Capítulo 6.- La Información para las estrategias Corporativas

Como definimos anteriormente en el concepto de Contabilidad Directiva o Contabilidad de Gestión estratégica encontramos una característica esencial que consiste en ampliar el campo de estudio a todos los eslabones que conforman la cadena de valor de una empresa competitiva, incorporando el análisis e interpretación del entorno empresarial.

Desde este punto de vista, el objetivo central de la Contabilidad Directiva pasa a ser el de evaluar información para mantener la capacidad competitiva de la empresa, incentivando a todos los agentes del proceso productivo a que cooperen en la consecución de sus objetivos, para así conseguir que se genere información para los cuatro objetivos esenciales de toda empresa competitiva que volvemos a relaciona (financiero, comercial, organizativo, estratégico y competitivo).

6.1- Sistema de vigilancia técnico-económica

La información comercial y técnico-económica son la base de cualquier estrategia y la base de referencia para el análisis económico de las empresas en busca de competitividad. Para innovar y competir, hay que conocer hacia donde se mueve la competencia.. Por lo cual las empresas deben desarrollar su propio “sistema de vigilancia”, ya sea, bajo la forma de "Sistemas de inteligencia empresarial", "Sistema de Vigilancia tecnológica "o cualquier otra denominación que le permita monitorear su entorno.

Aunque existe entre los especialistas de la información una discusión académica acerca de si un Sistema de Información empresarial por si solo se convierte en un Sistema de Inteligencia empresarial, nosotros consideramos que aunque en los elementos conceptuales son lo mismo, pues ambos captan, procesan, analizan y distribuyen información y ambos pueden y tienen que ser significativas para que no creen ruido, existe una diferencia notable entre uno y otro, el sistema de Inteligencia empresarial difiere en la forma de analizar la información. Sin embargo, no consideramos que sea privativo de personal especializado en Inteligencia Empresarial realizar el análisis de la información recopilada. Este análisis debe realizarse por los implicados y serán los que le den una lectura adecuada a las necesidades de la organización. En los ejemplos aplicados, las fuentes de información y el análisis de la misma siempre se efectuaron en el Consejo de Dirección estrecho o con los directivos y especialistas de cada área. En este caso se asumió un sistema estructurado según las siguientes etapas:

Etapa 1: Determinación de objetivos:

• Precios de concurrencia para materias primas y productos terminados.

• Tecnología utilizada en los países del área.

Etapa 2: Adoptar la estrategia de vigilancia.

• Mediante solicitud de ofertas.

• Participación en ferias y exposiciones.

• Servicios de posventa

• Suscripción a revistas especializadas.

• Cada miembro del colectivo de dirección ejerce esta función en cada una de sus actividades.

Etapa 3 Implementación del sistema de vigilancia.

• Análisis de la información diaria y elaboración de un informe resumen de las posibilidades.

• Comunicación directa con las oportunidades comerciales.

Etapa 4 Interpretación y comunicación de los resultados.

• En los Consejos de Dirección.

• Especialistas de las áreas funcionales.

• Directamente con los implicados.

Los procedimientos sistemáticos aplicados a la toma de decisiones gerenciales, se han basado históricamente en medios cuya evolución ha progresado a medida que aumentaba la complejidad de las relaciones empresariales. Así, con anterioridad a la aplicación del método científico, en la resolución de problemas relativos a la actividad económica y empresarial, las decisiones se adoptaban de forma individual por el propio decisor, sobre la base del binomio, experiencia-intuición. Pero la experiencia es la suma de aciertos y errores, habría que ver cual es el saldo del que decide, la intuición es válida, pero no siempre funciona. Intuición y ventajas competitivas no siempre resisten comparaciones.

El Sistema de Vigilancia ha sido tratado por muchos autores, en general todos reflejan en diferentes formas los aspectos tratados en los capítulos anteriores. Hauschildt (1992) ha propuesto un modelo que presenta a la innovación como el elemento central de flujos informacionales que se generan a través de cuatro grandes interacciones:

 Mercados.

 Sistema científico (universidades, institutos de investigación…).

 Sistema mediador (consultores, incubadoras de negocios. (Literatura disponible. Eventos industriales y comerciales…).

 Autoridades públicas (oficinas de patentes, organismos de regulación, promotores financieros…).

Las relaciones informacionales que se presentan a través de la interacción entre una empresa y el entorno tecnológico adquieren cada vez más importancia, siendo fundamental en la detección de oportunidades y amenazas para la innovación Conforme mayor sea el grado de comunicación entre la organización y su entorno en cada etapa del proceso de innovación, más posibilidades tendrá para generar, desarrollar y asimilar nuevas capacidades tecnológicas. Para ello, es necesaria una mayor tendencia hacia la incorporación de sistemas apropiados para desarrollar las actividades de obtención, procesamiento, y difusión de información, que respaldados por una previa planificación y con objetivos bien definidos puedan atender a las necesidades de la organización.

Identificando la aparición de un nuevo paradigma tecnológico centrado en transformar los flujos de información (ínter e intraorganizacionales) hacia un producto basado en conocimiento (Rogers, 1996; Rotwell 1992 y 1994; Rousell, Saad y Erickson, 1991; Thurlings y Debackere, 1996). Se trata de una era de la inteligencia o del conocimiento en donde la gestión estratégica de la información es fundamental.

El conocimiento se acumula, no sólo sobre productos o tecnologías de procesos sino también sobre necesidades del comprador y técnicas de comercialización. La capacidad de cualquier empresa para innovar se encuentra estrechamente vinculada con el entorno al que está expuesta, las fuentes de información de las que disponen y consulta, y los tipos de retos que decide emprender.

Por ello, el conocimiento del entorno externo para una empresa no puede restringirse sólo a la interacción con el sistema científico (universidades y centros de investigación). Un análisis de los cambios tecnológicos que se suscitan en el entorno competitivo es de fundamental importancia para la detección de oportunidades y amenazas para la organización innovadora industrial. Una empresa que tenga acceso a información valiosa para su competitividad, en una forma oportuna y adecuada; que cuente con una cultura en la que se promueva la discusión, y donde los miembros clave de la empresa mantengan contactos con fuentes externas de información; y más importante aún, que pueda transformar esta información en un producto “inteligente”, es decir, que brinde resultados de alto valor estratégico, verá incrementada significativamente sus posibilidades para obtener innovaciones exitosas.

La relación entre la información y la innovación es, pues, evidente. Y la búsqueda de la "buena “información obliga a la vigilancia, ya que la empresa debe procurarse información útil para la toma de decisiones. Probablemente la vigilancia se convertirá en una actividad tan importante para la empresa como lo son hoy el marketing o la I+D (Cartier 1999).

Algunos estudiosos de la innovación han destacado la importancia de la vigilancia. Morin (1985) considera que Vigilar es una de las seis funciones necesarias para una buena gestión de la tecnología. Se trata de seguir la evolución de las nuevas tecnologías y detectar las tecnologías de los competidores. Kline (1985), por otra parte, insiste en que las empresas deben inspeccionar el Cuerpo de conocimientos científicos existentes (artículos técnicos, patentes, actas de congresos…), es decir, deben vigilar, antes de emprender cualquier proyecto de innovación, con objeto de no duplicar esfuerzos. Rouach,( 1996) identifica las siguientes Etapas para la creación y comercialización de un producto en el Japón

Fase 1: Vigilancia tecnológica y comercial

Fase 2: Apropiación de la tecnología de las empresas del país extranjero implicado

Fase 3: Mejora del producto incorporando la creatividad japonesa

Fase 4: Creación del nuevo producto

Fase 5: Comercialización en los mercados mundiales

La vigilancia está estrechamente ligada a la primera etapa, aunque puede ser útil también en la segunda fase, facilitando combinaciones de conocimientos (Desvals y Dou, 1992), así como en la etapa de evaluación. De hecho, el empresario siempre ha vigilado. Ha hablado con clientes y proveedores, ha asistido a ferias de muestras, ha desmenuzado y analizado los productos de la competencia, ha leído revistas técnicas… Siempre ha realizado lo que hoy denominaríamos una vigilancia “tradicional” (Escorsa y Valls, 1997). En el siglo XVIII ya existía en Suecia una revista titulada Den Goteborg Spionen que informaba de los avances tecnológicos que se producían en otros países, como, por ejemplo, la fabricación de porcelana (Palop y Vicente, 1994)

Sin embargo, en el pasado la vigilancia era más sencilla. Las innovaciones se producían en unos pocos países y la velocidad del progreso técnico era más lenta. Hoy día la situación es complicada: por una parte la información presenta un crecimiento exponencial y, por otra, se hace difícil detectar lo que está sucediendo, ya que buena parte de la información relevante circula a través de los llamados colegios invisibles, esto es, entre grupos de expertos, profesionales o académicos, de diferentes países que se comunican entre sí mediante, por ejemplo el correo electrónico. O está en forma de literatura gris, es decir, en documentos de difícil acceso que no se distribuyen a través de los canales de difusión convencionales: tesis adecuadamente sus necesidades.

Las preguntas básicas de un enfoque de vigilancia según (Palop y Vicente, 1994) son:

• ¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?

• ¿Qué información buscar?

• ¿Dónde localizarla?

• ¿De qué forma comunicarla?

• ¿A quien dirigirla?

• ¿Qué medios vamos a destinar?

Como hemos trabajado sobre las aportaciones de Porter, consideramos los cuatro factores determinantes de la competitividad de las empresas, según Porter, y sobre ellos se pueden clasificar tipos de vigilancia:

• La vigilancia competitiva se ocupará de la información sobre los competidores actuales y los potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades…)

• La vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y proveedores (evolución de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores…)

• La vigilancia tecnológica se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer, capaces de intervenir en nuevos productos o procesos

• La vigilancia del entorno se ocupa de la detección de aquellos hechos exteriores que pueden condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las reglamentaciones, etc.

Muchos autores, como Martinet y Ribault (1989), se basan en la clasificación anterior. Cornella (1994) estructura las áreas de vigilancia de forma similar según un modelo inspirado en Laudon y Laudon (1991) en el que las empresas necesitan información sobre dos entornos, por un lado sobre su entorno inmediato constituido por aquellos elementos con los que debe tratar a diario (clientes, proveedores, competidores…) y, por otro, sobre su entorno remoto, con objeto de identificar cambios y tendencias que exijan una adaptación de las estrategias a medio y largo plazo.

Cartier (1999) propone la siguiente clasificación:

• Vigilancia tecnológica (a 6 meses)

• Vigilancia económica (a 18 meses), que incluye la vigilancia comercial, la de los competidores y la del entorno

• Vigilancia estratégica (a 2-3 años), que debe tratar de cuestiones tales como nuevos mercados o sectores, coyuntura económica o política, internacionalización, inversiones a largo plazo…

Por su parte, Durand y otros (1997) añaden el área financiera a las ya mencionadas por otros autores (tecnológica, de mercado y de las actividades de los competidores). Con esta visión estamos completamente de acuerdo, las finanzas y el valor de las empresas será el criterio conclusivo de cualquier sistema de vigilancia aplicado.

Entre el término Vigilancia y el de Inteligencia existen defensores y detractores, Algunos autores (Martinet y Martí, 1995) atribuyen a la vigilancia el seguimiento pasivo del entorno mientras que la inteligencia, según ellos, presenta un carácter mucho más activo

Esto no es exactamente cierto. Dentro de la vigilancia se ha venido distinguiendo entre vigilancia pasiva (scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio conjunto de fuentes de datos con la esperanza de encontrar asuntos de interés, de la vigilancia activa (monitoring), búsqueda regular de información relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los desarrollos y las tendencias emergentes. El monitoreo se caracteriza por su naturaleza investigadora y descubridora. Dentro de este último tipo de vigilancia puede incluirse la búsqueda puntual de información sobre un determinado tema. El término watching tiene un significado más general, que incluye los términos anteriores, se refiere al sistema de organización de la observación, análisis y difusión precisa de la observación para la toma de decisiones en la empresa. Es decir, el sistema de vigilancia que filtra, interpreta y valoriza la información para permitir a un usuario actuar más eficazmente.

En este concepto del Watching es que consideramos que se sintetiza toda la acción de Vigilancia con la inclusión de las finanzas, por lo cual nos interesa tanto la eficacia como la eficiencia, es decir la efectividad de las decisiones empresariales.

La realidad es que desde mediados de siglo, la contribución de la informática fue fundamental para procesar la información que la empresa generaba en su entorno, proporcionando a la gerencia en disposición de los medios suficientes, una amplia capacidad de decisión en el desarrollo de su actividad. Lo que ha posibilitado asumir la vigilancia sin proponérselo, cuando usted abre cualquier motor de búsqueda en Internet, se atiborra de información tecnológica, comercial, de negocios, financieras y otras menos deseables.

No obstante, en este proceso no se produjeron aún adelantos sustanciales, sencillamente, los avances informáticos simularon las funciones ejecutadas por el procedimiento manual, consiguiendo que los requerimientos informativos legales a cubrir por las entidades se asegurasen de forma rápida y eficaz, pero ignorando un ámbito mucho más amplio que tuviese por objetivo cubrir las nuevas necesidades de toma de decisiones para la gestión de empresas en una economía industrializada y enormemente competitiva.

Desde hace unos años, los investigadores en sistemas de tratamiento de datos financieros han reconocido las dificultades que plantean los sistemas de procesamiento de la información para responder a las nuevas exigencias en la mayoría de las empresas, entre otras, por las siguientes razones: los sistemas tradicionales no cubren las necesidades informativas de los usuarios [McCarthy, W. 1982], en casos que se aporte un amplio caudal de información, la imposibilidad de los humanos de procesar o comprender lo suministrado en los datos contables [White, C. 1983], y en todo caso, por la limitación que supone centrarse tan sólo en procesar datos numéricos [O'Leary, D. 1987].

En la actualidad, los sistemas de ayuda a la decisión, han reemplazado el término información por el de conocimiento, lo cual permite incluir en el proceso de toma de decisiones aspectos cualitativos en el tratamiento de datos, así como el saber acumulado de especialistas en el área de trabajo objeto del problema a resolver, elementos, que hasta ahora no habían sido considerados en los sistemas aplicados. [Gallizo, J.L., Moreno, J.M., 1992]

Esta visión del tratamiento de la información no nos es ajena aún para aquellos que trabajamos vinculados con la información sin ser especialistas en información científico-técnica y bibliotecología, cuando pedimos un compendio informativo, nos entregan un volumen de información que se buscó a través de las llamadas palabras claves, pero por muy correctamente escogidas que estén estas palabras y por muy buena búsqueda que se haya realizado, no siempre el usuario de la información queda satisfecho.

Y aquí radica también la importancia de los Sistemas de Inteligencia, deben brindar una información oportuna y relevante que elimine la información menos importante en ocasiones superflua. Por esto consideramos que aunque siempre habrá que recurrir a las entidades especializadas, cada empresa debe mantener un pequeño equipo de trabajo incluso una persona responsabilizada de monitorear la información.

Otro ámbito que para las decisiones estratégicas es necesario, es validar datos no siempre cualitativos, la estadística de atributos es un elemento de apoyo que brinda probabilidades para validar decisiones o para ayudar a tomarlas, entrando de lleno en la investigación cualitativa.

Los desarrollos más recientes de la Inteligencia Artificial han resaltado la importancia de los sistemas soporte de ayuda a la toma de decisiones y de la información cualitativa, sugiriendo modelos desarrollados para asistir al decisor en la resolución de problemas. Por un lado, los sistemas expertos tratan de representar el conocimiento de forma simbólica, partiendo de la premisa de que los expertos humanos utilizan gran número de reglas heurísticas específicas en un determinado campo, las cuales son incorporadas al sistema. Por otro lado, las redes neuronales artificiales tratan de representar el conocimiento de un modo conexionista y adaptativo, replicando la estructura neuronal del cerebro humano. Lo fundamental en este paradigma es el aprendizaje mediante patrones o ejemplos.

Somos de la opinión de que introduciendo los sistemas de Inteligencia Artificial mencionados en las bases de datos de la contabilidad de las empresas, es posible ayudar a la investigación de los diferentes subsistemas de la empresa con grandes volúmenes de información, obteniendo una más amplia comprensión de la compleja realidad empresarial.

Pero todo esto choca con varias barreras: la financiera en primer lugar y que el decisor vea la utilidad de hacer más compleja la búsqueda y utilización de la información. Lo cual tiene que ver con el costo y la utilidad de la información sobre todo cuando se contrata a terceros, el costo de obtención de la información interna de la empresa no es una preocupación, total, está en el saco de "Otros Gastos", ese querido amigo para cargar todo lo que nos moleste, no sepamos dónde clasificarlo o lo que no se debe hacer. Por supuesto cuando el contador lo permite...