2.3. Necesidad de un nuevo sistema de costo

Los reglamentos de costos aprobados, en Cuba, estuvieron más dirigidos a garantizar los requerimientos de la economía global que a satisfacer las necesidades propias de las empresas, e introdujeron toda una serie de regulaciones que contribuyeron a hacer muy complejo el procesamiento del costo.

En la actualidad, la normación del consumo material y del trabajo, base fundamental para la planificación del costo y su posterior control, es extremadamente débil en la base. No se cuenta con normas suficientes, elaboradas sobre criterios aceptables en todos los casos, ni se ha introducido la práctica de su actualización.

La planificación del costo ha jugado un papel pasivo, que no contribuye a movilizar las reservas productivas existentes. La reducción del costo ha operado más como una meta o consigna que como el resultado de un trabajo conscientemente dirigido a su obtención, mediante la valoración de los factores que conducen a su logro.

La inexactitud de las cifras registradas y los desajustes en el control primario han limitado la utilización del costo como instrumento cotidiano de trabajo, lo que ha obstaculizado la efectividad de cualquier sistema de costo.

No se ha aplicado el presupuesto de gastos en cada una de las subdivisiones estructurales de la empresa, ni efectuado su control y análisis posterior por áreas de responsabilidad, como una efectiva herramienta de trabajo en las empresas.

Normalmente, el costo se ha planificado y controlado sobre la base de índices de costo por peso, que si bien constituyen indicadores generalizadores ramales o macroeconómicos, no han sido efectivos por sí solos para el control de la gestión empresarial.

La tarea de analizar el comportamiento durante un período dado es, en esencia, la comparación de lo que se hizo con lo que debía haberse hecho, bajo determinadas circunstancias. Al referirse a costos, hay que identificar tres momentos diferentes e independientes que precederían al análisis de la ejecución real lograda: la planificación de los costos esperados para el nivel de comercialización prevista, el registro de los gastos reales en que se incurre y el cálculo de los costos por actividades, imprescindibles estos últimos, tanto para la valoración y control, como para el análisis de los resultados y de la eficiencia con que opera la empresa.

Para lograr un análisis correcto de los costos debe existir una estrecha correspondencia entre el plan de costo, el registro de los gastos asociados a la actividad y el cálculo de los costos reales.

No se trata, por tanto, de diseñar solamente y por separado un buen sistema de costos, o una metodología para planificar y, mucho menos, un conjunto de tablas y procedimientos para analizar, sino de lograr una base y principios únicos que, una vez desarrollados en función de las especialidades de cada rama y empresa, constituyan un instrumento eficaz para la dirección de las propias empresas, y que, al mismo tiempo, brinden la información mínima requerida para la economía global.

Un conjunto de factores han incidido en mayor o menor grado en el deterioro que hoy se aprecia en esta tarea, se requiere de una acción consecuente dirigida a erradicarlos.

El hecho de que a través del costo sea posible medir el comportamiento de la actividad de la empresa y la economía en general permite definirlo como un instrumento eficaz para la dirección, siempre y cuando su cálculo responda a un registro fiel y oportuno de los gastos reales incurridos en la comercialización, en correspondencia con las normas y presupuestos establecidos.

El costo utilizado como instrumento de dirección debe facilitar la valoración de posibles decisiones a tomar, permitiendo la selección de aquella que brinde el mayor beneficio productivo con el mínimo de gastos, así como reducir el riesgo de tomar decisiones incorrectas en situaciones coyunturales de mercado o acciones impostergables de carácter nacional.

El costo tiene que ser, por tanto, un medidor del aprovechamiento de los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de comercialización, reflejando el efecto de las desviaciones respecto a lo previsto y permitiendo asegurar la correcta planificación de los recursos materiales y humanos.

Para el logro de esta acción se requiere de una voluntad y estilo de dirección que obligue a utilizar el costo como un verdadero instrumento de dirección, así como establecer una base metodológica y de registro adecuada a este propósito.

La utilización del costo como instrumento normativo y evaluador de la gestión de las empresas, requiere el dominio por parte de los dirigentes de los aspectos esenciales que caracterizan su planificación y cálculo, así como el registro de los gastos.

La planificación del costo se debe realizar mediante el análisis del comportamiento de las normas de gastos, las series históricas de los mismos incurridos en períodos anteriores, el aprovechamiento de las capacidades, así como la cuantificación de las medidas de reducción que sea posible aplicar, avalados por la participación activa de los trabajadores.

El plan de costo debe, obligatoriamente, apoyarse en el resultado del análisis del comportamiento de la eficiencia económica de las empresas en cada área de trabajo e incluir el efecto de las medidas que se determinen como resultado de este análisis integral.

Desde el punto de vista económico, la planificación del costo debe estar precedida de un minucioso y pormenorizado análisis técnico al nivel de cada unidad organizativa de la empresa, de las capacidades utilizadas y gastos incurridos en el período base y la influencia que puedan haber ejercido los distintos factores técnico-económicos que inciden en ellos.

Es decir, que el presupuesto de gastos por actividad constituye la base organizativa que asegura la correcta planificación del costo, con vistas a asegurar la efectividad del plan; de ahí la importancia que tiene la elaboración, control y discusión sistemática de dichos presupuestos.

Para establecer el nuevo sistema de costos en base a actividades, así como para utilizar eficientemente las herramientas de la Gestión Estratégica de costos, se requiere de un estudio cuidadoso de la cadena de valor.