BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

GESTIÓN DE COSTOS EN UN OPERADOR LOGÍSTICO

Eduardo Cueto Ible y Solaines Meireles Pantoja




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1.3. Metodología de la cadena de valor

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

Identificar la cadena de valores y asignarles costos y activos a las actividades.

Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades es diferente, o si los competidores las ejecutan de otra forma o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos, las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales, y se abordarán más adelante, en este capitulo.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, es que se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se pueden analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benchmarking, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recomponen las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.

John Shank y Vijay Govindarajan enunciaron las causales de costos en dos grupos: las estructurales y las ejecucionales (10). Lo cual no es abordado en la investigación por lo amplio de la temática.

1.4. Control y análisis de los presupuestos

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientada la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcio¬nando las bases que permitirán evaluar la actuación de las distintas actividades de la empresa.

El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas, permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo, cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto se puedan asignar adecuadamente las responsabili¬dades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempeñan los factores de motivación y de comporta¬miento. La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia personal, confiriéndoles un poder de decisión en sus respectivas áreas de responsabilidad.

La planificación debe estar sujeta a verificación a fin de comprobar su exactitud y analizar las causas que provocan sus variaciones, el logro de esta meta sólo es posible si se conocen los costos reales incurridos, es decir, si existe un sistema de control que permita obtener esta información con el mismo nivel de análisis para adoptar decisiones que conduzcan a la organización por el camino de la excelencia, eliminando aquellos escollos que provocan los desajustes no previstos. El análisis de las desviaciones no sólo se debe realizar a los costos sino también a los estados financieros.

El control y análisis resultan de hecho acciones de carácter administrativo, para que los mismo resulten eficaces deben basarse en información confiable, obtenida a partir de un sistema informativo de recopilación apropiado a la actividad que desempeña la organización económica.

Jackson (N.A.C.A year Book, 1938), define el control del costo como: “el encauzamiento y la regulación de las operaciones internas de una empresa, por medio de los métodos modernos de determinación de costos, a través de la medición y comparación de los resultados de fabricación y las ventas”. (11)

La actual estrategia de las empresas va orientada a una adaptación de los sistemas de información y de control de gestión a las características del entorno, y todo ello con una filosofía competitiva basada tanto en el coste, como en los factores que junto a éste se consideran claves... (12)

Los sistemas de control existentes registran las operaciones y determinan costos, pero no con el nivel de detalle que requiere una organización actual.

La confección de los presupuestos suele iniciarse varios meses antes de que comience el ejercicio económico. Su elaboración suele prolongarse dos o tres meses hasta que son definitivamente aprobados por la dirección de la empresa.

A medida que, a través de la contabilidad general, se van obteniendo los datos reales se han de comparar éstos con los datos previsionales. Por la diferencia entre gastos previstos y gastos reales, se calculan las desviaciones en pesos y en porcentaje.

La desviación en importe se obtiene restando los datos previstos de los reales:

Desviación en importe = Gastos previstos – Gastos reales

Mientras esta diferencia sea positiva, es decir favorable, existe una economía de gastos en la entidad.

Para que el control presupuestario tenga sentido, no sólo se han de analizar las desviaciones. También se han de tomar rápidas medidas correctivas y controlar con posterioridad la eficacia de estas medidas.

El procedimiento que suele seguirse una vez que se han identificado las desviaciones importantes, es:

 Reunión de los directivos implicados para decidir las medidas correctivas que se han de tomar.

 En la reunión mencionada, se fija la fecha en la que se controlará la eficacia de las medidas correctivas.

 En la fecha fijada, se controla la eficacia de las medidas tomadas. Si los resultados no son positivos, se han de tomar medidas.

Desde el punto de vista de este trabajo se logra la Planificación, el Registro, Control y Análisis para la toma de decisiones por parte de los Directivos, obteniendo como resultado un informe veraz y oportuno y la eliminación de actividades superfluas.

Partiendo de la idea esbozada anteriormente, y de que más del 50% de las empresas cubanas pertenecen al sector terciario, se hace necesario estudiar los antecedentes históricos de la Logística, para la ulterior aplicación de las herramientas de la gestión estratégica de costos.


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