4.5.- Los usos de la Cadena de Valor. Análisis Estratégico de Costos

Los pasos para un uso adecuado de la Cadena de Valor a partir de los costos se resumen en:

 Identifica la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (usualmente el costo ABC)

 Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

 Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

 Desarrollar una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.

 Cuando se aplica se debe asegurar que las reducciones de costos no erosionan la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

 Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles

4.5.1-La Cadena de Valor y la gestión estratégica de costos

El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad a través de la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes al menor precio. Este objetivo de búsqueda y mantenimiento de la excelencia empresarial se logra mediante el diseño y la adaptación continua de una combinación productiva global, que mantenga el valor percibido por el cliente y que le permita anticiparse a los cambios.

Según el "sistema de valor" ya visto, que incluye a la cadena de valor de los proveedores y de los clientes, va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o servicio final que es remitido al cliente.

La gestión estratégica de costos consiste en una visión global y continua de las actividades que componen la cadena del valor de la empresa, que sirve para encaminar las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generando información para la adaptación continua al cambio y a la mejora continuada de las actividades empresariales.

Se utiliza para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles, para lo que es esencial establecer un conjunto de cost drivers o conductores de costos que permitan comprender la compleja interrelación del conjunto integrado de actividades que componen la cadena de valor.

En definitiva, en la gestión estratégica de costos, el papel del análisis del sistema de costos se adapta a la estrategia que la empresa elige para competir.

4.5.2-Contabilidad de Gestión Estratégica de Costos

Los primeros en proponer el costo estratégico fueron Shank y Govindarajan que llamaron a su enfoque: "Análisis del Costeo Estratégico". Su trabajo está basado en el de Porter y otros estrategas competitivos.

La aparición de la GEC es una combinación de tres temas fundamentales:

A - Análisis de la cadena de valor.

B - Análisis de posicionamiento estratégico.

C - Análisis de los generadores de costos.

Cada uno representa una corriente de investigación y análisis en la cual la información de costos se considera con una concepción muy diferente a la de la contabilidad de gestión tradicional.

A. - Análisis de Cadena de Valor

El aporte de Shank y Govindarajan es, como con un enfoque externo de la organización, puede ayudar en la gestión de una cadena de valor a la gerencia estratégica. Sugieren que el "marco de la cadena de valor es un método para descomponer la cadena en actividades pertinentes estratégicamente con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación".

Utilizan un enfoque en tres etapas: la cadena de valor:

Primera etapa: La construcción de la cadena de valor de la industria, asignando costos, ingresos y activos a cada actividad generadora de valor, al efecto de:

 Verificar las distintas actividades dentro de la CV.

 Relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las actividades individuales generadores de valor.

Las actividades generadoras de valor deberán ser separadas sí:

 Representan un porcentaje significativo de los costos operativos

 Si el comportamiento (drivers) de los costos de las actividades es diferente

 Si son hechas por nuestros competidores en forma distinta

 Tienen un gran potencial de creación de diferenciación.

Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos en cada actividad de valor (sinónimo de los drivers del ABC), pero en un contexto estratégico amplio. Clasificando a éstos en:

Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratégicas con las características económicas fundamentales. Las áreas que comprenden los generadores de costos estructurales son:

 Escala.

 Extensión (grado de la integración vertical).

 Experiencia.

 Tecnología.

 Complejidad (número de distintos productos o servicios ofrecidos)

Generadores de costos de ejecución: que relacionan la capacidad de la organización para remitir el producto o servicio exitosamente al cliente. Es necesario considerar:

 Participación de los empleados.

 Administración de la Calidad Total.

 Utilización de la capacidad.

 Eficiencia en la disposición dentro de la planta "layout"

 Configuración del producto.

 Vinculación con proveedores y clientes.

 Porter clasifica las actividades de la organización: en "básicas o de línea" (generadoras de costos de ejecución) y en las de "soporte" (generadoras de costos estructurales).

Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto puede ser alcanzado de dos maneras distintas:

 Controlando los generadores de costos (drivers) mejor que nuestros competidores derivando en tres formas de hacerlo:

 Por medio de una reducción de costos manteniendo el valor

 Incrementando el valor en la actividad

 Reduciendo los activos atados a la actividad, manteniendo los costos en valores constantes.

En estas etapas el sistema de gestión de costos proporciona un insumo crítico para el proceso de la toma de decisiones estratégicas. Debería proporcionar una guía sobre como mejorar la cadena de valor, para ganar una ventaja competitiva sostenible. Para alcanzar esto se requiere una profunda comprensión no sólo de la cadena de valor propia sino también la cadena de valor de los competidores.

Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el enfoque de gerenciar la cadena de valor existente mejor que la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores fruto, requiere de mayor esfuerzo.