7.4. LA FUSIÓN

El proceso de unificación se estructura como una fusión. Esta fusión que se hace por esos dos conglomerados no causa mucha sorpresa en el sector financiero debido a que mediados de la década del 2000, es común, debido a la competitividad nacional e internacional.

Esta fusión se dio después de que se reunieran los presidentes de ambas instituciones donde se empezaron las negociaciones informales debido a que ambas estaban interesadas. Después vino la valoración de la empresa y un bono por la compra total de dicha entidad.

La sinergia operacional se da en las mejoras de las diversas áreas debido a las economías de escala, disminución de costos, aumento de los niveles de eficacia y el cierre de diferentes sucursales debido a cercanía con otras, fueron los puntos clave en los acuerdos para la fusión de las instituciones. Se observaron también las sinergias financieras ya que habría un cambio en la estructura de capital (composición de deuda y capital que financia los activos) que resultaría del apalancamiento financiero y operativo que daría como resultado un grupo financiero con mayor solidez y respaldo. Un punto, que no se tuvo en cuenta, pero que después tuvo un impacto negativo fue el de las plataformas tecnológicas, debido a que eran incompatibles lo cual conllevó a demoras, mal servicio, poca eficiencia y demasiados problemas en los procesos y procedimientos desarrollados. Sin embargo, la fortaleza de una entidad financiera era el sector corporativo que se articulaba con la fortaleza de la otra entidad que es el segmento personal.

Las etapas que se desarrollaron en la fusión fueron la de planeación donde se rediseño la estructura organizacional, la segunda etapa fue la integración de cada una de las actividades desarrolladas y la última es la retroalimentación para la mejora de los procesos y procedimientos y diferentes áreas de la entidad.

Para la fusión hubo un comité encargado de la planeación, sin embargo, este comité se centro en el negocio más grande y rentable dejando a un lado otras unidades de negocio interesantes. Se concentraron en las redes de sucursales, en la reducción de costos e incremento en la eficiencia de la entidad. Ahora bien, la cultura organizacional

Las exigencias normativas, legales y jurídicas para la fusión se cumplieron según lo estipulado por la Superintendencia Financiera y la Constitución nacional.

Los colaboradores ven en la fusión a un poderoso conglomerado que les da mayor certidumbre con respecto a una carrera al interior de la empresa, dependiendo claro está, de los resultados individuales. Se continúan con las mismas prerrogativas contractuales, prestaciones sociales y seguridad en el cargo. En la cultura de la entidad financiera las reglas no escritas de comportamiento laboral y social son importantes (lealtad y nadie debe sobresalir demasiado ni para bien ni para mal, hay rumores pero no directamente hacia los compañeros y compañeras esto se da en círculos muy íntimos). Se hace carrera principalmente a partir de relaciones sociales, hay que tener buenos contactos a partir de una red formal y en algunas pocas ocasiones, informal.

7.5. ANÁLISIS DE LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a las nueve dimensiones que trabajó el proyecto GLOBE, se analizó si esta entidad financiera en su reestructuración organizacional tuvo en cuenta los determinantes culturales críticos previo a la fusión de las dos entidades financieras.

Con respecto a la primera dimensión que es la evitación de la incertidumbre se tuvo muy presente en el proceso de fusión debido principalmente al negocio en el cual se desenvuelve, es decir, en el sector financiero, ya que existen estándares de calidad en cada proceso; además porque está regulado y vigilado por la Superintendencia financiera y, por último porque se maneja e invierte dinero de terceros. Por estas razones se evidencian que los colaboradores se sienten incómodos en contextos poco estructurados (2001, Hofstede). Las normas en esta entidad financiera se encuentran escritas, es decir, convirtieron el conocimiento tácito en explícito, con el fin de difundirlo a cada uno de sus colaboradores. De esta manera, se sabe que va a ocurrir ya que es valorada la predicción de los acontecimientos (2004, Triandis, citado por Hidalgo, P., Manzur, E., Olavarrieta, S. & Farías, P., 2007). De esta manera las situaciones se enfrentan mediante instrucciones claras, estabilidad y orden. Así los procesos, procedimientos y tareas se realizan según lo establecido en ellos.

La dimensión de orientación humana, en esta empresa del sector financiero, no se da premios ni recompensas monetarias a los colaboradores que son amistosos, justos y sensibles, sin embargo, existe una recompensa social entre los mismos trabajadores como sentimientos de gratitud y el dar las gracias, recalcando una motivación de afiliación más que una orientación humana. Este factor no fue tenido en cuenta en la organización en la reestructuración que se llevó a cabo.

La dimensión de distancia de poder, en la organización análisis de este estudio de caso, no se tuvo en cuenta ya que se dio por sentado, es decir, la cultura corporativa tiende a tener una fuerte distancia de poder donde los colaboradores obedecen a sus jefes inmediatos y se vislumbra con plena claridad quien posee o carece de poder y estatus. Los trabajadores perciben como algo normal las distancias de poder debido quizás al escaso colectivismo, es decir, como el poder se enfrenta de manera individual las consecuencias son personales, mientras si se realizara un balance de poder entre trabajadores (sindicato) y directivos las fuerzas tenderían un poco a equilibrarse. En esta empresa existe sindicato pero son muy pocos los afiliados por temor a represalias por parte de la cúpula gerencial, ya que se han vivido casos de este tipo en el pasado.

La dimensión individualismo frente a colectivismo (colectivismo I y colectivismo II) tampoco se tuvo en cuenta en los factores críticos previos a la fusión ya que se daba por hecho que los colaboradores tuvieran lealtad con la organización, el compromiso ineludible con las normas establecidas, y actividades colectivas que generan cohesión social. En esta entidad del sector financiero se denota los logros personales, y cierta libertad y autonomía propendiendo hacia una cultura individual más que colectiva.

La dimensión de asertividad tampoco se tuvo en cuenta en el diseño y análisis organizacional anterior a la fusión, se valora poco a los fuertes, ganadores y la competencia. Se prefiere en esta organización las relaciones de pequeños grupos informales (afinidad por amistad) logrando cooperación sólo en los grupos en los cuales se sienten identificados.

La dimensión equidad de género careció de previsión en el análisis organizacional desarrollado por esta entidad financiera ya que la toma de decisiones se concentró en los hombres, se mantuvo un estatus superior del género masculino al interior de la empresa y hubo pocas mujeres en cargos de autoridad.

La dimensión de orientación a futuro careció de significado para la empresa del sector financiero ya que lo importante es el aquí y el ahora, los criterios estuvieron orientados en el presente (¿qué hacemos con los nuevos colaboradores que pertenecían a la otra empresa?), el pensamiento es a corto plazo (¿qué los ponemos a hacer?), y las recompensas son a corto plazo (premio a la eficiencia mensual).

Por último, la dimensión de orientación al desempeño si se tuvo en cuenta ya que en anterior a la fusión se tomaron medidas para estimular el mejoramiento continuo, al logro de resultados de excelencia y a un alto desempeño que se refleja en los procesos de desarrollo y compensación corporativos. Además la comunicación es abierta y directa con el fin de alcanzar los objetivos trazados.

Con respecto al clima organizacional se observa que las tres siguientes variables de énfasis en metas (grado en el cual los colaboradores perciben a las directivas definiendo claramente las metas concernientes a la conducta necesaria de los trabajadores para adquirir y desarrollar sus competencias), énfasis en medios (grado en el cual los colaboradores perciben que la entidad financiera provee apropiado entrenamiento e información necesaria para un desempeño efectivo en sus labores) y servicio de orientación organizacional (grado en el cual los colaboradores perciben que la empresa y los mismos trabajadores asesoran a los clientes externos) fueron tenidos en cuenta previa a la fusión. Sin embargo, la mayoría de variables no fueron tenidas en cuenta como soporte administrativo (grado en el cual los trabajadores la administración amigable, con apoyo y muestra de interés por el bienestar de los colaboradores), orientación a premios no monetarios (grado en el cual los premios no monetarios so n percibidos vinculados al desempeño sobresaliente), cooperación y trabajo en equipo (grado en el cual los colaboradores perciben a otros trabajadores como cooperativos y amigables), autonomía (grado en el cual los colaboradores perciben que tienen una supervisión cercana y que permiten elegir la planeación y programación de sus actividades laborales) y toma de decisiones (grado en el cual los trabajadores perciben que son involucrados en la toma de decisiones organizacional).

Podemos concluir que muy pocas dimensiones de cultura y clima organizacional fueron tomadas en cuenta por la entidad financiera, dando como resultado problemas en prácticas y valores en la ejecución del negocio, así como un impacto desfavorable en el ambiente laboral debido a que la empresa adquirida tuvo que “adaptarse” a la empresa adquiriente. Las dimensiones que se tuvieron en cuenta con respecto a clima organizacional (énfasis en metas, énfasis en medios y servicio de orientación organizacional) y las de cultura organizacional (evitación de la incertidumbre y orientación al desempeño) denotan prioridades, en los esquemas mentales de las directivas, que podríamos denominar como la tecnología dura de la cultura organizacional.