente:

• ENTRADA AL GRUPO DE ANÁLISIS

Se reciben las propuestas de los expertos y se analizan profundamente los criterios dados por ellos, lo que se refleja en la siguiente tabla:

En la tabla se observa que:

• Los valores medios de cada factor muestra la misma escala relativa.

• Todos los expertos coinciden en los valres de los factores c y a

• En los demás factores, algún o algunos expertos no coinciden en sus valores paro se acepta que existe el consenso porque se cumple que: c > 75 %.

Hasta aquí se ha logrado por consenso definir el orden de importancia de los factores a considerar para el perfeccionamiento de la enseñanza de preuniversitario para lo que se ha aplicado el método de valoración de criterios a través de la ponderación simple.

Ahora es necesario aplicar el listado de factores, empleando el método de valración de criterios con factores de ponderación, para poder determinar el órden de prioridad para lograr el perfeccionamiento de esta enseñanza en 1 año, 3 años o 5 años.

Entonces es necesario continuar las consultas a los expertos.

QUINTA RONDA

• SALIDA DEL GRUPO DE ANÁLISIS

A los expertos se les envía la siguiente pregunta:

¿Cuál es, a su juicio, el peso de importancia que tiene cada factor para lograr el perfeccionamiento de la enseñanza universitaria en 1 año, 3 años, 5 años?

En una escala del 0 al 10 establezca el grado de cumplimiento de cada factor para cada año, en la siguiente tabla:

• ENTRADA AL GRUPO DE ANÁLISIS

Se procesa la información y se obtiene por consenso la siguiente escala de valores:

Hay que señalar que para llegar a los criterios de los expertos sobre lo reflejado en la tabla 7 fue necesario desarrollar varias rondas para llegar al consenso.

Ya con las definiciones anteriores, que han estado basadas en los criterios de los expertos, se procede establecer las alternativas de decisión para lograr el perfeccionamiento de la enseñanza universitaria, aplicando el método de valoración de criterios con factores de ponderación, lo que se refleja en la siguiente:

El criterio de experto está dado por aquel escape donde aparece el mayor valor.

La columna “peso (1)” viene de las tablas anteriores y la columna “import”. (importancia) viene de la tabla 7.

Como puede apreciarse, el orden el orden de prioridad es la alternativa 3, después la 2 y por último la 1.

LOS GRUPOS NOMINALES

La técnica de los grupos nominales para generación de ideas es considerado como uno de los tres métodos de expertos básicos conjuntamente con la tormenta de ideas (brainstorming) y el método de Delphi.

El procedimiento que se sigue para la aplicación de la técnica de los grupos nominales es el siguiente:

a) El facilitador formula la pregunta que además los participantes ya tienen escritas en una hoja de papel.

b) Se pide al grup que redacte las respuestas de forma silenciosa e independiente.

c) Se trasladan las ideas de cada participante, en cierto orden, a la pizarra o pliego de papel, por rondas.

d) Se declaran las ideas que han sido escritas.

e) Se hace votación ponderada anónima de las ideas que se seleccionan (de 5 a 9) en una hoja, estas se recogen viradas hacia abajo y se mezclan para mantener el anonimato.

f) El resultado de los votos se suman en la pizarra o pliego de papel delante de todo el grupo.

g) Se vuelven a aclarar ideas y se procede a realizar votaciones de forma iterativa, repitiendo las aclaraciones y votaciones hasa que en dos de ellas sucesivas las ideas seleccionadas sean las mismas.

El método de los grupo nominales se diferencia del Delphi en que en el primero los expertos están presentes y juntos, aunque no hay interacción entre estos.

Los grupos nominales ofrecen la ventaja siguiente:

• Asegura el tiempo necesario para la generación de idea.

• Se evitan interrupciones en el pensamiento.

• Se elimina el dominio por parte de personas fuertes que puede producir inhibiciones en el resto.

¿QUÉ HAN HECHO LOS DEMÁS?

Es buena idea ver lo que otras han hecho antes, no para copiar, sino para yudar a la creatividad que es tanto la selección apropiada de todo lo que existe, como el desarrollo de lo que no existe. Al estudiar otras soluciones se podrá encontra alguna que saisfaga sus necesidades o le venga una idea de cómo hacer una adaptación o mejora.

Es necesario:

1. Confeccionar una lista de soluciones previas al problema.

2. Estuiar ventajas y desdeventajs de cada una.

3. Encontrar una alternativa nueva y más apropiada.

PARA DEFINIR EL PROBLEMA

PROBLEMA PRESENTADO – VISIÓN DEL PROBLEMA (PP – VP)

Esta técnica de dinfinir un problema es parte de un método complejo de soluciones llamado sinéctica. La definición original se inscribe con las siglas PP – VP.

PP: Mal funcionamiento de la oficina.

Esta fraseaología particular es preservada y defendida de la forma en que el creador o invertor definió el problema. Entonces los otros miembros del grupo tiene una oportunidad de ofrecer sus definiciones de su visión del problema VP, o sea, de la forma en que ellos han visto, representado y comprendido el problema.

VP: Hay mucho trabajo que no se relaciona con la esencia de lo que hacermos.

Hay muchos chismes.

La oficina no es un lugar placentero para trabajar.

EL LAZO

Si se desea amarrar bien una definición, se escribe en la pared el problema y se encierran en círculos las palabras claves. Si la definición es:

Hay demasiados desperdicios en el proceso productivo de la fábrica No. 3.

Se enlazará con círculos las palabras principales: desperdicios, proceso productivo, fábrica 3. Así es posible preguntarse con mayor claridad qué tipo de desperdicios, en qué parte del proceso productivo particular, por qué en esa fábrica, cómo es su tecnología, estarán bien capacitados los trabajadores de la misma.

Cada vez que se esclarezca una palabra que se considere clave se estará perfilando la definición. Si existe un y en la definición, hay que chequear para cerciorarse que no se está tratanto de resolver dos problemas al mismo tiempo.

ES – NO ES

Esta técnica es otra forma de exponer claramente lo que se sabe sobre el problema. En una columna se anota lo que se sabe sobre el problema: dónd está, cuáles son dus efectos, cuándo ocurre, etc. Entonces se hace lo mismo por lo que se sabe no es parte del problema. Colectivamente estas definiciones forman una definición del problema sin correr el riesgo de aumir algo que no se ha verificado.

PARA LOGRAR CONSENSO

El consenso significa que el grupo ha llegado a un acuerdo general sobre determinada cuestión, por lo que, se alcanza consenso cuando todos los miembros convienen en aceptar una decisión. Aún cuando una decisión no sea la primera elección de un individuo, este la puede considerar adecuada en el mejor interés del grupo.

Se puede decir que se logra el consenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerd sobre una desición o solución y cada uno puede afirmar:

• Creo que Ud. comprende mi punto de vista.

• Creo que yo comprendo su punto de vista.

• Independientemente de yo prefiera o no esta desición, la apoyaré porque ha sido tomada de forma franca y abierta.

Para determinar si todos los miembros del grupo han llegado a la aceptación de una desición, el líder o facilitador deberá preguntar:

• ¿Aceptan todos esta desición?.

Una respuesta afirmativa significa que se ha tomado la decisión.

• Alguién se opone a esta desición?.

Si nadie responde, se puede asumir que la respuesta es negativa, el interrogador debe esar atento a los signos no verbales que pudiera indicar oposición.

• Alguién se ve afectado por esta desición?.

Una respuesta negativa asegura que nadie va a estar en conflicto con la decisión.

El consenso desempeña un papel importante en la solución de problemas en grupo. En casi todos los pasos del proceso de solución de problemas se requiere que el grupo converja: en la definición del problema , en sus causas fundamentales y en la solución óptima. Incluso el pasar de una etapa a otra requiere el consenso.

Los instrumentos y técnicas para ayudar a los miembros del grupo a lograr el consenso se describen en las páginas siguientes:

Es importante recalcar que los instrumentos que se utilizan para la búsqueda de consenso no son para tomar decisiones, sino, para “tomar la temperatura” del grupo, es decir, para determinar en que posición se encuentran cada uno de sus miembros y para promover que se expresen puntos de vista, para que puedan ser discutidos abiertamente. El consenso se refiere más a escuchar que a hablar. Los instrumentos ayudarán a identificar a los miembros del grupo con puntos de vista diferentes, aquellos, a quienes los otros escucharían para comprender por qué no están de acuerdo. El consenso no se puede lograr sin comprender y explorar las opiniones divergentes de todos los miembros del grupo.

EL MÉTODO DE VALORACIÓN DE CRITERIOS ( VARIANTES).

El método de valoración de criterios con ponderación simple es utilizado tanto para la selección de problemas como la selección de soluciones y constituye uno de los instrumentos que pueden ser utilizados para para la búsqueda de consenso.

Consiste en construir una matriz en la que, por filas, se establecen los criterios y por columnas los problemas, solicones o variantes de selección.

Por ejemplo: Si usted va a a comprar un acondicionador de aire y le ofertan cuatro modelos, seguramente establecerá determinados criterios para decidir cual adquirir, tales como: costo, gasto energético, confort y facilidades de reparación. Para tomar la decisión se construirá el siguiente modelo:

PESO DE IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS

Para el costo, el gasto energético y las facilidades de reparación:

1 = alto; 2= mediano; 3 = bajo.

Para el confort:

3 = alto; 2 = mediano; 1 = bajo.

De acuerdo a los resultados de la tabla , seguramente usted elegirá en primer lugar el modelo E y en segundo al A.

A continuación se muestran ejemplos de criterios a valorar para la búsqueda de consenso tanto en la etapa de selección de problemas como de selección de soluciones.

a) Modelo de valoración de criterios para la búsqueda de consenso en la etapa de selección de problemas.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

PESO DE IMPORTANCIA DE LOS CRITERIOS

3 = en gran medida ; 2 = en cierta medida ; 1 = en poca medida.

Como se aprecia en la tabla, la tendencia del grupo es seleccionar como definición del problema, en primer lugar, el tiempo productivo excesivo y en segundo lugar, la limpieza deficiente.

b) Modelo de valoración de criterios para la búsqueda de consenso en la etapa de selección de soluciones.

Control: La medida en que la puesta en práctica de la solución se encuentra bajo el control del grupo.

Conveniencia: Grado en que la solución satisface los requerimientos de la solución del problema.

Recursos: La medida en que el grupo dispone de los recursos requeridos para poner en práctica la solución (dinero, personas y otros).

Tiempo: Juicio acerca del tiempo relativo que demorará resolver el problema.

Reembolso: Compensación esperada producto de la puesta en práctica de una solución ( análisis costo- beneficio).

Aceptabilidad: Grado en que los implicados en la solución aceptarán los cambios a realizar.

EL VOTO PONDERADO

El voto ponderado es una forma que se utiliza para cuntificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo ya sea en la etapa de selección del (los) problema (s) como en la selección de la (s) solución (es).

La votación ponderada no establece decisiones, sencillamente ofrece información al grupo sobre la posición de cada individuo y la solidéz de esa posición. Esta información facilita que afloren puntos de vista opuestos, los que hay que tener en cuenta para lograr el consenso.

Para la utilización de la votación ponderada se sigue el siguiente procedimiento:

• Se elabora un modelo cuadriculado en que por filas se establecen los nombres de los miembros del grupo y por columnas las opciones (problemas o soluciones).

• A cada miembro del grupo se le asigna un número de votos para que se distribuya según sus preferencias.

• Como regla general, el número de votos debe ser, aproximadamente, ½ veces el número de opciones.

• Los votos se solicitan y registran por opción y no por personas.

Es muy importante alentar a los miembros del grupo a que distribuyan los votos según su preferencia relativa en cada opción y no a que concentren sus votos en la opción preferida.

Ejemplo:

Una familia trata de lograr consenso sobre donde ir durante las vacaciones y está compuesta por: Padre, Madre, Julio, Juana y Miguel.

Las opciones son:

A: La Habana; B: Soroa; C: Guanabo; D: Campismo.

De acuerdo a la regla establecida, cada miembros del grupo dispone de 6 votos a distribuir entre las opciones y el resultado de la votación es el siguiente:

Como se aprecia, la opción más aceptada es la “A”, pero hay miembros del grupo que le dieron más puntos a otras opciones. Luego, aún no existe consenso sobre donde ir, solo se conoce cual es la tendencia del grupo y la posición en que se encuentran cada uno de sus miembros, por o que se debe proseguir las discusiones y argumentaciones para lograr el acuerdo general del grupo.

LAS COMPARACIONES APAREADAS

Como el voto ponderado, las comparaciones apareadas ayudan al grupo a cuantificar las preferencias de sus miembros en las etapas de selección de problemas y de sus soluciones.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

1. Cada problema identificado o cada solución del problema se enfrenta cara a cara uno del resto de los problemas o de las soluciones.

2. En cada “enfrentamiento”, los miembros del grupo votan por los de sus preferencias, e incluso, aunque estimen que ningún problema o solución debe ser seleccionado, deben dar su voto, es decir, elegir una de las dos opciones.

3. En cada comparación, cada miembros del grupo tiene un sólido voto.

Si tomamos como ejemplo el establecido en el voto ponderado anteriormente visto, entonces, el resultado de las comparaciones sería el siguiente:

Este resultado pertenece al grupo y es el producto de la suma de los votos individuales de cada miembro.

Al tener que realizar elecciones difíciles , esto hace que los miembros del grupo encuentren ventajas ( y desventajas) que quizás no hayan detectado antes.

LAS HOJAS DE BALANCE (VENTAJAS – DESVENTAJAS)

Las hojas de balance permiten al grupo identificar y revisar los pro y los contra de una o varias opciones, así como, organizar la información y facilitar la discusión entre sus miembros.

Estas hojas tienen cierto parecido al análisis de campo fuerza que se utiliza para analizar datos, pero tienen un propósito diferente que es conducir al grupo para acercarlo a una toma de decisiones, es decir, al acuerdo general.

Su procedimiento consiste en dividir una hoja de papel en dos partes (derecha a izquierda). A una columna le encabeza “+” y a la otra “-“ ; después se reflejan los aspectos positivos y negativos de cada opción que se analiza.

En relación con los otros instrumentos, las hojas de balances son más sencillas y rápidas de aplicar y pueden ser suficientes para lograr el consenso tanto en la etapa de selección de problemas como de las soluciones.

ANÁLISIS MORFOLÓGICO

La generación de criterios es en relaidad una versión en míniatura de la fase de general alternativas. Se puede utilizar una tormenta de ideas para generar los criterios para evaluar las alternativas. Con el objetivo de dar enfoque y claridad a la tormenta de ideas se debe preguntar:

• ¿Qué cualidades tendría una buena solución?

• ¿Qué nos ayudaría a distinguir entre la alternativa buena y la mala?

• ¿Qué estándaes debe alclacar una alternativa para que sea aceptable?

Luego de lanzar las ideas el grupo debe de examinar la lista de criterios y luego de eliminar los redundantes y priorizar los mismos debe somenter las alternativas a los mismos. La técnica permite alcanzar consenso en algunos criterios previamente seleccionados para evaluación soluciones:

Ejemplo de criterios:

1. Que no gener gastos mayores de…

2. Que se alcance en un plazo no mayor de…

3. Que garantice alta motivación en los trabajadores.

4. Que su implementación involcre a una gran número de trabajadores.

Si una proporción de si/no no resulta lo suficientemente exacta, asigne un valor numérico al grado en que una alternativa satisfaga a cadacriterio. La suma de los valores dará una clasificación total para cada alternativa, lo cula será útil para cuando se llegue a la selección final.

PARA ANALIZAR Y PRESENTAR DATOS.

Los objetivos del análisis del problema y la presentación de los datos consistentes en confirmar que este existe realmente, identificar las causas potenciales que lo generan, seleccionar las causas más probables para su verificación y refeljar gráficamente los datos que permitan al grupo usar la información con mayor facilidad.

ANÁLISIS DE CAUSA – EFECTO (TÉCNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS)

El diagrama “causa – efecto” se conoce también como “ espina de pescado” (debido a su forma) o como diagrama de ISHIKAWA ( por su inventor, Dr. KAURO ISHIKAWA, especialista japonés en control de la calidad).

El análisis de “causa – efecto” es una forma sistemática de enfocar los efectos y las causas que crean o contribuyen a crear esos efectos.

Los efectos pueden ser problemas – la definición “ como es” de la situación que el grupo desea corregir-; o pueden ser estados deseados- lo que se quiere que ocurra después que los problemas hayan sido resueltos-.

El procedimiento para emplear el análisis de causa – efecto es el siguiente:

• Decidir que efecto va a ser analizado y escribirlo en el extremo derecho de una pizarra o de una hoja de papel. Esta será la “ cabeza del pescado”.

• Dibujar una linea horizontal que parta de la “cabeza” y atraviese la hoja, con varias “ espinas principales” algo inclinadas.

• Escribir los factores principales que contribuyen al efecto, en los extremos de las espinas principales.

• Para los problemas técnicos, se usan con frecuencia 5M: Mano de obra, Materiales, Métodos y Medio ambiente.

• Para los problemas comerciales se usan con frecuencia 4P : Personas, productos, precio y promoción.

• En cada una de las espìnas principales, se escriben los factores específicos que el grupo considra como causas. El grupo puede empelar la tormenta de cerebros u otro método para la recopilación de datos que permitan identificar estos factores.

• Identifique los factores más importantes (o combinación de factores).

• Recopile datos adicionales para verificar la relación entre la causa y el efecto.

El análisis de causa – efecto se utiliza en la etapa de análisis de problema y para la etapa de selección y planificación de la solución.

EL MÉTODO DE CAMPO – FUERZA. (TÉCNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y PARA EFECTUAR CAMBIOS)

Este método identifica aquellas fuerzas que ayudan (facilitadoras) o impiden (resistentes) a cerrar la brecha que existe entre donde se encuentra la organización y donde debe estar.

Se lleva a efecto a través del siguiente procedimiento:

• Se divide una hoja por una línea vertical.

• En la parte superior inzquierda se expresa la situación actual, tal como existe.(12 palabras o menos).

• En la parte superior derecha se expresa la situación deseada, como debe ser. (12 palabras o menos).

• Más abajo se describen las fuerzas facilitadoras (a la izquierda) y resistentes ( a la derecha). Divididas en cuatro grupos:

Fuerzas tecnológicas (recursos: materiales, financieros y humanos), Fuerzas Organizacionales Internas (leyes, regulaciones, normativas internas de la organización), Fuerzas Organizacionales Externas (leyes, regulaciones, normativas externas y condiciones sociales) y Fuerzas Individuales ( actitudes, creencias, sentimientos y necesidades de los individuos).

Las fuerzas facilitadoras y resistentes se evalúan en dos aspectos: el control que se tiene sobre esas fuerzas y su grado de intensidad.

El control se clasifica en: poco, mediano, mucho.

La intensidad se clasifica en: poca, mediana, fuerte.

Una vez que el análisis ha terminado, el grupo puede utilizar esta información en el paso 3, para generar soluciones potenciales. Para ello será preciso que, para cada una de las fuerzas facilitadoras y resistentes en que se tiene mucho control y fuerte intensidad, se elabore un plan de trabajo con medidas para incrementar el número o la fuerza de las fuerzas favorables y disminuir el número o la fuerza de las fuerzas resistentes y donde, además, se exponen los beneficios que se esperan y los riesgos posibles si no se cumple el plan.

El modelo a utilizar en el método de campo – fuerza sería el siguiente:

MÉTODO DE CAMPO – FUERZA

SITUACION ACTUAL SITUACION DESEADA

(BREVE DESRIPCIÓN – 12 PALABRAS O MENOS)

FUERZAS FACILITADORAS FUERZAS RESISTENTES

SITUACIÓN ACTUAL

CONTROl INTENSIDAD RECURSOS RECURSOS INTENSIDAD CONTROL

FUERZAS ORGANIZACIONALES

INTERNAS INTERNAS

EXTERNAS EXTERNAS

FUERZAS INDIVIDUALES FUERZAS INDIVIDUALES

PREGUNTE AL EXPERTO (TÉCNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS)

En cierto momento se verá que el grupo que intenta resolver el problema está fuera de enfoque y no cuenta con suficiente pruebas y opiniones sobre el problema. Según el análisis se va haciendo más específico y técnico. Cuando se hace evidente que los miembros del grupo se están confundiendo o que el argumento está dando vueltas en círculos se debe interrumpir el ciclo preguntando explícitamente al grupo:

¿Quién sabe la respuesta de por qué está sucediendo esto?

¿Quién podría ser un experto en esto?

¿A quién se podría invitar para que nos ayudara a esclarecer el problema?

Es mejor buscar fuera para hallar la información exacta que perder el tiempo sin ella.

ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO (TÉCNICA PARA ANALIZAR DATOS)

El análisis de costo beneficio permite al grupo clacular los costos y beneficios para un conjunto de soluciones y lo ayuda a elegir una de ellas mediante comparaciones.

Este análisis incluye el cálculo o la estimación de los costos conocidos y de los beneficios potenciales asociados a la solcuión propuesta, para lo que se requiere, frecuentemente , realizar suposiciones, como por ejemplo, que la solución propuesta permita obtener un incremento de la productividad del 20 %.

En el ejemplo, seguramente el grupo adoptaría la II para la solución del problema, por lo que puede decirse que el costo – beneficio también constituye un instrumento para lograr consenso.

ANÁLISIS DE PARETO (TÉCNICA PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y PRESENTAR DATOS)

El análisis de pareto es una técnica que separa los “ pocos vitales” de los “muchos triviales”. Recibe este nombre por su creador, V. Pareto, economista del siglo XIX que realizó trabajos sobre la renta y otras distribuciones desiguales. La finalidad del análisis de Pareto es poner de manifiesto las desigualdades y tiene como regla determinar el 20 % de las causas que provocan el 80 % del efecto.

El concepto básico en que se apoya el análisis de Pareto es la jerarquización de los datos y el análisis se presenta generalmente en un diagrama de Pareto que presenta una distribución ( como el histograma o el gráfico de barras), en que las barras se ordenan de forma descendente.

El diagrama de Pareto se emplea para llamar la atención sobre las causas que mayor incidencia tiene en los efectos, lo que permite al grupo establecer las prioridades y puede utilizarse con una línea acumulativa o sin ella. Cuando se usa la línea acumulativa, esta representa la suma de los porcentajes de las barras verticales, como si se fueran sobreponiendo, una sobre otra, de derecha a izquierda.

Para la elaboración del diagrama de Pareto se utiliza el siguiente procedimiento:

• Recopilación de los datos requeridos

• Ordenamiento de los datos de forma que vayan de la causa (o problema) mayor a la más pequeña.

• Cálculo del total.

• Determinación del porcentaje que representa cada causa (o problema) del total.

• Trazar un eje de coordenadas.

• Graduar la ordenada en procientos del 0 al 100 %

• Construir, de izquierda a derecha, una barra para cada causa ( o problema), donde la altura indique la frecuencia, comenzando con la causa mayor y adicionándole el resto en orden descendente.

• Plotear la línea de procentaje acumulativo.

Ejemplo:

GRÁFICO DE SECTORES ( TÉCNICA PARA PRESENTAR DATOS)

Los gráficos de sectores se emplena para mostrar la relación de cada parte en el todo.

El gráfico de sectores se representa en una circunferencia en el quelos 360º representan el total o 100 %. Esta se divide en sectores proporcionales de acuerdo con el procentaje que representa cada componente e el total, par lo que se procede de la forma siguiente:

• Para cada sector de la gráfica, se calculael tamaño del ángulo, multiplicando el procentaje por 360º Ejs: 20 % de 360º = 72 º.

• Empleando un cartabón, se marca el ángulo que corresponde al procentaje del sector.

Los gráficos de sectores se emplean para mostrar la relación de las diferentes partes entre sí y con el todo.

Pueden interpretarse fácilmente y permiten presentar los datos con efectividad y eficiencia.

GRáFICAS DE TIEMPO (TÉCNICA PARA PRESENTAR DATOS)

Las gráficas de tiempo reflejan los cambios ocurridos en el hecho específico, durante un período dado de tiempo.

Pueden ayudar a resumir los eventos de una situación particular y mostrar la relación causa – efecto entre dos cantidades.

Esta técnica de presentación de datos es pecialmente útil para reflejar fluctuaciones (o falta de ellas) durante un período de tiempo y permite una fácil comunicación e interpretación de los datos.

Ejemplo:

HISTOGRAMA (TÉCNICA PARA PRESENTAR DATOS)

El histograma es un tipo particular de gráfico de barras en el que se muestra la distribución de algunas carcaterísticas.

El histograma se construye de la forma siguiente:

• Se elabora una hoja para ordenar los datos por frecuencia.

• Se dibuja un eje horizontal y uno vertical.

• Se escriben los valores de los datos en el eje horizontal, de menor a mayor.

• En el eje vertical se marca la escala de la frecuencia.

• Se construyen barras verticales para cada uno de los valores, teniendo en cuenta que sus alturas se correspondan con al frecuencia.

MÉTODO DE LOS 4 PASOS

Este método incluye cuatro pasos críticos en un proceso de pensamiento:

1. Objetivo.

2. Reflexivo.

3. Interpretativo.

4. Decisional.

Estos pasos pueden ayudar al grupo a ir de observaciones superficiales a una comprensión profunda y responsable de una situación.

El paso objetivo dibuja los hechos relacionados con una situación determinada. El grupo recaba información y detalles que recrean la situación de manera que, a partir de la interpretación individual, todos logren una comprensión de la misma.

De la manera como el grupo se siente en relación a dicha situación se encarga el paso reflexivo. Las respuestas emocionales y pensamientos asociados a la situación se presentan y reconocen.

En el paso interpretativo los participantes consideran el significado y valor de la situación y su significado para el grupo, en relación con esto se permite a los miembros poner la situación en perspectiva y determinar su impacto.

El paso cuarto y final – decisional – es donde el grupo concibe una respuesta decidiendo lo que es necesario hacer al respecto de la situación que enfrentan.

INSTRUMENTOS PARA PLANEAR LAS ACCIONES

La puesta en práctica de las soluciones a las que ha arribado el grupo en el proceso de solución de problemas es tan importante como el análisis de sus causas, la generación de soluciones potenciales y la selección y planificación de la solución. Por ello es importante en este paso la utilización de instrumentos y técnicas que ayuden al grupo a:

• Especificar y aclarar las tareas que se deben cumplimentar.

• Ordenar secuencialmente como deben realizar las tareas.

• Evaluar las necesidades para cada tarea.

• ¿A quién se necesita para hacer algo?.

• ¿Qué tiempo demorará?.

• Establecer el programa de cumplimiento de cada tarea.

• Especificar como van a ser controlados y medidos los resultados.

Planes de Acción

¿Qué? Estado deseado del problema.

¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cuánto?

Esos instrumentos y técnicas para planear las acciones se exponen a continuación.

DIAGRAMA DE FLUJO (TÉCNICA PARA PLANEAR ACCIÓN).

Los diagramas de flujo muestran las netradas, puntos de decisiones y salidas de un proceso dado. Estos símbolos estándares undios con flechas para demostrar como opera el sistema o el proceso de trabajo.

Para construir un diagrama de flujo es necesario:

• Identificar las actividades principales que se van a desarrollar y las decisiones que se van a tomar a medida que la solución se pone en práctica.

• Comprobar la lógica del plan siguiendo todas las rutas posibles en el diagrama para asegurarse que se han tenido en cuenta las contingencias.

A continuación se pone un ejemplo de diagrama de flujo, teniendo como base los procedimientos a emplear por el grupo para trabajar en el paso 1 del proceso de solución de problema (identificación y selección del problema).

DIAGRAMA DE GANTT. (TÉCNICA PARA PLANEAR ACCIÓN)

El diagrama de Gantt permite registrar la programación, sucesos, actividades y responsabilidades necesarias para cumplir un proyecto o poner en práctica una solución propuesta por un grupo.

Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan “lo que va ser ejecutado”, “cuando” y “por quien”.

Este diagrama permite al grupo comprobar las suposiciones que se han tenido presente en los planes de puesta en práctica de las soluciones.

Para el empleo del diagrama de Gantt se realiza el siguiente procedimiento:

• Se divide el plan de puesta en práctica en etapas alcanzables.

• Se asigna la responsabilidad de cada paso a un miembro del grupo.

• Se decide cuanto tiempo tomará cada tarea y se establece una fecha realista para su culminación.

Ejemplo de diagrama de Gantt.

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Por quién?

DIAGRAMA DE PERT (TÉCNICA PARA PLANEAR ACCIÓN)

Este diagrama es aplicable a proyectos en cualquier campo, particularmente, a los complejos y novedosos, y , tiene como objetivo controlar el tiempo y los costos.

El diagrama muestra todas las actividades que deben realizarse para que la puesta en práctica de las soluciones sean concluidas en el tiempo calculado.

De las diferentes “rutas” que pueden conducir a la práctica de las soluciones, la “ruta crítica” es aquella que refleja el tiempo mínino requerido para completar el proyecto.

Este diagrama se emplea cuando se trata de comprobar o monitoriar la puesta en práctica de un plan complejo, o de un plan que implique considerables gastos.

Los procedimientos para elaborar un diagrama de PERT son los siguientes:

• Se identifican las actividades necesarias.

• Se determinan las interrelaciones (por ejemplo, la actividad 3 no se puede iniciar hasta que la 1 y la 2 no hayan concluido).

• Se calcula el tiempo requerido para cada actividad.

A continuación se muestra un breve ejemplo de un diagrama de PERT para el planeamiento y conducción de reuniones por el personal dirigente.


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