BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

GESTIÓN DE COSTOS EN UN OPERADOR LOGÍSTICO

Eduardo Cueto Ible y Solaines Meireles Pantoja




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1.2. ¿Qué dio lugar al método de costeo por actividad (ABC)?

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían hacer. El ABC se desarrolló por primera vez como solución a estos problemas por Robin Cooper y Robert Kaplan. El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidad perturbadora para muchas entidades.

Para que una empresa cuente con una dirección eficiente, es imprescindible garantizar un control preciso de los recursos de que dispone la entidad, un registro adecuado de los hechos económicos que permitan conocer lo que cuesta comercializar y analizar periódicamente los resultados obtenidos para determinar los factores que están incidiendo en los mismos, a fin de tomar las decisiones que correspondan.

Para el logro de esta acción se requiere de una voluntad y estilo de dirección que obligue a registrar los costos, con una base metodológica y de control adecuado mediante mecanismos ágiles, con un elevado grado de confiabilidad, por lo tanto, se puede plantear que es necesaria la implantación de un Sistema de Costos en dicha empresa donde se determine el costo real para cada actividad.

Después de un siglo o más de confianza en los procedimientos tradicionales de la contabilidad del costo, los gerentes perciben a menudo la distorsión de la rentabilidad verdadera de productos y clientes, debido a los métodos arbitrarios para la distribución de los gastos y los costos indirectos de los sistemas tradicionales. Aún así los sistemas de costos tradicionales predominan, a pesar de que el nuevo entorno competitivo crea la necesidad imperiosa de un sistema de gestión capaz no sólo de reducir los costos sino de permitir la toma de decisiones, no sólo a corto plazo, sino a largo plazo también.

En todo este proceso de cambio del entorno empresarial, esta necesidad de las empresas no se resuelve con el sistema de costo tradicional, aún contando con la posibilidad en recursos, debido a su incapacidad en cumplir los objetivos básicos que tradicionalmente se le han atribuido y, por consiguiente, estos sistemas tradicionales requieren ser complementados con esquemas más modernos que solucionen las principales deficiencias del sistema de gestión actual.

En todo este proceso de cambio, la perspectiva de desarrollo de la empresa es la aplicación de un enfoque al cliente como meta para alcanzar y mantener la rentabilidad a partir de un control eficaz de sus costos, que permita disminuir los gastos e incrementar el margen económico a través de un mejor estudio de los clientes y servicios para el establecimiento de una política de servicio adecuada, según las características del proceso en sí y su entorno.

Los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la denominación anglosajona como “Activity Based Costing” (ABC) se presentan como una herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. La localización de los mercados y las exigencias de los clientes obligan a la organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a las decisiones coyunturales.

Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción, sino también para la distribución y venta, contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

Los sistemas de costos basados en las actividades, centran su fundamento en que las distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y las que originan los costos, no los productos; estos sólo demandan las actividades necesarias para su obtención. La empresa reorganiza la gestión de sus costos, asociando estos a sus actividades.

El costo del servicio se obtiene como la suma de los costos de las actividades que intervienen en el proceso.

El cálculo del costo de las actividades es uno de los objetivos fundamentales en el método de costeo ABC. De ahí la necesidad de hacer un estudio pormenorizado de la entidad u organización donde se vaya a implantar, teniendo en cuenta que los directivos y trabajadores centraran todo su esfuerzo en mejorar las actividades.

El ABC mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo según su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que se hacen con ellos.

El ABC traza el mapa de las actividades y remite los costos a las mismas, por ende le permite a la empresa concentrarse más en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades de alto costo.

Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden protagonismo como único objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de gestión integral y no como un sistema cuyo objetivo prioritario es el cálculo del costo del producto.

Los defensores del ABC señalan que este sistema favorece el control y ahorro de costos, puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las actividades inútiles. Estas pueden definirse como aquellas que se llevan a cabo durante el proceso de prestación de servicios y que pueden ser eliminadas sin menoscabo de la naturaleza de este. Su eliminación supone la omisión de elementos que no añaden valor. En relación con las mismas ideas se puede añadir otro propósito para el que puede servir el ABC, el de contribuir significativamente al proceso de planificación estratégica de la empresa.

Este sistema permite realizar un análisis de la eficiencia del servicio desde el momento que permite definir el "mapa de actividades", que informa no solo de lo que cuesta el mismo, sino de cómo se está prestando, de cuánto cuestan las actividades.

Es resultado de esta investigación el que se consideren las actividades como: ”La realización de una acción o conjunto de acciones, tareas coordinadas y dirigidas a añadir valor, es decir, a incrementar el valor de un producto o servicio o necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organización”.

El ABC supera las limitaciones que plantean los métodos de costeo tradicionales en lo referente a la distribución de los gastos indirectos, da la posibilidad de gestionar los mismos, posibilitando su reducción y control. El ABC ofrece la posibilidad de conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y, por lo tanto, incorporando o imputando costos a los procesos, donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras, que permiten una gestión óptima de la estructura de costos, conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto, proporcionar herramientas de valoración objetivas de imputación de costo y valorar los recursos consumidos por cada actividad, discriminando por lo tanto en función del tiempo consumido y el costo unitario por recurso consumido. Lógicamente, es válido el criterio de diferentes autores, como por ejemplo: Emma Castelló (1994), Alfredo Rocafort (1994), Pilar Díaz (1994), que ven al ABC como un sistema operativo, por lo que para lograr un enfoque estratégico en una entidad se debe implantar el ABM (Activity Based Management). (7)

Activity Based Management consiste en establecer una administración basada en actividades, enfocada a la generación de valor a la entidad y a los clientes. El ABM evalúa el desempeño de las actividades que integran la operación del negocio y los recursos que se emplean, identifica la relación que existe entre las actividades. Metodología:

La metodología se basa en la asignación de los recursos por actividad. Para lograr lo anterior, se inicia un proceso de identificación de las actividades para establecer un sistema de información que permita elaborar presupuestos basados en actividades, investigar discrepancias derivadas de la estructura de costos.

Beneficios:

A continuación se presenta algunos beneficios que se obtienen al implantar Activity Based Management en las empresas:

Identificación de las actividades de mayor impacto en la organización.

Realizar presupuestos con base en actividades.

Contar con un sistema de información basado en actividades.

Por último, se puede decir que el Activity Based Management permite a las organizaciones efectivamente: • PLANEAR: Utilizando modelos de negocios para comparar y validar escenarios de planeación, determinar los requerimientos de recursos, preparar presupuestos y predecir futuros desempeños financieros.

• MEDIR: Hacer seguimiento de los costos verdaderos y la rentabilidad de los productos, servicios, clientes y procesos de negocios. • ANALIZAR: Indagar en los detalles para determinar las causas de los costos, descubrir los costos de las actividades que agregan valor y de las que no, explorar las oportunidades de reducción de costos e identificar áreas que mejoren el desempeño. • ACTUAR: Conducir el mejor desempeño a través de significativas medidas de desempeño que se relacionen con los verdaderos conductores de los resultados financieros.

Es resultado de esta investigación el considerar un desarrollo natural del ABM el pensar más allá de los marcos de la organización, es decir, el análisis de proveedores, clientes, posicionamiento estratégico, lo que conlleva a la implementación de la gestión de costos.

Administrar con diligencia los recursos no es otra cosa que utilizar los costos para hacer la gestión. Se necesita buscar con destreza las oportunidades de eliminación del despilfarro y las opciones de reducción del costo. “En el marco de la gerencia estratégica de costos, para manejar eficazmente los costos se requiere un enfoque amplio, externo a la firma, que Porter denominó cadena de valores”. (8)

Cada compañía debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valor de la cual ella es sólo una parte. (9)

El concepto de cadena de valores se ha considerado como el conjunto de actividades que la empresa realiza en sus diferentes áreas funcionales. El concepto de cadena de valores debe ser más estratégico. Cada empresa debe entenderse como un eslabón dentro de la cadena. Sólo cuando se entienda que cada eslabón es a la vez un proveedor y un cliente dentro de la cadena, existirá la oportunidad para explotar los vínculos hacia delante y hacia atrás, para desarrollar ventajas competitivas: reducir costos o ampliar la diferenciación.


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