BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

GOVERNANÇA CORPORATIVA. ESTRATÉGIA DE VALOR EMPRESARIAL

Ísis Mota Krüger y Luciane da Silva Gomes




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2.3 A GOVERNANÇA CORPORATIVA NA ALEMANHA

Na Alemanha a política é diferenciada dos Estados Unidos e do Reino Unido, foi na década de noventa que as empresas alemãs começaram a adotar padrões internacionais de governança corporativa, isso por causa das forças provindas da globalização. Uma dessas forças foi o acesso das empresas alemãs às bolsas de Nova Iorque (New York Stock Exchange) e de Londres (London Stock Exchange), que exigem que as empresas adotem certas regras de transparência e divulgação de informações (SILVEIRA, 2002).

Para conseguir a integração foram necessárias mudanças de administração das empresas alemãs ligadas à transparência, obrigando-as a praticarem a governança corporativa.

Segundo Silveira (2002; p.24)

O fortalecimento do mercado de ações alemão teve grande impulso em 1997, com a criação do Novo Mercado (Neuer Market) da bolsa alemã de Frankfurt, que vem alcançando seu objetivo de canalizar capital de risco para novas empresas.

Foi em 1997 com o Novo Mercado que a Alemanha se desenvolveu valorizando as empresas e buscando capital para o crescimento e progresso delas.

Nesse Novo Mercado é onde ocorre a maior abertura de capital de empresas na Alemanha, pois possui regras mais rígidas de proteção e transparência aos investidores, o que faz com que as novas empresas alemãs já se estruturem dentro de alguns padrões de governança corporativa (SILVEIRA, 2002).

A Alemanha, sendo um país desenvolvido industrialmente, possui um controle, onde as empresas são severamente regulamentadas e controladas pelo estado, mas isso não impediu que ela seguisse a governança corporativa, visto que ela precisa se encaixar na modernização do mercado mundial.

2.4 A GOVERNANÇA CORPORATIVA NO JAPÃO

O Japão é um país, apesar de super desenvolvido economicamente, que cultiva uma cultura mais forte com relação empresa/empregados. No Japão o principal objetivo das organizações é encontrar o equilíbrio entre os interesses dos stakeholders e a garantia de emprego vitalício para seus funcionários (SILVEIRA, 2002).

Segundo Carlsson apud Silveira (2002) uma conseqüência da política de emprego vitalício é a priorização, por parte das empresas, de metas de crescimento absoluto e de participação no mercado ao invés da maximização dos lucros. Entretanto, a pressão internacional por maior competitividade vem fazendo com que, como forma de sobrevivência, muitas empresas japonesas tenham que abandonar a política do emprego vitalício.

A globalização e a influência do mercado mundial atingem também os princípios do Japão, fazendo com que as empresas optem por sua sobrevivência ou pela cultura do país. Como é conhecido, o mercado japonês tem uma cultura de crescimento em números de mercadorias, ao invés da valorização do produto, o que faz com que eles trabalhem mais e tenham mais participação do produto no mercado. Não deixando muitas opções para as empresas que precisam sobreviver à globalização.

O conselho de Administração típico das empresas japonesas é composto somente por executivos da organização, que são indicados como recompensa por serviços prestados. Quem indica os participantes do conselho é o presidente da companhia, que também faz parte do conselho sendo a pessoa mais influente, até mais que o próprio presidente do conselho. Sendo assim, o conselho reúne um número excessivo de pessoas que em sua totalidade são funcionários internos da organização, sendo assim um conselho japonês tem funções somente cerimoniais, não sendo um agente eficaz de governança corporativa (CARLSSON apud SILVEIRA, 2002).

Para modificar esse cenário, algumas providências tiveram que ser tomadas para o desenvolvimento e aprimoramento da governança corporativa no Japão.

Segundo Silveira (2002; p.25):

A Federação Japonesa das Organizações Econômicas (Japonese Federerattion of Economic Organizations) publicou em 1997 um relatório denominado “Recomendações Urgentes com Relação à Governança Corporativa” (Urgente Recommendattions Concernting Corporate Governance) Este relatório reconhece a necessidade de adaptação das empresas japonesas aos padrões internacionais de governança corporativa, como forma de manutenção da competitividade do século XXI.

É notável que no Reino Unido e nos Estados Unidos, a governança corporativa começou a ser desenvolvida através de relatórios no início dos anos 90, diferente do Japão, que somente no fim da década de noventa foi publicado algum relatório. Os motivos que levaram as práticas de governança nos países também foram diferenciados, no Japão e na Alemanha foi por necessidade de se integrarem no mercado mundial, já nos outros países foram escândalos que levaram a necessidade do desenvolvimento da governança corporativa nas empresas.

No Japão, como nos outros países, somente esse relatório não foram suficientes para a governança corporativa ser completamente desenvolvida. O Fórum de Governança Corporativa do Japão (Corporate Governance Forum of Japan), em 1998, estabeleceu um comitê de governança corporativa que, como os outros, elaborou um relatório denominado Princípios de Governança Corporativa – Uma Visão Japonesa (Corporate Governance Principles – A Japonese View). Onde estabelecia diretrizes mais modestas, como a necessidade de explicação formal das empresas em caso de unificação dos cargos de presidente do conselho e presidente da companhia e a recomendação de conselhos Administrativos com menos membros, já que no Japão o normal são conselhos com 50 e 60 membros. Segundo esse relatório, o documento deve evoluir para um código de governança corporativa a ser seguido pelas empresas. Algumas empresas já anteciparam sua evolução, a Sony, por exemplo, reduzindo para 10 o número de membros do seu conselho, que antes, possuía 50 conselheiros (SILVEIRA, 2002).


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