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DETERMINANTES DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Grupo de Investigación AdGeO




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1.2. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DECANTACIÓN DE LOS PRINCIPALES ESTUDIOS

El tema de la estructura organizacional ha tenido diversas aproximaciones que han buscado comprender, y en algunos casos explicar, el fenómeno de la división del trabajo y su integración y coordinación. Así, por estructura no debe entenderse únicamente el plan orgánico sino todo un patrón de variables que buscan coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de división del mismo, que crean rutinas formalizadas diferenciadas y estandarizadas, buscando controlar y hasta predecir su comportamiento (Litterer, 1979; Mintzberg, 1984; Daft y Steers, 1992; Hall, 1996; Nadler y Tushman, 1997; Ackoff, 2000; Galbraith, 2001).

Los diversos estudios señalan como elementos comunes de la estructuración de la organización, aspectos relacionados con 1) la coordinación del trabajo, como el ajuste mutuo, la estandarización y la influencia jerárquica (supervisión y control) y 2) los parámetros de diseño como la especialización, la formalización, la complejidad, la centralización, y la departamentalización.

En esta dirección, Campbell, et al. (1974) (citados por Dalton, et al. 1980), hablan de características estructurales y estructuración. Las primeras representan cualidades físicas de una organización como el tamaño, el ámbito de control y la cadena jerárquica, en tanto que las segundas se refieren a las políticas y actividades endógenas para controlar y prescribir el comportamiento del individuo en la organización, como la especialización, la formalización y la estandarización.

Así pues, diversos estudios se han adelantado buscando comprender la influencia e impacto que tienen los diferentes parámetros de estructuración en el diseño y ajuste de las organizaciones. A continuación se presenta una primera revisión de la bibliografía.

Mintzberg (1984), presenta desde una mirada conceptual y pragmática, trasciende la idea de los tres niveles organizacionales clásicos descritos por Fayol, –estratégico, funcional y operativo– para introducir un esquema simbólico a manera de hongo, conformado por el ápice estratégico (directivos), la línea media (jefes de área), el núcleo operacional (operarios), el staff de apoyo (agentes especializados), y la tecno-estructura (analistas del trabajo). Dicho esquema da una idea de la división del trabajo en la organización, cuyas tareas deben coordinarse. Para ello introduce diferentes mecanismos de coordinación como son la supervisión directa, la adaptación mutua, y la estandarización (de procesos, de resultados, de normas y de habilidades), así como la noción de flujos organizacionales. Establece también los diferentes parámetros para el diseño organizacional, los cuales se conjuntan en cuatro grupos: a) diseño de puestos –especialización, formalización, preparación y adoctrinamiento–, b) diseño de la superestructura –departamentalización y tramo de autoridad–, c) diseño de vínculos laterales –planificación y control y dispositivos de enlace, y d) diseño de la toma de decisiones –centralización y descentralización–. Finalmente, realiza una descripción de los factores de contingencia que afectan a las organizaciones e introduce su teoría acerca de las diferentes configuraciones estructurales (estructura simple, burocracia mecánica y profesional, forma divisional, adhocracia).

Williams, et al. (2007), buscan introducir un nuevo modelo para rediseñar o diseñar nuevas organizaciones, bajo un proceso de cuatro fases, sencillo, sistemático y flexible, el cual requiere de diversos grados de intervención, con base en los constantes cambios de la organización, independiente del grado de complejidad de la misma., en donde lo primero que se debe hacer es alinear el diseño a la empresa y luego a la estructura de acuerdo con las necesidades de la misma teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades. Integra la participación de los líderes y directivos y fomenta alianzas con las principales áreas de la empresa como Recursos Humanos, Finanzas, Mercadeo, para mejorar la efectividad de la empresa, bajo un diseño sistémico en busca de resultados exitosos en corto tiempo que promuevan a la estructura como una ventaja competitiva.

Tratan de generar conciencia sobre la responsabilidad implícita en el diseño organizacional, el cual va mas allá de dibujar o mover “cajas” dentro del organigrama, pues se trata de diseñar estructuras y relaciones en la empresa.

El Modelo de Diseño de Organización propuesto por los autores, está basado en cuatro fases. Cada una de las fases define las tareas requeridas para desarrollar el modelo desde el diseño hasta su implementación de una forma sistemática.

Para el planteamiento de la primera fase es necesario tanto revisar y entender a profundidad la estrategia de negocio como tener en cuenta las variables de tipo cultural y ambiental que puedan existir. En esta fase se realiza la elaboración de un inventario de habilidades necesarias para soportar la estrategia del negocio, el análisis de la retroalimentación de los clientes y el ajuste a los requerimientos de la organización.

La segunda fase requiere el planteamiento de varios escenarios y flujos de los procesos y prácticas, eligiendo una de ellas con la premisa de que concuerde con la estrategia del negocio a largo plazo. En esta fase se define la estructura, proceso crítico dentro de todo el modelo de diseño organización, ya que en este punto se verá reflejada la calidad de los análisis realizados anteriormente, específicamente con la puesta en marcha de dicha estructura en las fases posteriores. En la tercera fase se identifican los inhibidores y los facilitadores, elementos decisivos que podrían determinar el éxito o fracaso de la siguiente fase, de igual forma se desarrolla el plan de cambio y se establecen mediciones. Por último se encuentra la fase cuatro, en donde el nuevo diseño es implementado y el plan de cambio es ejecutado. Una tarea fundamental en este punto es la evaluación de los resultados del mismo para ajustar y mejorar lo necesario. Es justamente en esta fase donde se encuentra el aporte del nuevo modelo, incluyendo dos aspectos que se consideran fundamentales para el éxito de la implementación: el liderazgo y la alineación de los diferentes niveles de la organización.

Miller (1986a), propone un nuevo método de estrategia en relación a la estructura y sugiere algunas configuraciones ilustrativas y sus correspondientes vínculos. Destaca que la conveniencia de una estrategia en general, así como la eficacia relativa de sus diversos elementos, será una función de mucho más relevancia que la estructura, lo cual dependerá de los factores económicos, competitivos y propios del cliente, así como las condiciones en los mercados internacionales.

Grinyer y Yasai-Ardekani (1986), resaltan la relación directa entre el tamaño de la empresa y su necesidad de mayor complejidad en cuanto a estructura, especialización funcional y formalización. Señalan la contradicción de las evidencias sobre centralización y formalización y exponen una lista de 24 Hipótesis sobre estos temas que pretenden evaluar.

Aiken, Bacharach, y French (1980), plantean que las organizaciones burocráticas casi siempre son entidades estáticas incapaces de cambiar su modo de operación. En la sociedad actual las organizaciones se están enfrentando con situaciones que hacen necesario el cambio para subsistir. El objetivo principal de su trabajo es mostrar que las organizaciones complejas y orgánicas son más innovadoras que aquellas organizaciones simples y mecanizadas.

Kilduff (1993), introduce una serie de ideas tendientes a deconstruir la agenda positivista en las Organizaciones, para demostrar que la estructura es una réplica de los movimientos clásicos que declaran y afirman una ideología de programación que justifica lo inevitable del trabajo fraccionado (especialización)

Johnston (2000), establece los efectos que tienen los patrones de interacción (attachment patterns) de los gerentes de negocios pequeños en sus relaciones con empleados, en sus tendencias a delegar y en la estructura organizacional. Los patrones de interacción se forman a partir de las expectativas sobre otros como consecuencia de las relaciones personales cercanas no asociadas con el trabajo (esposa, padres, hermanos, etc) que ha experimentado el individuo.

Daft y Lengel (1986), señalan que los procesos de información de las organizaciones son una fuerza importante en la estructura de las mismas. Se considera que la mayor importancia reside en la claridad de los datos que en la cantidad de los mismos. Destacan que la incertidumbre y la equivocación pueden ser disminuidas por medio del manejo de la comunicación al interior de las organizaciones, en su entorno y entre sus departamentos.

Las organizaciones son sistemas sociales abiertos que deben procesar información, para lo cual tienen una capacidad limitada. La información es utilizada para cumplir las tareas internas, coordinar actividades e interpretar el entorno externo. No toda la información puede ser procesada, de manera que los administradores de las organizaciones buscan reglas de decisión, fuentes de información y estructuras organizacionales que les permitan obtener entendimiento para hacer frente a la incertidumbre.

Si bien los individuos envían y reciben información en las organizaciones, el procesamiento de la información organizacional no es un asunto individual, pues generalmente requiere de la participación de varios de los administradores que deben acordar una misma interpretación de la información. Así mismo, el procesamiento de la información en las organizaciones implica hacer frente a la diversidad propia de la existencia de varios individuos en su interior.

El nivel de procesamiento de la información en la organización esta influenciado por la división organizacional del trabajo, de manera que cada departamento o subgrupo de una organización utiliza tecnología específica que puede ser diferente a la de los demás departamentos o subgrupos. Por lo tanto, para que la organización se desempeñe adecuadamente es necesario la coordinación entre estas áreas. Así, la incertidumbre y la ambigüedad pueden provenir de la tecnología de cada departamento, la coordinación de los departamentos para administrar su interdependencia, y del entorno externo.

La incertidumbre es la falta de información, lo que lleva a que los administradores de la organización deban adquirir información objetiva para dar respuesta a preguntas específicas. La ambigüedad es la existencia de múltiples y conflictivas interpretaciones sobre una misma situación organizacional, lo que lleva a que los administradores de la organización deban intercambiar puntos de vista para definir los problemas y resolver conflictos mediante la aprobación de una interpretación común de la situación ambigua.

Engdahl (2005), al plantear la pregunta ¿Cómo puede la gente organizarse para alcanzar propósitos comunes en un mundo tan complejo y en constante cambio?, busca exponer que las viejas respuestas basadas en el mecanicismo no están funcionando y sugiere hacer una revolución en los modelos mentales usados para crear y administrar las empresas. Con base en esto, el autor presenta un modelo natural de organización que le permite a las empresas interactuar de manera adecuada con su entorno (hombre, sociedad, naturaleza, etc.), para garantizar la perdurabilidad en el tiempo de las organizaciones. A su vez, propone el abandono total del modelo mecanicista de organización que ha permanecido vigente durante muchos años.

Miles et al. (1978), buscan elaborar una clasificación sistemática de las diferentes formas de adaptación organizacional. Para tal efecto se sustentan en los proponentes de la perspectiva basada en opciones estratégicas, quienes argumentan que el comportamiento organizacional sólo es pre-estructurado de manera parcial por condiciones del entorno. Estas decisiones son numerosas y complejas, y pueden ser agrupadas en tres grandes “problemáticas”: 1) el problema del emprendimiento, 2) el problema de la ingeniería y 3) el problema administrativo. Al mismo tiempo establecen una tipología de las estrategias en donde definen inicialmente tres tipos de organizaciones estratégicas: Defensores, Exploradores, y Analizadores. Cada una tiene su propia estrategia para relacionarse con el mercado escogido y una configuración particular de tecnología, estructura y proceso que es consistente con su estrategia de mercado. Adicionalmente incluyen un cuarto tipo de organización al cual llaman Reactivos.

Tushman et al. (1996), buscan hacer un análisis sobre la capacidad que tiene una organización para hacer cambios revolucionarios y mientras tanto continuar con su negocio actual. Teniendo en cuenta que hoy la oferta de productos y servicios del mercado se renueva constantemente, las empresas no solamente deben pensar en innovaciones incrementales (son las mejoras sucesivas a los productos y procesos existentes) sino que de manera paralela deben ir desarrollando innovaciones discontinuas (avances radicales que pueden alterar profundamente las bases competitivas de un sector). El éxito radica no solamente en la investigación y desarrollo de los productos, servicios y/o procesos como tal, sino en adecuar la organización en esta transición logrando que las nuevas unidades de negocio coexistan con las tradicionales, generando estructuras y culturas diferentes pero vinculadas estrechamente en el nivel ejecutivo superior, considerando este tipo de organizaciones como organizaciones ambidiestras.

Dess y Origer (1987), proponen un marco integral para la investigación del consenso en la formulación de la estrategia y su relación con el desempeño. El modelo propuesto tiene dos componentes. Primero, un componente descriptivo que explora la relación entre entorno y consenso en donde el entorno es conceptualizado a lo largo de las dimensiones de amplia complejidad, dinamismo y abundancia de recursos. Segundo, un componente normativo que investiga el papel que juega el entorno, consenso y la interpretación del papel de la estructura para explicar las diferencias del desempeño organizacional.

Miller (1993), plantea un fenómeno que pueden afrontar las organizaciones exitosas. Este fenómeno se define en torno a lo que el autor denomina “simplicidad”, entendiéndose simplicidad como el enfoque de una organización en uno o unos pocos aspectos o temas dentro de la organización, que han sido claves para su éxito a través del tiempo, pero que a su vez pueden llevar a la organización al fracaso, puesto que en un entorno dinámico y variable lo que funcionó en el pasado no necesariamente va a funcionar por siempre.

El incremento de la sencillez puede tener consecuencias nefastas para el desempeño de una organización. Este problema, tal vez, es el mejor ejemplo de la ley de variedad necesaria. Según Buckley (1968: 495), esta ley establece que "la variedad dentro de un sistema debe ser al menos tan grande como la variedad del medio ambiente contra el que está tratando de regularse”.

Así, el éxito hará que muchas organizaciones se vuelvan "simples". Su cultura, sus sistemas, sus procesos, su visión del mundo darán lugar a que se reduzca la capacidad de respuesta ante los cambios y nuevos retos que se les presentan. El éxito reduce la espontaneidad de los ejecutivos y cambia su actitud. Puede darles demasiada confianza en una única forma de realizar negocios o en un elemento dominante de la estrategia.

Kazanjai y Drazin (1987), buscan desarrollar un marco de “opciones de configuración de estructuras y procesos organizacionales” que faciliten la implementación de estrategias de diversificación interna, entendida ésta como el proceso de aprendizaje organizacional dirigido a desarrollar el conocimiento necesario para entrar y competir en un nuevo dominio, para lo cual es fundamental la comprensión del cómo se desarrolla el ajuste entre este aprendizaje organizacional y lo que ellos denominan la organización de “transición”, impuesta por la estrategia de diversificación. Este aprendizaje le permite a la empresa afrontar con éxito (o con fracaso) su misión de abarcar nuevos nichos de mercado, los cuales están latentes a su alrededor, y le permitirán posicionarse con éxito ante sus stakeholders, esto a partir de su reestructuración y redefinición a nivel interno.

Los autores, distinguen entre dos tipos de diversificación: a) diversificación relacionada, que se presenta cuando las empresas incluyen varios negocios que guardan relación entre sí y b) diversificación no relacionada, cuando las empresas incluyen varios negocios sin relación alguna.

Sostienen que el logro de la diversificación no relacionada, sigue una vía, que se presenta como la manera de superar una serie de barreras: requerimientos de las economías de escala, costos de la diferenciación de producto, requisitos de capital, acceso a los canales de distribución y políticas del gobierno, entre otras; que pueden poner en desventaja a quienes intentan entrar de manera directa por la vía del desarrollo interno.

Sin embargo, algunas organizaciones como por ejemplo, las empresas de alta tecnología entran de forma directa a la diversificación, sin pasar por el proceso de desarrollo de conocimiento. Estas organizaciones, al trabajar en tecnologías de punta, generan numerosas ideas de negocio como subproductos de su foco primario, en muchos casos, estas nuevas ideas del negocio sugieren nuevos mercados posibles o la redefinición de los existentes con productos nuevos. Otro caso, es el de las organizaciones que adquieren los nuevos productos de otras empresas, la adquisición es el modo de entrada en tales casos, la organización adquirida ofrece el conocimiento con el que la casa matriz podría desarrollar esa nueva tecnología.

Birkinshaw, et al. (2002), utilizan la teoría de contingencia para demostrar la validez de la tesis de que una firme base de conocimientos tiene una importante influencia en la elección de la estructura organizativa. Buscan determinar la influencia de dos dimensiones del conocimiento (observabilidad y sistema de integración) sobre la autonomía de la unidad y la integración en una red internacional de unidades de I&D. Pretenden dar a conocer que hay cuatro formas genéricas en que la empresa pueda tomar conocimiento (integrada, aislada, opaca y transparente).

Muestran que tradicionalmente la teoría de las contingencias se ha enfocado en variables como la incertidumbre del entorno, el tamaño y la tecnología de la empresa, sin tener en cuenta el conocimiento, por lo que buscan demostrar que el conocimiento deber ser considerado también una importante variable que afecta el comportamiento de la organización.

Argumentan que un diseño efectivo de una organización o unidad interna debe tener en cuenta las características fundamentales del conocimiento que posee la empresa en general, y resaltan la integración de los sistemas, refiriéndose a la interacción y a la transferencia del conocimiento, de acuerdo los factores físicos y sociales en donde se desenvuelve la organización.

La investigación que desarrollan se enfoca en dos dimensiones del conocimiento, la percepción y la integración de los sistemas. La percepción es definida como el entendimiento que se tiene de una actividad al observarla y examinar sus diferentes aspectos; y la integración de los sistemas, como el comportamiento y transferencia del conocimiento de acuerdo al entorno en que se encuentre.

De acuerdo con el análisis realizado, sugieren que la integración de los sistemas, es el factor más fuerte que permite determinar la estructura organizacional, y que las dos dimensiones del conocimiento presentadas se encuentran totalmente relacionadas y son independientes pero necesarias entre sí, de tal manera que dicha interrelación ajusta el comportamiento sistémico de la organización y hace que los diferentes procesos generen criterios integrales de funcionamiento a partir del modelo estructural que posee la respectiva organización.

En cuanto a la dimensión de percepción del conocimiento, señalan que entre más perceptible sea el conocimiento, será más fácil de transferir o diseminar a cualquier unidad de la organización. Cuando la percepción es baja, la transferencia del conocimiento requerirá un proceso de aprendizaje más complejo, como por ejemplo la interacción personal entre las partes involucradas. En cambio cuando la percepción es alta, la transferencia del conocimiento se logra más rápidamente, lo que puede conllevar a que el nivel de interacción personal entre las unidades de la organización sea menor.

En lo relacionado con la integración de los sistemas, se establece que algunas veces el conocimiento es más sensible a su entorno físico y social, por lo que es más difícil de transferir, lo que no ocurre con otras clases de conocimiento en donde el entorno no es un factor importante, y por lo tanto el conocimiento se puede adaptar fácilmente y aplicar en diferentes lugares. De esta manera, se relaciona positivamente la autonomía de las unidades de la organización con la integración de los sistemas, y negativamente con la interrelación de las unidades.

Miller (1987), muestra cómo se genera la configuración de una empresa, tomando en cuenta cuatro imperativos básicos: entorno, estructura, estrategia y liderazgo. Asimismo muestra como evoluciona la empresa a lo largo del ciclo de vida y la influencia de los imperativos en cada una de estas etapas.

Las configuraciones que propone este autor son: el marketing del nicho simple, que combina una estructura organizativa simple en un entorno fragmentado y competitivo en el que se persigue una estrategia de nicho con diferenciación vía marketing; los lideres en costos mecánicos que integran una estructura mecánica, en un entorno el cual es estable maduro y concentrado, donde se persigue la estrategia de liderazgo de costos; la adhocracia innovadora reflejada en organizaciones que se enfrenan en un entorno muy complejo y dinámico, para lo cual se establecen una estructura adhocratica y adoptan una estrategia de diferenciación vía innovación y finalmente los conglomerados divisionalizados que estaría relacionados con el nivel corporativo y que presentan una estructura divisional junto con una estrategia de diversificación.

Ansoff y Brandenburg (1986), desarrollan un lenguaje para diseñar la estructura de una organización útil con miras a maximizar el potencial de funcionamiento para alcanzar los objetivos propuestos. Para ello especifican cinco categorías del funcionamiento organizacional, que conllevan a respuestas tanto estratégicas como estructurales. Estos cinco tipos de criterios, combinados con las pruebas de la viabilidad del recurso económico y humano, se utilizan para seleccionar y para adaptar una de varias formas de organización básicas para cubrir las necesidades particulares de una firma.

Meyer, Tsui y Hinings (1993), parten de la comparación entre el enfoque de contingencia cuya explicación de los fenómenos organizacionales está basada en el análisis de relaciones lineales entre variable independientes, versus el enfoque de configuraciones que hace un análisis de estas mismas variables desde una perspectiva basada en su interacción y en relaciones no lineales. A través de una comparación directa de los atributos claves, se pretende agudizar el impacto del enfoque sobre la habilidad del análisis para entender y predecir los fenómenos organizacionales.

En su exposición conceptual, los autores parten de la comparación entre el enfoque de contingencia cuya explicación de los fenómenos organizacionales está basada en el análisis de relaciones lineales entre variable independientes, versus el enfoque de configuraciones que hace un análisis de estas mismas variables desde una perspectiva basada en su interacción y en relaciones no lineales. A través de una comparación directa de los atributos claves, se pretende agudizar el impacto del enfoque sobre la habilidad del análisis para entender y predecir los fenómenos organizacionales, y además su validez al ser extrapolado.

Tras el desarrollo teórico mencionado, se centra la discusión en el incipiente avance del enfoque de configuraciones en el análisis organizacional al nivel grupal y al nivel personal, fundamentado en que las investigaciones que se centran en un análisis holístico de las variables interpretadas como una parte de un todo, se sitúan en el nivel primario de la organización. En consecuencia, se presentan algunos principios que direccionan el desarrollo teórico y la investigación para el futuro; y cómo el enfoque de configuraciones puede apalancar el entendimiento del objeto de análisis al involucrarlo en el nivel personal y grupal.

La tesis principal expuesta por los autores, gira alrededor de las bondades del enfoque de configuraciones y cómo sus atributos se diferencian fundamentalmente de la teoría de contingencia. En esencia, el enfoque de configuraciones es holístico y las relaciones entre los atributos del objeto de estudio son recíprocas y no lineales. La argumentación es apalancada en el desarrollo de la física, y en cómo se transformaron los conceptos de la física Newtoniana a la Teoría del Caos. Se expone consecuentemente, la imposibilidad de la teoría de la contingencia para lograr un análisis de las complejas relaciones que se derivan de las organizaciones, más aun, cuando estas son el resultados de interacciones humanas. En conclusión, la tesis del enfoque de configuraciones parte del postulado que la esencia organizacional trasciende variables independientes y se formula, en cambio, en la dimensión de su interacción.

Una diferenciación adicional que se plantea en el documento está ligada a los episodios de cambio con el transcurrir del tiempo. Mientras la teoría de contingencia considera el cambio como un fenómeno progresivo y continuo, el enfoque de configuraciones involucra episodios explosivos de cambio. Una vez más, los planteamientos esenciales de la Teoría del Caos se presentan como fundamento para el análisis organizacional desde el punto de vista de las configuraciones, al insistir en la necesidad de analizar al objeto de estudio como un objeto en proceso de cambio discontinuo que interactúa con un medio en similares condiciones.

En el planteamiento de un análisis crítico a las tesis expuestas por Meyer, Tsui y Hinings, es de relevancia partir del hecho que el análisis organizacional tiene implícito el principio de las interacciones humanas, el cual no es posible explicar por medio de fenómenos independientes y de relaciones lineales, ya que ellas se caracterizan por un estado de cambio permanente y evolución discontinua que proviene fundamentalmente de las características intrínsecas de los individuos. Desde esta perspectiva, las interacciones humanas representan una alta complejidad en su entendimiento y en su predicción; y por consiguiente, un análisis complejo multivariable como el planteado por el enfoque de configuraciones puede ofrecer una representación conceptual más aproximada a la realidad. Es decir, el análisis per se puede ser tan complejo como variables se involucren en el estudio, y esta complejidad puede verse recompensada con una mayor facilidad en el entendimiento de los fenómenos al interior de la organización y su interacción con el entorno.

Existe sin embargo, un riesgo inherente a dicha complejidad; la tendencia a explicar todos los fenómenos por la complejidad en sí misma; en otras palabras, que los fenómenos dejen de ser analizados en profundidad al percibirse como inherentemente discontinuos y en desequilibrio, en cuyo caso, carecería de sentido cualquier intento por lograr un cierto nivel de compresión. De ser así, el enfoque de las configuraciones podría tender a una simplificación del estudio, lo cual estaría en clara contravía de su propósito esencial, el cual se apalanca en análisis cada vez más profundos y concienzudos alrededor de la organización.

Vale la pena preguntarse entonces, cuanto de este enfoque de configuraciones es realmente aplicado en los modelos organizacionales, y cómo este desarrollo teórico logra penetrar en la realidad del mercado actual. En general, puede inferirse que una buena parte de las organizaciones intentan describirse a sí mismas con relaciones lineales de variables, ajenas muchas veces a la complejidad asociada con las interacciones humanas. Los gerentes siguen en búsqueda de “soluciones mágicas”, pues encuentran más fácil adoptar modelos desarrollados por otros, que tomar el tiempo de analizar los fenómenos propios y como ellos afectan el desarrollo organizacional.

En conclusión, en el ámbito del análisis organizacional, vale siempre la pena construir una filosofía propia que esté apalancada por un desarrollo teórico bien fundamentado, pero que involucre atributos que pueden no ser comunes en todos los casos, dado que las relaciones de causalidad varían de una empresa a otra, y de un entorno a otro.

Miller (1986b), busca resolver la hipótesis acerca de la influencia que genera la personalidad del líder para alinear empresas pequeñas, evidenciando un impacto directo que se manifiesta por medio de los ajustes a la estrategia, estructura, toma de decisiones, nicho de mercado, clima organizacional y objetivos de la organización.

Plantea que cuando se tiene necesidad de logro, la persona se esfuerza por encontrar la excelencia, dando cumplimiento a tareas difíciles con éxito y menor complejidad. Otra actividad que es considerada relevante en la gestión de los líderes es la creación de divisiones ó pequeños departamentos dentro de la misma organización, permitiendo mayor supervisión y reduciendo la incertidumbre de su desarrollo con la elaboración de planes tácticos que se puedan controlar por medio de reglas, políticas y procedimientos. Por lo tanto, debe haber una relación positiva fuerte entre las dimensiones estructurales de autoridad, formalización, complejidad, e integración y la necesidad de logro del mismo líder.

El líder actúa bajo una estructura organizacional que se amolde a sus objetivos, necesidades de información y control, permitiéndole tomar ventaja para su crecimiento en la empresa, y tendrá un mayor impacto en la estructura de las pequeñas empresas, tomando las decisiones claves e influenciando en otros gerentes, así como controlando y cambiando el canal de operaciones, mientras que las empresas grandes pueden resistirse a la influencia de éstos líderes al tener su propio estilo, cultura y burocracia. Así que, las organizaciones más antiguas y con más experiencia, tienen una mayor estabilidad por tener definido el mercado, la estrategia y el método que les permite resistir los cambios.

El autor establece que la estructura organizacional cuenta con cuatro dimensiones, como son: 1) Estructura de actividades (Especialización y Formación), 2) Concentración de autoridad (Centralización de toma de decisiones), 3) Línea de mando (Supervisores que controlan el desarrollo de tareas) y 4) Tamaño del componente de apoyo (Personal); las cuales buscan ser dispositivos integradores al momento de disminuir el impacto generado por el cambio constante.

De igual manera la estructura cuenta con unos factores determinantes. El primer factor es el tamaño de la organización; mientras más grande sea la estructura de la empresa es necesario contar con sub-unidades dentro de la misma que permita generar mayor control en el cumplimiento de reglas, políticas y procedimientos. El segundo factor es la tecnología, la cual da paso a la utilización de procesos teniendo una alta influencia estructural para controlar e integrar dispositivos; mientras más grande sea la empresa más impacto hay de la tecnología en la estructura, porque se convierte en un factor integrador de la gestión que se desarrolla en cada área dando articulación y alineación al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. El tercer factor es la incertidumbre, que se refiere al cambio de las necesidades del cliente, competitividad del mercado, cambio de tecnología y diversidad y calidad de las fuentes de suministro. Estos factores generan mayor incertidumbre y complejidad, sin embargo es claro que se debe contar con organizaciones flexibles que se adapten de manera competitiva a las necesidades del cliente y que cuenten con una estructura fuerte a nivel interno que les permita posicionarse en el sector.

Fombrun (1986), habla sobre la estructura de las organizaciones y sus divisiones para el análisis y comprensión de su dinámica y funcionamiento, uniendo aspectos como los tecnológicos, los humanos y las relaciones sociales entre la organización, el recurso humano, la población y a su vez con la comunidad a través de los conceptos de infraestructura, socio-estructura y superestructura, los cuales son interactivos y parcialmente opuestos entre sí.

El autor define diferentes tipos de estructuras a saber: 1) Estructura Organizativa, que se compone a su vez de tres dimensiones a) La infraestructura, concebida como la base de las interdependencias para poder soportar las operaciones diarias y así mantenerlas en el largo plazo. La Infraestructura incluye las soluciones tecnológicas que permiten la normal operación del negocio en un ambiente competitivo, b) la Estructura social, que abarca la estructura administrativa de la organización y la arquitectura social de las relaciones de intercambio, distinguiéndose en este nivel la división del trabajo, los sistemas de control que permiten coordinar las actividades sociales y lo informal como resultado de las relaciones de intercambio que generan cambios en la distribución del poder, y c) La superestructura, que son las representaciones simbólicas y sus interpretaciones de la vida colectiva y comprenden las aspiraciones e idealizaciones de la organización, que son anhelos compartidos de manera colectiva. También hace parte de la superestructura el clima organizacional lo cual incluye las percepciones de cada individuo, las normas y valores y las ideologías implícitas de cada miembro de la organización. 2) Estructura Interorganizacional, que apalancándose en la superestructura y la infraestructura, demuestra cómo las organizaciones de trabajo se incrustan en las organizaciones de las poblaciones y de las comunidades y atiende a a) La estructura demográfica, que se define por la base de los recursos de la población colectiva sobre los términos de tecnología, personas y otros aportes materiales. Como una capa dominante a la estructura demográfica esta la estructura social, donde representa el grado de gerencia colectiva en la población (racionalidad democrática) y estos varían a su vez por el grado de centralismo y formalidad. La estructura demográfica define las condiciones de vida para los miembros de la población, y b) La estructura comunal, que son relaciones con otras poblaciones que también poseen comunidades organizativas, donde las relaciones administrativas modifican la calidad y cantidad de las transacciones con la población en la comunidad.

Tanto las organizaciones como las comunidades, los niveles de estructura son rígidos, la realidad es que no pueden serlo del todo debido a la presencia de elementos externos que mantienen modificando en mayor o menor grado a la estructura, haciendo que esta se comporte de manera dinámica, por eso es necesario analizar el comportamiento de las organizaciones y de las comunidades en la línea del tiempo, para ver en qué momentos han tenido su mayor variación o han sido modificado por variables externas.

Galbraith (1992), presenta la importancia de la innovación en las organizaciones como uno de los principales diferenciadores que agrega valor a los productos o servicios de las empresas. Señala diferentes tipos de innovación en productos, tecnología, procesos y nuevos modelos de negocio. De igual manera destaca la importancia de los líderes de las organizaciones en el patrocinio y apoyo de las ideas y el papel de las organizaciones en el reconocimiento o premio a los innovadores dentro de las mismas para fomentar una cultura innovadora. Expone los diferentes conflictos que se establecen dentro de los niveles de la organización y como este tipo de conflictos ponen en riesgo la capacidad de innovación de las organizaciones; por otra parte, resalta como la naturaleza de los departamentos que componen una organización no permiten que se genere un proceso de innovación fluido, por lo cual es necesario incorporar lideres que sean capaces de mantener en equilibrio los dos tipos de organización y de esta manera lograr una gestión adecuada de los emprendimientos de innovación.

Ranson, Minings, and Greenwood (1980), examinan como las estructuras de las organizaciones se han diseñado y han cambiado a lo largo del tiempo. Se centran en las estructuras específicas y tradicionales, definiendo que es una estructura y exponiendo los modelos teóricos que se han desarrollado hacia las diferentes formas de organización, con el fin de demostrar que dichos modelos se interrelacionan sin que exista un solo que prevalezca sobre los demás, y que esta estrecha interrelación da vida a la estructura organizacional.

Tratan de mostrar la realidad desde el punto de vista del actor. Los actores viven y recrean sus experiencias, logrando identificar las regularidades y conexiones; esto con el fin de sistematizar el proceso de formación de la Estructura. Este análisis da inicio al proceso de vislumbrar las experiencias de los miembros de la organización, cuyos eventos no son totalmente ni pensados ni comprendidos y abarcan el desarrollo histórico de las estructuras y análisis comparativos entre el tamaño y la tecnología.

Las Estructuras en el nivel de cargos de decisión no son negociadas día a día, sino que son el descubrimiento de estructuras fundamentales de relaciones sociales que se toman en cuenta para arreglos estructurales; la interacción y el análisis a este nivel permite una conceptualización teórica de la base de la estructura.

Audretsch, D. (2001), plantea el cambio en la forma de analizar a las pequeñas empresas, como un acontecimiento muy importante para la organización industrial. Reconoce que se presentó un cambio de lente para hacer “zoom” y observar dichas organizaciones desde otra óptica. Atribuye a las pequeñas empresas un rol determinante como agentes de cambio que realizan actividades innovadoras y, a diferencia de lo concebido en el marco del régimen de la rutina tecnológica que sugiere que el agente innovador tiende a depositar el valor de las nuevas ideas dentro de la empresa, este tenderá a llevar dichas ideas fuera de la empresa titular, creando una nueva empresa que aún siendo pequeña puede alcanzar y operar niveles óptimos de producción rápidamente. Lo anterior sugiere un incremento en la tendencia a creación de nuevas empresas que no serían disuadidas por la predominancia de economías de escala en la industria.

Para el autor, las economías de escala son el factor determinante para obtener la eficiencia y explica que las pequeñas empresas, no generan crecimiento económico debido a que operan en niveles de producción por debajo de los óptimos, y los salarios y beneficios que pagan son más bajos que los pagados por las grandes empresas.

Argumenta además, que las grandes empresas por su complejidad no son el mejor escenario para la incubación de agentes innovadores con nuevos conocimientos debido a las asimetrías entre el agente que posee los conocimientos y la jerarquía y complejidad que tiene la organización.

Powell y DiMaggio (1999), y Selznick (1949), reconocen al institucionalismo, en términos de la teoría organizacional, como una perspectiva de pensamiento que asume a la organización como un conjunto de prácticas asociadas a los procesos de socialización secundaria, configuradas para crear estructuras y rutinas que se convierten en parámetros conductuales para los individuos. En este marco, la estructuración de las organizaciones pude entenderse como un patrón de variables que buscan coordinar el trabajo de los agentes organizacionales, resultante de los procesos de división del mismo, que crean rutinas formalizadas diferenciadas y estandarizadas. Para Selznick (1949), al comienzo la organización crea la estructura y la estrategia de acuerdo a criterios racionales que definen los recursos técnicos a utilizar en función con las tareas por realizar. Sin embargo, este arreglo instrumental se verá afectado por las interacciones que inexorablemente la organización debe entablar con el medio externo, el cual no solamente está conformado por variables técnico–económicas, sino además por la dimensión institucionalizada que presiona a la organización para que adopte valores, rutinas y normas, correspondientes a patrones conductuales socialmente legitimados. De este modo, la organización se enfrenta a un proceso de institucionalización a través del cual dimensiona su estructura conforme a las demandas exógenas (Alvarado, 2006:19).

Kast y Rosenzweig, (1979) y Lawrence y Lorsch, (1973) en una mirada sistémica de la estructura, plantean análisis que permite explorar las diferentes manifestaciones endógenas y exógenas que la influencian. Es así como la concepción de sistema para la organización favorece un estudio integral, entendiéndola como un conjunto de elementos que están interconectados, y que poseen unos límites definidos. Se constituye en una alternativa de análisis organizacional cuya bondad ha sido validada sobre todo a partir de la década del 50 del siglo XX, por académicos que han considerado que la organización debe ser concebida de manera holista, conformada por partes interdependientes, cuya interacción genera propiedades emergentes que le propician un acople permanente con el entorno, dentro de un criterio de equifinalidad. Este enfoque surge y evoluciona a partir de los trabajos de Bertalanffy (1976), quien desarrolla la teoría general de los sistemas, con el ánimo de superar la visión reduccionista de la ciencia, en especial la del paradigma cartesiano de disyunción y fragmentación y su aplicación simplista a la explicación de los fenómenos biológicos, para tratar de encontrar un referente más ampliado que permitiera abordar la complejidad de los seres vivos integralmente. Por su parte, Katz y Kahn (1993), dentro de la racionalidad de sistemas, las organizaciones se enfrentan al circuito “input-throughput-output-feedback-enviroment”. Esto quiere decir que un sistema social por no ser autosuficiente, requiere de unas entradas que significan suministro de energía, las cuales son sometidas a un proceso de transformación para obtener unas salidas que entran en contacto con el ambiente, configurándose un arreglo que está en permanente retroalimentación.


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