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LA CONFIANZA ELEMENTO DINAMIZADOR DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL Y EMPRESARIAL EN LA PERSPECTIVA TEORÉTICA DEL PARADIGMA ECOLÓGICO

Germán López Noreña



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CAPÍTULO IV. GENERAR Y MEDIR LA CONFIANZA EN EL CAMPO DE LAS ORGANIZACIONES Y LA EMPRESA

Confianza, transparencia, credibilidad y reputación son valores difíciles de producir, difíciles de mantener y difíciles de medir. Pero son imprescindibles y profundamente críticos para construir relaciones y proyectos. Entran dentro del campo de los intangibles, un área de conocimiento profesional con formación especializada

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Medir La Confianza En Lo Organizacional y Empresarial

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Rosabeth Moss Kanter

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Según Rosabeth Moss Kanter (2006) “la vida de todo individuo u organización oscila entre dos estados: triunfo y fracaso. Y así como el triunfo engendra más triunfo, el fracaso engendra más fracaso”.

Nelson Mandela Ejemplo Viviente De Un Eficiente y Efectivo Liderazgo

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Situación enunciada y argumentada por la autora en el sentido de ser el éxito el producto de un trabajo en equipo mediado por la confianza , y en la que los lideres han logrado las condiciones para que los componentes del equipo de una organización se desempeñen mejor que la competencia.

Desempeño logrado gracias a la generación de confianza en cuatro niveles: confianza en si mismo; confianza mutua; confianza en el sistema; y la confianza exterior. En este sentido cabe pues preguntarse el cómo generar la confianza en el seno organizacional y empresarial, y también el cómo medirla.

La generación, o más bien, la construcción de confianza en el interior y para el exterior de las organizaciones y las empresas ante una racha de fracasos e incluso para un constante éxito, presentan, un vínculo directo con un efectivo y eficiente liderazgo.

Liderazgo visionado por Capra en Las conexiones ocultas (2004; p.162- 167) desde un enfoque sistémico y ecológico en lo concerniente al diseño y la emergencia . Para él desde esta perspectiva el encontrar el equilibrio adecuado entre diseño y emergencia parece requerir una mezcla de dos clases distintas de liderazgo.

La noción tradicional de líder es la de una persona capaz de mantener una visión, de articularla claramente y comunicarla con pasión y carisma. Es también una persona cuyas acciones representan ciertos valores, que sirven como ideales por los que luchar. Esta capacidad para mantener una clara visión de una forma o de un estado de cosas ideales es algo que los líderes tradicionales comparten con los diseñadores.

Y nos sigue argumentando:

La otra clase de liderazgo consiste en facilitar la emergencia de novedad, lo cual significa crear condiciones más que imponer direcciones, así como usar el poder de la autoridad para conferir poder a otros. Ambas clases de liderazgo están relacionadas con la creatividad. Ser líder significa crear una visión, significa ir a donde nadie ha ido antes, significa capacitar a la comunidad como un todo para crear algo nuevo. Facilitar la emergencia equivale a facilitar la creatividad…Para facilitar eficazmente la emergencia, los líderes de comunidades necesitan reconocer y comprender las diferentes etapas de ese proceso fundamental de la vida.

Concluyendo finalmente

Los buenos líderes explican a su personal abiertamente, qué aspectos del cambio han sido establecidos y cuáles aún son inciertos. Tratan de que el proceso sea transparente, aún cuando los resultados no puedan ser conocidos de antemano […] Es posible que durante el proceso de cambio algunas de las viejas estructuras se vengan abajo, pero si el clima de apoyo y los bucles de retroalimentación de la red de comunicaciones persisten, lo más probable es que emerjan estructuras nuevas y más significativas. Cuando eso sucede, los implicados suelen experimentar una sensación de asombro y alivio, momento en que el papel del líder consiste en reconocer esas sensaciones y proporcionar oportunidades para que todos se sientan satisfechos…los lideres tienen que saber reconocer la novedad emergente, articularla e incorporarla al diseño de la organización. Sin embargo, no todas las soluciones emergentes van a ser viables, por lo que una cultura que promueva la emergencia incluirá la libertad para cometer errores. En una cultura de estas características se promueve la experimentación y el aprendizaje se valora tanto como el éxito.

Moss Kanter en el libro ya citado nos plantea, en lo posible, para nuestro caso en simbiosis de lo recomendado por Capra, de como el proceso de gestión de la confianza por los eficientes y efectivos lideres debe estar apoyada y orientada desde sus tres piedras angulares.

La primera lo es el enfrentar los hechos y reforzar el sentido de la responsabilidad; la segunda la de cultivar la colaboración; y la última fomentar la iniciativa y la innovación.

Responsabilidad es hacer lo que nos corresponde, de la mejor manera, por el beneficio colectivo

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Piedras angulares matizadas cada una de ellas respectivamente por una muy buena comunicación e identificación de las prioridades, y el establecimiento directo entre las responsabilidades y el rendimiento;

El trabajo en equipo es fundamental para el éxito de las organizaciones y las empresas, siendo menester deshacer todo tipo de obstáculos que den al traste con el trabajo en equipo , propender por conformar y la conformación de grupos multidisciplinarios y multídepartamentales es una estrategia eficaz en el logro de los requerimientos de esta dimensión de la confianza para la empresa y la organización;

Y finalmente con relación a la tercera piedra angular más que una consigna es necesario establecer un dialogo coherente con la práctica en cada una de las acciones en lo organizacional y empresarial, la originalidad, la creatividad y la innovación deben ser practicadas en oposición a la resignación, entendida esta última como la expresión más común de la pasividad y la impotencia ante y del fracaso organizacional y empresarial.

Ya establecidos algunos elementos a considerar en el proceso de cimentación de la confianza y sus actores centrales – los efectivos y eficientes lideres consecuentes y coherentes en su práctica con el paradigma ecológico – en los estamentos organizacional y empresarial, se hace necesario indagar sobre el cómo medir la confianza ya lograda.

Desde este cuestionamiento, se derivan entre muchas, dos preguntas más a saber:

¿Cuál es el estado del arte en lo relacionado a las investigaciones del cómo medir los niveles de confianza en el mundo organizacional y empresarial? ¿Es factible crear y aplicar un modelo que de cuenta del entendimiento de la confianza, y de tal manera permita diseñar un instrumento que permita evidenciar el grado de la misma entre las personas que conforman una organización?

Sin duda alguna, sin confianza, es supremamente difícil o casi imposible, gestar un buen clima laboral en las organizaciones, la empresa y en la vida misma.

Argumento global sobre la importancia de la confianza, que no es más que un elemento perteneciente al conjunto finito del amplio espectro, desde el cual se le han realizado lecturas a la trascendencia de la misma.

En verdad su importancia ha sido citada desde la visual de diferentes áreas del mundo organizacional y empresarial, tales como: la comunicación, el liderazgo, la administración por objetivos, en negociación, teoría de juegos, en las relaciones entre empleados y empleadores, y también en la implementación de equipos de trabajo auto-dirigidos.

No obstante tenerse que reconocer la existencia de una gran cantidad de literatura sobre la confianza, en lo que a la temática del presente trabajo concierne; es necesario aclarar la marcada ausencia de informes de investigación relacionadas con intentos de establecer modelos y determinar indicadores de medición de la confianza.

Mención especial y como una de las pocas excepciones en este aspecto merece el modelo de medición de confianza compuesto por dos instrumentos denominados respectivamente Medición de Confianza Organizacional (MCO) y OTI.

Modelo al cual llegan sus gestores Cummings y Bromiley, contemplando algunos aspectos de la importancia de la confianza en el éxito y la eficacia organizacional. Aspectos entre los cuales se mencionan:

1) la confianza en el ámbito organizacional como elemento de cohesión entre los diferentes grupos y departamentos que la conforman, evitando la generación de conflictos de poder y competencia entre las partes Baron (1988);

2) se concibe la confianza como fundamento esencial de la eficacia organizacional y se es necesario construir un ambiente y clima para ella, en aras de evitar malos entendidos entre las partes y perdida de tiempo en actividades de autoprotección y de justificación de las acciones ante los demás; la carencia de confianza en las personas ocasionan síndromes de inseguridad e incapacidad, manifestándose en el rechazo a la influencia de sus compañeros y jefes, situación que incide en el desgate tanto de las personas como de la organización;

3) la confianza como medio de elaboración de inferencias, minimizando la incertidumbre en el comportamiento de otras personas y simplificando la complejidad de lo desconocido.

Contemplados los anteriores aspectos de la confianza, los autores del modelo MCO, se fundamentan en las aproximaciones de la definición de confianza de Mayer, y en la observación de John Cook y Toby Wall sobre la interdependencia de las personas dentro de una organización.

Situación motivadora a contemplar la confianza desde dos dimensiones diferentes: la primera en el creer en las intenciones honestas de las otras personas, y la segunda en la seguridad en la habilidad de ellas. Dimensiones en las que la confianza se traduce en varios momentos; en razón a una expectación de resultados positivos; a un alto grado de incertidumbre por los mismos; y el considerar que alguna cosa es puesta en situación de riesgo, esperándose de ella una ganancia.

La revisión de la literatura por Cummings y Bromiley relacionada a las aproximaciones de la definición de confianza, les llena de argumentos suficientes para considerar en el modelo a construir, tres dimensiones o componentes en aras a emitir juicios para con las personas en quien vamos a confiar.

Siendo ellas la competencia, la sinceridad, y la integridad:

La dimensión competencia , pensada como el conjunto de habilidades, de capacidades y de ciertas características que le permiten a una persona un notable, efectivo y eficiente desempeño en un campo específico;

La Competencia Organizacional

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La sinceridad retomada como la dimensión en la que es posible emitir juicios sobre el accionar de un individuo desprovisto de motivos egocéntricos o egoístas, es decir, su quehacer debe ser en aras del bienestar de una totalidad;

Hacia La Integridad Personal En El Mundo Organizacional y Empresarial Globalizado

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y la integridad entendida como el conjunto de valores y principios a tener las persona en las que se han de depositar la confianza.

En este sentido afirman los creadores del modelo, el comprender a la confianza como un constructo multidimensional, se debe esperar que en ella se combinarán juicios de las tres dimensiones antes referidas, conducentes a la emisión de valoraciones sobre si un sistema o una persona son confiables o no confiables.

Ya establecidos los anteriores criterios se diseñan dos herramientas para la medición de la confianza, la primera denominada Medición de Confianza Organizacional (MCO) para determinar valoraciones cuantitativas en una escala de 0 a 5 entre jefes y compañeros, y fundamentada en juicios de sinceridad, competencia e integridad que se hacen sobre otra persona.

La segunda llamada la OTI , instrumento para medir el grado de confianza entre diferentes secciones o unidades de una organización, elaborada desde la definición de ser la confianza ¨ una creencia individual o grupal entre un grupo de individuos que con otro:

(a) hace esfuerzos de lealtad, para que se den acuerdos sobre algo que está implícito o explicito;

(b) es honesto en los procesos de negociación, así como en los compromisos; implica que hay consistencia entre lo que el individuo quiere y le conviene a los demás; y

(c) no toma ventaja excesiva del otro aunque la ventaja esté disponible.

Los resultados obtenidos de la medición de la confianza a nivel de los departamentos y las secciones que los conforman arrojaron un nivel significativo de confianza entre ellos. Los juicios de competencia relacionados con los compañeros de las secciones sus guarismos fueron altamente bajos, y el estudio permitió percibir un tipo de competencia altamente desleal entre las mismas.

A rasgos muy genérales el estudio hizo posible ver los siguientes aspectos:

• Al tenor de la información captada en los empleados, se observan jefes competentes, con un buen nivel de coordinación del trabajo de sus colaboradores y presentan alta preocupación por sus dirigidos.

• Los jefes consideran el contar con un personal competente a su cargo.

• En lo relacionado a las competencias y las capacidades de los compañeros de trabajo, es buena y se determinó niveles de colaboración entre ellos.

Este ejercicio académico de indagación sobre el cómo medir el nivel de confianza en las organizaciones en la perspectiva de los enfoques teóricos repensados por sus autores ya mencionados, planteó como conclusiones finales:

• El tener sumo cuidado en la realización de los juicios al ser ellos realizados normalmente sobre hechos pasados, pues se corre el riesgo de negar a las personas la capacidad de cambiar, de aprender, y de sorprender.

• Retomando el concepto de organización de Fernando Florez como un “lugar donde se producen conversaciones. Las conversaciones son fenómenos sociales en los cuales se realiza el trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen juicios y se cierran posibilidades” hace necesario propender por modelar las organizaciones como redes conversacionales o mejor dialógicas que den cuenta de los problemas e intereses colectivos de los departamentos y de los empleados que los conforman.

• El diseño y la aplicación de las herramientas de recolección de la información del modelo, se erige como una primera tentativa de lograr la concreción de un modelo integral de evaluación de la confianza, mediada por juicios sobre la integridad, competencias y sinceridad de las personas.

• Se requiere la elaboración de instrumentos de recolección de información que vayan más allá que las encuestas y permita eliminar tensiones y subjetividades en el momento de responder las preguntas.


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