4.4 Aplicación del enfoque de dirección estratégica en la Sociedad Agrícola DROKASA S.A.

Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planeación estratégica han generado críticas, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como “modelo en una corriente de decisiones o acciones”. Es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada). En la figura siguiente se ilustra el esquema propuesto por Mintzberg.

El argumento de Mintzberg consiste en que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser más apropiadas que las estrategias intentadas (Apaza y Quispe, 2002). En ese orden de ideas, es que Sociedad Agrícola DROKASA S.A. planteó su enfoque de Dirección Estratégica, considerando en un primer momento la estrategia intentada, disminuyendo los costos en la producción de espárragos y uvas de mesa, para luego al obtener éxito en el intento, realizar otros reajustes en las demás áreas de la empresa obteniendo de igual mejores resultados generándose con ello la estrategia realizada.

Siempre fue necesario dentro de la empresa concebir que la función principal de la administración es la planeación. Los escritores antiguos del ramo hacían una distinción entre planeación y ejecución, y afirmaban que los administradores debían planear, y los no administradores, ejecutar (Donnelly et al., 1984). En consecuencia, los directivos de la empresa se pusieron a la orden del programa general de administración, elaborada por la gerencia general y los demás administradores, plasmando en este documento la planeación estratégica de cómo afrontar la crisis, para luego delegar la ejecución a los subordinados, obteniendo buenos resultados hasta la actualidad.

La gestión empresarial presenta rasgos específicos (Louis, 1973). Es la habilidad para inducir a otras personas a trabajar con o para nosotros a fin de conseguir objetivos comunes. Pero en todo momento se velo por el tema social. Ya que el dilema de la responsabilidad social del administrador. Los administradores se encuentran en el meollo del dilema, puesto que, si intentan involucrarse en los problemas sociales, es posible que tengan que enfrentarse con un grupo de accionistas iracundos que defiende que las compañías no tienen el derecho legal de utilizar ganancias para tales propósitos y que ellos son los que deben decidir cómo gastar el dinero, ya que son los legítimos propietarios (Donnelly et al., 1984). En tal sentido, los socios propietarios de la empresa han sido los que más se han preocupado porque se respete a cabalidad la responsabilidad social de la empresa, y se ha cumplido con las expectativas programadas por la administración, en los pagos de los beneficios sociales de las pocas personas que se han retirado de la empresa después de que se vino venir la crisis económica.

Sociedad Agrícola DROKASA S.A. en algún momento tuvo en mente centralizar todos los programas de dirección en la ciudad de Lima, esto debido a que los jefes son proclives al centralismo. Les da la sensación de poder y es mucho más fácil que introducir la descentralización. Muchas veces no saben la forma de poner en marcha el ordenado mecanismo de la planificación, control y delegación de poderes que son inevitables en la descentralización (Louis, 1973). Pero al ver que se les complicaba este accionar frente a la empresa, tuvieron que delegar las funciones de dirección a los administradores zonales, como se dio en el caso de Ica y Barranca, teniendo con ello, resultados más que eficientes, pudiendo serle frente al caos generalizado de la crisis.

Uno de los problemas de igual forma fue que no se considero la capacitación de los directivos, trayendo consigo el problema de que la persona que no ha sido preparada para la profesión de mando, al ocupar un puesto de jefe actuará de modo espontáneamente egocéntrico. Utilizará sus aptitudes innatas y rasgos personales como guías para dirigir a su personal (Louis, 1973), cayendo en conjeturas y errores propios de su poco conocimiento sobre dirección. Lográndose luego de determinar esta deficiencia, capacitar a tiempo a los directivos, y enfocar el problema de la crisis desde otra óptica, más organizacional y de grupo. “Actualmente, hay gran número de oportunidades en todos los niveles de dirección, para toda clase de personas” dentro de la empresa, lo que importa es la capacidad de liderazgo y la capacidad de resolver problemas para alcanzar los puestos (Haiman et al., 1985). Philip Crosby propone en su libro “Los Principios Absolutos del Liderazgo”, varias cuestiones a tener en cuenta por los líderes, ellas son:

- Programa claro

- Una filosofía personal

- Relaciones duraderas

- Universalidad

Al decir del propio autor, los líderes deben hacer suyos estos principios y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad que esa labor implica, así como poseer las características personales que corresponden a la tarea.

Así es que se planteo el manejo de la empresa Sociedad Agrícola DROKASA S.A. considerando el modelo de Dirección Estratégica Basada en el Liderazgo (Ver Figura 10).

De igual modo, la empresa deberá estructurar un programa de manejo y control del riesgo a la que va a afrontar con la crisis, en tal sentido, el planteamiento a seguir para tal efecto deberá preguntarse: ¿Cómo se puede controlar los riesgos? Y según ello, se señalará el mapa del riesgo, el mismo que se define como la identificación de los riesgos y de su causa, en los procesos, productos o servicios de la universidad, en cada una de las áreas académicas y administrativas.

El mapa de riesgos consiste en:

- Identificación de procesos de la entidad.

- Identificación de causas de riesgo

- Estimación de la vulnerabilidad de los procesos, productos o servicios a los riesgos típicos.

- Identificación y evaluación de los riesgos críticos.

- Diseño e identificación de controles para minimizar los riesgos.

- Las guías de evaluación de autocontrol.

Todos estos procesos gerenciales estarán dados mancomunadamente con el liderazgo que ejerzan los diversos estamentos de la compañía, para que se logre controlas el riesgo que supone la crisis económica y financiera internacional.