4.5.4- Análisis comparativo de los sistemas de Costo

No existen virtualmente dos empresas que compitan exactamente en el mismo conjunto de actividades generadoras de valor, el análisis de la Cadena de Valor es un primer paso crítico para comprender como una empresa está posicionada en su industria. El construir ventajas competitivas sostenibles requiere un conocimiento del conjunto total de actividades generadoras de valor de las cuales la empresa y sus competidores forman parte.

Una vez que la cadena de Valor esta totalmente articulada, las decisiones estratégicas criticas respecto a compras/ventas o integración inferior/superior resultan claras. Decisiones de inversión pueden ser vistas desde una perspectiva de su impacto en el total de la cadena y la posición de la empresa dentro de ella.

Una vez que la Cadena es explicada, los próximos pasos conciernen el comprender que factores generan el éxito competitivo en las etapas clave de la Cadena de Valor.

La Cadena de Valor ayuda a cuantificar el poder de los proveedores, calculando el porcentaje del total de ganancias que pueden ser atribuidas a estos. Esto podría ayudar a la empresa a identificar formas de explotar nexos con proveedores.

El marco de la Cadena de Valor resalta como el producto de una empresa encaja en la Cadena de Valor del comprador; bajo este marco, aparece rápidamente que porcentaje del costo del producto, están en los costos totales del comprador. Esta información, puede ser muy útil para alentar a la empresa y al comprador a trabajar juntos en actividades de reducción de costos.

En el análisis final, la búsqueda simultanea de bajo costo y diferenciación depende de una comprensión sofisticada de los generadores de costos (drivers), ingresos, y activos en cada actividad generadora de valor y de las interrelaciones a través de las actividades de valor.

Todos los elementos en nuestros ejemplos están dados desde el factor tiempo y dinero en función del retorno del capital invertido, cualquier implicación de proveedores se efectuará exactamente igual que el tratamiento que le damos a los factores externos en la estrategia. Dejando clara las diferencias en la contabilización del hecho económico.

Dos enfoques sobre la contabilidad de directiva:

 El enfoque convencional de la contabilidad de gestión siempre se limitó al ámbito de la empresa, esto es, a su valor agregado.

 En el enfoque estratégico, en cambio, la cadena de valor destaca cuatro áreas donde se puede obtener un mejoramiento en el beneficio:

• Vínculos con los proveedores.

• Vínculos con los clientes.

• Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad empresarial.

• Vínculos a través de la cadena de valor de las unidades de negocio dentro de la empresa.

Este último enfoque estratégico, en nuestra opinión es uno de los más aplicables , si, como ya vimos el valor puede definirse de varias maneras, pero en términos competitivos es la cantidad que los compradores que están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, entonces se mide por el ingreso total, siendo un reflejo del alcance del producto si atendemos al precio y a las unidades que se puedan vender. Una empresa opera con beneficios si el valor que impone excede los costos incurridos en la elaboración del producto. En cada Unidad Estratégica de Negocio se agrega valor para sí y para la entidad en su conjunto y esta visión tiene que ser prioritaria en nuestras empresas.

Porter busca asignar costos y recursos a cada parte de la cadena de valor y utiliza la clasificación ya vista para que le ayude a reconfigurar la cadena, a decidir sobre cuáles son las áreas de la cadena en las que la empresa tiene ventajas comparativas y en cuáles es que la empresa debería abastecerse de los proveedores, o en otras palabras, como debería estar integrada verticalmente la empresa y cuáles son sus puntos de competencia. Con el enfoque por Unidades Estratégicas de Negocios cada paso del proceso que agrega valor y se fabrica en unidades que pueden comercializar sus producciones de forma independiente o integrada a producciones de una empresa dada, se produce el mismo efecto que si los suministros provienen de suministradores externos.

Según Porter, la cadena de valor exhibe el valor total, y está compuesta de las actividades de valor y margen. Actividades de valor: son las distintas actividades físicas y tecnológicas que lleva a cabo la empresa. Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de ejecutar las actividades de valor. La colectividad de operaciones unitarias es entonces un enfoque válido para nuestro análisis.

Porter no busca atribuir el beneficio o margen generado por la cadena de valor, a actividades individuales (o procesos) de la misma.

Los costos y recursos asignados a los elementos de la cadena dependerán de 2 cosas:

 De cómo impacte el costo de estructura de la firma y la industria sobre cada parte de la cadena.

 De la capacidad de la empresa para controlar los elementos del costo que afectan sus actividades.

Esta es la base de los diferentes instrumentos de costos utilizados por la Contabilidad Directiva. En definitiva la visión de optimizar la cadena de valor implica:

 La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la empresa.

 Optimización del valor recibido por el cliente

 Maximización de los beneficios al proporcionar dicho valor.

Ya en posesión de estos elementos teóricos básicos para la toma de decisiones, vamos a utilizar los llamados costos no contables. Los sistemas de costos tradicionales por si solo, no brindan toda la información necesaria para la toma de decisiones, sino, en este caso lo vamos a complementar con los llamados costos no contables, que permiten una visión integral de su acción en una alternativa determinada y se insertan en el análisis de la Cadena de valor de la Empresa. La aplicación de estos costos en la determinación de precios y oportunidades es la aplicación que nos interesa que se observe.

Por definición, los costos no contables son aquellos que se obtienen a partir de los datos contables con relación a la organización técnico- productivo de la empresa y su aplicación recae en:

 La determinación de alternativas de producción.

 Ventas,

 Exportaciones.

Entre ellos clasifican: los costos de: oportunidad, los costos de ociosidad y los costos marginales entre otros. Esto no excluye los costos de obvio significado que se obtienen de los estados contables y que influyen en la toma de decisión.

Las alternativas a evaluar pueden ser:

 Explotación de capacidades por debajo de sus posibilidades reales.

 Necesidad de enfrentar pedidos poco rentables.

 Limitación de recursos.

Los costos diferenciales serán entonces los costos de cada alternativa que proporcione un retorno o beneficio similar, o sea, expresa el aumento o disminución de los costos totales que implica la implementación de cada alternativa en términos comparativos respecto a una alternativa tomada como base y que usualmente es la vigente.

Generalmente el costo diferencial está dado exclusivamente por el costo variable de producción de unidades adicionales, pues se presupone que los costos fijos permanezcan constantes, o sea, el costo relevante de incrementar un pedido adicional, deberá aceptarse si el ingreso que representa la operación cubre los costos variables, que son los únicos costos en que se incurrirá en exceso sobre las actuales, si se acepta el pedido. Si los costos fijos varían por este surtido, serán parte del costo diferencial y relevante para considerar la decisión.

Esto es válido para cierta capacidad ociosa que no hace sacrificar producciones de alternativas ni asignar recursos adicionales. En esencia son solamente relevantes, aquellas partidas de costos que son diferentes entre alternativas estudiadas y una situación base de comparación. En la decisión se tomó en consideración el efecto neto o sea, la variación neta resultado de la comparación. Los costos diferenciales no son los mismos que los costos variables aunque pueden coincidir. Mientras los costos variables son aquellos que varían con el volumen de producción, los costos diferenciales se refieren a alternativas específicas de análisis. Este concepto difiere también del costo marginal, en que la variación dada en el costo total se relaciona al volumen total de producción en un concepto infinitesimal. Aunque los costos marginales son también un costo no contable de utilidad en la decisión de producir una unidad adicional de producto y en la determinación de los costos de información como posteriormente veremos.

De lo anterior se desprende la necesidad de determinar los costos de ociosidad. Teóricamente los consumos imputados al costo deben estar relacionados de manera directa con la obtención del producto en cualquiera de sus fases de transformación. Sin embargo, todos aquellos consumos que sobrepasen una norma dada, por las condiciones técnico- organizativas y del entorno de la empresa, deben ser considerados costos de ociosidad y no deben ser imputados a los costos de producción del producto.

Aunque no es fácil depurar el concepto del verdadero costo del producto es necesario trabajar con este concepto y diferenciar las afectaciones que recibe por:

 La dirección empresarial, (errores en la toma de decisiones, sistema de control y organizativos burocráticos o ineficientes, otros).

 Procesos tecnológicos (violaciones de tecnologías en fábricas y talleres)

 Costos extraordinarios por la situación anormal de trabajo.

Es también necesario para el análisis determinar:

 Costos de inactividad o estado de paro.

 Costos de preparación de la producción.

Con este análisis del costo el cual complementa las acciones a seguir para determinar el costo económico de las producciones de una empresa, se garantizan convenientemente las estrategias empresariales.

Lo anterior es válido también para los costos de producción en divisas, tanto para la exportación directa como en frontera. Determinando los márgenes de competencia considerando precio CIF de importación y en el caso de la exportación considerando los aranceles y los otros gastos asociados al proceso de importación y/o exportación, aún con la gran dificultad de no contar con una tasa de cambio adecuada, se tendrán valoraciones más fiables para tomar una decisión para exportar e importar.

El ejemplo 2, que desarrollamos está basado en la misma empresa y se parte de determinar el margen de contribución, recuerde siguiendo a Porter, que no se busca atribuir el beneficio o margen generado, a actividades individuales (o procesos) de la misma, sino a toda la cadena de valor. Asumimos además, que ya usted ha podido describir en su mente la cadena de valor de esta empresa, en definitiva no se diferencia mucho de la empresa en que usted trabaja.

Porter subraya la necesidad de que la empresa considere la corriente total de sus actividades, su unión e impacto en un mercado competitivo y su lucha para obtener una ventaja competitiva.

Hay que preguntarse por qué existe cada costo y si no se sabe, habrá que empezar por identificar la función principal del producto, sistema o servicio y luego, la función secundaria.

El análisis del valor sirve para lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de producción, serie de máquinas, prestación de un servicio, etc.). Cada actividad tiene una razón de ser, de estar presente. Y así como se descompone un producto, se detalla un proceso, para apreciar mejor la forma de mejorarlo.

Dos cosas a tener en cuenta:

 Se necesita implementar sólo donde es necesario (Ej.: mejorar un sector que es cuello de botella).

 La mayoría de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de funciones secundarias y no de principales.

Para su aplicación debe existir: un espíritu analítico en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y creatividad y sobre todo una inclinación al cliente. El análisis debe abarcar a toda la empresa.

Resultados que podrán obtenerse con su implementación:

 Mejora en el funcionamiento de la empresa.

 Disminución de los costos.

 Reducción del ciclo de los procesos.

 Aumento de la productividad.

 Mejora en la calidad.

Mayor será el valor de un producto para un empresario, cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea el beneficio obtenido.

Los métodos tradicionales de racionalización o reducción de costos, toman el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es por eso que se advierte en el uso de los métodos tradicionales que la organización, en la tentativa de aumentar el valor, siempre buscando el aumento de la rentabilidad, reduce los costos sistemáticamente (y muchas veces sin preocuparse de las consecuencias de esas prácticas).

Los niveles de actuación del Análisis del Valor se concentran en:

 Metodología del análisis del valor:

 Describir las funciones

 Evaluar las funciones

 Desarrollar alternativas

 Identificar el por que de la existencia de las características de un producto, sistema o servicio, hará más fácil encontrar alternativas de: reducción de costos o mejora de la calidad.

La contabilidad tradicional, en contraste, tiende a enfocar las actividades de la manufactura, ignorando las actividades de apoyo; departamentalizando actividades (ignorando la unión entre ellas) y mirando mucho más hacia adentro de la fábrica que hacia fuera, descuidando tanto clientes como competidores.