BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

LA INFORMACIÓN CONTABLE PARA LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: UN INSTRUMENTO PARA LA INNOVACIÓN

Barreiro Noa Alfredo




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3.6.1- Descripción de las estrategias

Se utilizó un sistema multicriterial para la evaluación de la implementación de las estrategias basadas en los siguientes parámetros:

Adaptación: si era necesario adecuar la empresa a las nuevas formas que requiere la Gerencia.

Cambios: si se requiere cambiar sistemas de producción, organizativos u otras formas que deben ser modificadas como resultado de la estrategia a implementar.

Innovación: si requiere de un proceso innovativo.

Demanda de recurso: alta, media o baja.

Impacto de los resultados esperados: alto, medio o bajo.

Plazo de introducción: corto o largo plazo.

Los tres primeros parámetros se reflejan en la matriz de evaluación de las estrategias como orientación estratégica (adaptación, cambio, innovación)

Evaluación de las estrategias

Se escogieron como las primeras opciones estratégicas aquellas que tienen una demanda de recursos baja, un alto resultado esperado y un plazo corto de introducción. Siendo estas:

• Satisfacer las necesidades del segmento de mercado nacional insatisfecho de América Latina.

• Diversificar las producciones a partir de un producto - mercado de cobertura completa para los inversionistas.

• Elaborar sistemas constructivos propios.

3.6.2-Ventajas Competitivas Sostenibles

Los dos tipos de ventaja competitiva (en costo y diferenciación) combinados con el panorama de actividad para los cuales una empresa trata de alcanzarlas nos lleva a estrategias genéricas para lograr que el desempeño de la empresa supere el promedio de beneficios de un sector industrial.

Cada una de estas estrategias implica una ruta diferente para lograr una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva buscada con el panorama de meta estratégica en el cual se llevara a cabo dicha ventaja. Las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo o diferenciación en un segmento estrecho.

El enfoque selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo busca lograr una ventaja competitiva en esos segmentos aunque no la posea en el ámbito general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento objetivo.

Como se observa en el ejemplo, las estrategias de este complejo industrial se basan en la diferenciación. Nuevo sistema constructivo, basado en la combinación de PLF y PLC y en costos, a partir de la reducción de los mismos, este último aspecto será tratado con profundidad más adelante.

Los segmentos objetivos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de entrega o de producción que sirva mejor al segmento objetivo debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el de diferenciación explota las necesidades de los compradores en ciertos segmentos.

Cada estrategia es un enfoque diferente para crear y mantener una ventaja competitiva.

Normalmente la empresa debe elegir entre una de ellas, pero, donde exista la posibilidad de desarrollar ambas en un costo adecuado al margen de competencia es viable llevar a la par ambas estrategias, como bien se explicó, estas modificaciones no llevaron a la empresa a una erogación en divisas, sino, mediante un grupo ad hoc de Investigación y Desarrollo, fue el encargado de desarrollar las nuevas combinaciones que permitían una diferenciación y a la vez una reducción de costos.

En la literatura especializada al respecto muchos autores consideran que alcanzar el liderazgo en costo y la diferenciación es normalmente inconsistente ya que con frecuencia la diferenciación es costosa. Esto es cierto en parte y sobre todo cuando se quiere ser líder del segmento de mercado o en el sector en que se opera, pero como estrategia incluso de posicionarse en un nicho de mercado es perfectamente posible.

Al igual, no es categórico que el liderazgo en costos requiere que la empresa olvide la posibilidad de diferenciación al estandarizar su producto, por ejemplo reduciendo los costos de mercadotecnia. La mercadotecnia como filosofía de dirección actúa sobre la demanda efectiva, pero no puede modificar el nivel adquisitivo de las empresas e individuos, por lo cual es evidente que no siempre el potencial de demanda de un producto garantiza niveles de consumo que hagan rentable una escala de producción dada.

Muchas empresas han descubierto formas de reducir el costo sin dañar la diferenciación sino realmente aumentándola por ejemplo usando una nueva tecnología o combinando producciones en cooperación como es el caso de nuestro ejemplo, una de las ventajas competitivas no empleadas por el empresariado es precisamente la integración territorial, se pierde de vista que el primer horizonte competitivo de una empresa está en su territorio, las empresas integradoras son un buen instrumento de obtener ventajas competitivas sostenibles desde el desarrollo endógeno territorial.

Sin embrago no debemos confundirnos; la reducción de costos no es lo mismo que lograr una ventaja en costos. Cuando ambas cosas están presentes hemos acertado con una adecuada estrategia de penetrar nuevos mercados basado en la ventaja en costos.

Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por encima del promedio a menos que sea sostenible frente a sus competidores y demandan que la ventaja competitiva de la empresa resista el comportamiento de la competencia o la evolución de la industria.

Una empresa que persigue la diferenciación general puede ser que la obtenga solamente con un proceso de cambio tecnológico que la sitúe entre las empresas de punta, pero acuérdese, equipos y tecnologías no determinan a priori ventajas competitivas.

Si se es capaz, de hacer más con los que se tiene, a partir de la aplicación de un proceso de innovación tecnológica que busque además minimizar el costo agregado de la producción y actuar sobre el costo económico de la misma es posible cerrar brechas en relación con los competidores, con un nivel de gastos o inversión que será mucho menor que realizar un cambio tecnológico que por lo demás requiere de condiciones financieras, de mercado, etc. que no siempre están presentes en el corto plazo.

Si se crea una cartera de innovación en función del posicionamiento tecnológico del sector donde opera su empresa y teniendo en cuenta el riesgo económico y tecnológico de las mismas con énfasis en las Innovaciones incrementales que son aquellas que sus manifestaciones más notables son el incremento de la productividad que con el tiempo se reflejan en los cuadros de Insumo- Producto, bajo la forma de cambios importantes de los coeficientes técnicos de los productos y servicios existentes. A estas innovaciones corresponden la Ingeniería inversa y el rediseño de sistemas de producción y organización de la fuerza laboral con el fin del mejoramiento de la calidad.

Este tipo de innovaciones constituye, las bases idóneas en el contexto técnico-organizativo y económico-financiero cubano en un horizonte de cinco a diez años, para crear la plataforma de un cambio técnico gradual a partir del desarrollo autofinanciado propuesto por el Perfeccionamiento Empresarial. Que unido a las Innovaciones cosméticas que actúan fundamentalmente en la presentación del producto, conforman en el caso cubano un conjunto de Innovaciones estratégicas que son fluidas y coincidimos con Fernando M. Machado (1998) que son aquellas en las cuales una entidad sintetiza su previsión tecnológica e industrial con un conocimiento profundo del mercado.

Con una cartera de innovaciones incrementales y estratégica, basado en el conocimiento colectivo es posible generar ganancias extraordinarias que sobrepasen o igualen a la competencia.

Coincidiendo con varios autores, no consideramos la hipótesis de la inducción de las innovaciones por la demanda solamente y que no existe una “selección racional” para seleccionar innovaciones radicales, las cuales tienen mucho más que ver con la Investigación y Desarrollo, que con cambios estructurales en la demanda. En condiciones de subdesarrollo, excepto en aquellas ramas catalogadas de punta, se considera que la innovación radical no es la vía ni más rápida ni más económica para un desarrollo autofinanciado de las pequeñas y medianas empresas. Esto no excluye que las innovaciones radicales sean también una plataforma para el lanzamiento de nuevos productos y mercados, pero ha sido probado, que el impacto económico suele ser relativamente pequeño y localizado a menos que se unan un conjunto de innovaciones radicales que permitan el surgimiento de nuevas industrias y servicios y así, el efecto social de estas innovaciones, alcancen su máxima eficacia. De alcanzarse este objetivo en el largo plazo, las innovaciones radicales añaden filas y columnas en los cuadros de Insumo- Producto, en contra de los cambios en los coeficientes técnicos de las innovaciones incrementales, que por esta vía, dinamizan la estructura productiva de ramas completas.

Aunque pueda no coincidir con esta afirmación, por lo demás no categórico, el autor en su trabajo diario como consultor organizacional ha probado que esta es una vía expedita para el desarrollo endógeno de las organizaciones y de los territorios, por supuesto una ayuda externa, mediante créditos, creación de empresas mixtas o asociaciones económicas de otro tipo pueden variar el esquema propuesto.

Cada estrategia genérica se vuelve vulnerable a diferentes tipos de ataques. Sin embargo en muchos sectores industriales las estrategias genéricas pueden coexistir bajo una rentabilidad esperada determinada, mientras las empresas seleccionen bases diferentes para la diferenciación o enfoque, por ejemplo diferenciación basada en fuentes distintas de valor para el consumidor, lo que tiende a mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable dentro del mismo.


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