BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

LA INFORMACIÓN CONTABLE PARA LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: UN INSTRUMENTO PARA LA INNOVACIÓN

Barreiro Noa Alfredo




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3.4- Cadena de Valor- Estrategia Corporativa y la Contabilidad Directiva

El Análisis de Cadena de Valor, las mediciones de desempeño no financieras y el costo por actividades, todos relacionados a los temas de gestión de costo, pueden contribuir como insumo en cualquier análisis como herramientas de la Contabilidad.

La Contabilidad de Costos como la de Gestión forma un todo que, por su proyección operativa, acordamos denominar Contabilidad directiva. Por razones pedagógicas y de planteamiento académico en las Universidades se estudia primero la Contabilidad de Costos, concebida para poner de relieve los elementos constitutivos de los costos, de los resultados y de los inventarios y, así, facilitar cierta toma de decisiones

Las estrategias de reducción de costos, vista en el ejemplo anterior, donde se enfatiza en lo relativo al valor para el cliente y lo relativo a la creación del valor para la empresa se concretan través del análisis de la cadena del valor.

3.4.1-Objetivos e implicaciones del Costo ABM

Muchas herramientas pueden ser utilizadas, pero la de mayor valor a nuestro criterio es el costo ABM (Activity-Based management) o la Gestión de Costos por las Actividades, que es un modelo de Gestión de Costos basado fundamentalmente en la información que le proporciona el ABC (Activity Based Costing). Este modelo empieza tomando referencia de los principios y de los procesos de negocio frente al Mejor (Banchmarking). El ABM es una disciplina que se centra en la gestión de las actividades como vía para mejorar el valor recibido por los clientes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el análisis de lo que genera costos, el análisis de las actividades desarrolladas por la empresa y la medida del rendimiento. Surge porque los clientes esperan de las empresas la obtención de productos y servicios de la máxima calidad, recibidos en un tiempo mínimo y al menor precio posible.

El ABM tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa:

• El primero es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes.

• El segundo es mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor.

Estos objetivos se alcanzan mediante la gestión de las actividades.

Alcanzar estos objetivos comienza con una simple consideración: Los clientes tienen deseos muy elementales. Quieren productos y servicios que respondan a sus necesidades específicas. Quieren calidad. Quieren servicio. Quieren un precio razonable y sentirse totalmente satisfechos.

Por tanto todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente. Hasta ahí de acuerdo, pero una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cosa es que eso, además, sea rentable.

El ABM exige visión completa de cómo la organización desarrolla el negocio. Esto implica un cambio completo del modelo de gestión que lleva a abandonar la visión funcional tradicional de la estructura organizacional (por departamentos) hacia una que facilite la visión "Cross funcional" (interrelacionada) o Visión de los Procesos de Negocio

Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales. El ABM es el modelo y la estructura que soporta el cambio cultural que exige la competitividad global a la que se tiende actualmente

Esta estructura incluye "Total Quilate Management", "Just in Time", "Activity-Based Costing", Fabricación en Flujo Continuo, Potenciación e Implicación del Personal, Fabricación Enfocada. En definitiva ABM implica

• La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la empresa.

• Optimización del valor recibido por el cliente

• Maximización de los beneficios al proporcionar dicho valor.

El ABM implica una profunda reeducación de la totalidad de la organización. Para que esto ocurra la iniciativa debe partir de la alta dirección. Si la Alta Dirección no está comprometida filosóficamente con el cambio, el ABM nunca impregnará la cultura de la organización. Lo primero que deben hacer las empresas que quieren competir en los actuales mercados globales, es reconocer los cambios que han ocurrido y están ocurriendo en el entorno. Las empresas deben centrarse en formar un equipo de nivel con Visión de Proceso, para evaluar y controlar continuamente los factores competitivos que afectan al mercado global.

El ABM también ayuda a mejorar la posición de la empresa en el mercado así como su capacidad estratégica. Ayuda a mejorar la posición mostrando cómo deben desplegarse los recursos para favorecer las actividades que proporcionan valor económico a los productos o servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la capacidad estratégica sirviendo de guía para la mejora de los factores importantes para los clientes.

En resumen el ABM se centra en:

• Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades

• Eliminar las actividades innecesarias (las que no añaden valor al cliente)

• Seleccionar las actividades de costo óptimo para llevar a cabo el trabajo.

• Compartir actividades siempre que ello sea posible.

• Reasignación de los recursos disponibles como consecuencia de los esfuerzos de mejora.

El ABM y la Calidad Total caminan codo con codo en las mejoras de los procesos de negocio.


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