BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

LA INFORMACIÓN CONTABLE PARA LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: UN INSTRUMENTO PARA LA INNOVACIÓN

Barreiro Noa Alfredo




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5.11- Análisis de posicionamiento estratégico y el uso de la información de costos

Como vimos en los ejemplos anteriores el papel que desempeñan los costos en la dirección estratégica de la empresa son básicos, este rol no difiere de manera importante dependiendo de la forma en que la empresa decide competir, pero sí la orienta al respecto.

Retomando la definición estratégica de Porter, se puede competir a través del liderazgo en costos o por diferenciación de producto. Estas dos formas distintas requieren marcos conceptuales muy diferentes. Pero las implicaciones del posicionamiento estratégico para la contabilidad gerencial no han sido exploradas.

Muchos autores consideran que así como el liderazgo en costos y la diferenciación requieren diferentes modos de pensar gerenciales, estos también requieren así mismo diferentes análisis de costo. Como ejemplo de cómo el posicionamiento estratégico puede influenciar el rol del análisis de costos, consideran la decisión de invertir según costos de productos mas cuidadosamente diseñados. Nosotros consideramos esto inmaterial, un adecuado análisis de los contratos posibilita decisiones adecuadas independientemente del sistema de costo aplicado. Lo que sí es importante es tener aplicado un sistema de costo en la empresa que se adecue a la flexibilidad con que la misma debe operar y adaptarse a los cambios del mercado.

Así, para una empresa aplicando una estrategia de liderazgo en costos en un mercado de manufactura, la atención minuciosa de costos planificados será una herramienta muy importante. Pero para una empresa siguiendo una estrategia de diferenciación de productos y que opera en un mercado de gran crecimiento y con gran rapidez de cambios, los costos de producción serán tan importantes, como su capacidad de aplicar costos diferenciales que permitan desplazar a la competencia o determinar cual dentro de ese mercado será su mercado meta real, nunca los costos serán elementos de segundo nivel de importancia, sea cual sea la estrategia de la empresa, toda decisión tiene un costo de oportunidad y de incertidumbre y éste tiene que conocerse en cualquier acción de una empresa que sienta compromiso con su colectivo de dirección, trabajadores o accionistas.

Así, en una empresa de la biotecnología, el monitoreo de los costos de investigación y desarrollo son critico y deben ser valorados en su cadena de Valor, pero no están al margen del sistema de control del costo de producción del producto.

Tradicionalmente la contabilidad gerencial tiene esencialmente tres objetivos según Simon:

• Anotación de datos numéricos,

• La solución de problemas

• Direccionar la atención.

Cada uno de estos tres objetivos, contiene una serie de conceptos y técnicas que están implícitamente asumidos en distinto grados. Pero estos roles no varían de acuerdo al contexto estratégico de la empresa. La relevancia de las distintas técnicas de análisis de costos tampoco varía de acuerdo a la empresa. Como no existe un consenso acerca de la contabilidad gerencial y la estrategia de la empresa, entonces lo más importante es aplicar instrumento contables-finacieros y técnicos-económicos que permitan ver el cómo hacemos contabilidad gerencial que refleje realmente lo que perseguimos con nuestras estrategias corporativas. Lo que realmente diferencia la Contabilidad Directiva es su explícita atención al posicionamiento estratégico y a la acción de dirección estratégica que requiere la empresa.

Muchos factores en conjunto influencian el proceso de control gerencial en una empresa. Investigadores han tratado de examinar estos factores a través de la llamada Teoría de Contingencia; su nombre significa que los controles gerenciales son contingentes en varios factores internos y externos. Se han identificado factores importantes que influencian el diseño de sistemas de control, siendo algunos de estos:

• El tamaño

• Medio ambiente,

• Tecnología

• Independencia.

• Estrategias.

Las estrategias difieren en distintos tipos de organizaciones, y los controles deben ser diseñados de acuerdo a los requerimientos de estrategias específicas. La lógica de la asociación de controles a la estrategia esta basada en la siguiente línea de pensamiento: Para su ejecución efectiva, distintas estrategias requieren distintas prioridades de tareas, distintos factores clave de éxito y distintas habilidades, perspectivas y comportamientos.

Los Sistemas de Control son sistemas de medida que influencian el comportamiento de aquellas personas a quienes se miden sus actividades. Entonces, se debe preocupar en si el comportamiento inducido por el sistema es consistente con la estrategia de la empresa.

Siendo consecuentes con el concepto de estrategia, como el proceso a través del cual, la gerencia, usando un horizonte temporal entre tres a cinco años, evalúan oportunidades ambientales externas así como fuerzas y recursos internos para definir objetivos así como los planes de acción a tomar para el logro de esto objetivos, la contabilidad debe responder a los resultados alcanzados a partir de la estrategias de una Unidad de Negocio que está conformada por dos aspectos interrelacionados: su misión u objetivos y la manera en que elige competir en su industria para lograr esos objetivos, o sea su ventaja competitiva.

Este último objetivo determina el nivel de análisis y las técnicas a utilizar.

Las empresas y unidades de negocios que son líderes en costos, no siempre tienden a ofrecer líneas de producto mas reducidas para minimizar costos de inventario y beneficiarse de economías de escala. Esto depende de un análisis multicriterial y de factores externos e internos que sean viables para esta estrategia. Ni tampoco es conclusivo que en la diferenciación de producto por lo general hay amplias líneas de producto para lograr el sentido de único. Lo real es que en cualquier estrategia siempre existe un alto nivel de complejidad con relación a los factores que la condicionan, y por ende incertidumbre.

Una estrategia de bajo costo no siempre produce productos poco complejos y estos logran éxito debido a su bajo precio respecto a su competencia, como vimos en el ejemplo, la inteligencia colectiva y la creatividad posibilita desarrollar innovaciones en sistemas tan complejos como la construcción de estructuras metálicas y la industria de la transformación del metal.

Los productos diferenciados logran el éxito si el cliente percibe que este posee ventajas sobre el de sus competidores. Como la percepción del consumidor es difícil de conocer y su lealtad está sujeta a cambios, la demanda de productos diferenciados es más difícil de predecir, lo cual si es realmente un reto para las industrias que escojan esta alternativa.

El entorno de turbulencia en que se mueva la empresa actual, podrá determinar cambios necesarios en la estrategia de la empresa. Si el Sistema de Control no es lo suficientemente flexible para corregir la estrategia inicial, el directivo no podrá adaptarse a nuevas estrategias cuando sea necesario. De aquí que en las empresas sea tan importante el conocer si la estructura de la contabilidad es lo suficientemente flexible para asumir cambios y como se retroalimenta la misma, dos factores básicos de la utilidad de la contabilidad directiva y la gerencial para una buena dirección de procesos.

Lo que sí es imposible de mantener es el enfoque tradicional de la contabilidad como la de una técnica la cual informa si la empresa esta teniendo éxito pero no aporta ninguna información de sí se está haciendo las cosas correctas.

Shank y Govindarajan observaron en varios trabajos de campo lo que ellos llamaron el Proceso No Financiero, en el cual se muestran los pasos en que incurrieron distintas empresas hasta llegar a un Sistema de Control adecuado. Estas etapas o pasos son los siguientes:

• Un shock o hecho desencadenante en su ambiente operativo

• El viejo Sistema de Control fue hallado inadecuado

• Definición de factores clave para el éxito (ventajas competitivas)

• Hallar medidas de ejecución objetivas y cuantificables

• Implementacion.

• Evaluación del nuevo Sistema de Control

Sobre esta base se ha estructurado el conjunto de ejemplos brindados. Sin embargo este análisis en la empresa y la introducción de la Contabilidad Directiva requiere de información interna y externa específica, no basta una búsqueda por personal especializado en la información y un paquete de contenido de alto valor agregado según los bibliotecarios, pero que conlleva un reanálisis para poder hacerla útil para los fines de nuestra profesión.

¿Quiere decir esto que debemos realizar nosotros mismos la búsqueda de información?, por supuesto sería lo ideal, pero llevaría implícito un costo de oportunidad de fuerza de trabajo al dedicarnos a eso, pero tampoco es obvio el costo de la información no perfecta.


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