1.5-Modelos de sistemas de selección de personaI

En el estudio de la selección de personal como un sistema, resulta necesario valorar algunos de los principales modelos de sistemas de selección de personal existentes.

Stanton, E. (1989) plantea lo que denomina sistema consecutivo de selección. Es un modelo en el que hace énfasis en la entrevista estructurada. No tiene en cuenta, la retroalimentación en el proceso al no contemplar las etapas post adopción de la decisión de selección (Anexo 7 )

ETAPAS

Etapa 1. Determinación de las especificaciones precisas y realistas de la provisión de personal.

Etapa 2. Reclutamiento eficaz del personal.

Etapa 3. Selección inicial del solicitante.

Etapa 4. Comprobación de las referencias que da el candidato de sus empleos.

Etapa 5. La entrevista estructurada de selección.

Etapa 6. Evaluación del aspirante y resultado final

Cowling, A. y James, P. (1997) formulan un modelo funcional cíclico en el cual se hace énfasis en las actividades que sirven de preparación, y contemplan además las etapas posteriores a la adopción de las decisiones de selección.(Anexo 6 )

Tomado de La Esencia de la Administración de Personal y las Relaciones Industriales, Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. México

Sikula, A. (1994) sigue el modelo clásico, aunque en el mismo no integra las etapas preparatorias y el seguimiento del proceso. Plantea que las principales etapas del proceso de selección son las siguientes: solicitud,. exámenes, entrevistas, verificación de antecedentes y el examen medico.

Louart, P. (1994) plantea como fases principales del proceso de contratación externa los siguientes: publicación de las necesidades y búsqueda de los candidatos, recepción y selección de las cartas de candidatos, entrevista general, tests complementarios, entrevista de aceptación del superior o de los futuros colaboradores del candidato, la decisión final, el proceso de recepción y control y la recepción e integración. Este modelo plantea como elemento central en la selección las entrevistas y no hace énfasis en las etapas preparatorias que aportan las bases para realizar el proceso de selección.

Sánchez, J. (1993) formula un modelo en el que señala al análisis de puestos como punto de partida del proceso, establece una fase de preselección a partir del análisis de la solicitud de empleo y culmina con el proceso de incorporación (Anexo 9 ).

Tomado de Sánchez J (1993): Selección de personal. Guía práctica, Ed. Amarú, Salamanca, España

Puchol , L. (1994) presenta lo que denomina modelo clásico de selección en el que establece tres fases para la selección: las fases previas, las fases centrales y las fases finales de selección. Incluye en la fase previa un proceso de preselección sobre la base del curriculum o formulario de solicitud y ubica el reconocimiento médico después de la adscripción al puesto. Este modelo refleja de forma integral el proceso, pero se predeterminan algunos pasos cuya ubicación es altamente variable, tales como el examen médico, y la ubicación de las primeras y segundas entrevistas de forma continua, después de la aplicación de las pruebas (Anexo 8 ).

FASES PREVIAS

FASES

CENTRALES

FASES FINALES

Tomado de Puchol, L. (1994): Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Ed. Perspectivas y Prospectivas, España.

Riesgo, L. (1990) plantea las siguientes fases del proceso de selección:solicitud, examen, pruebas psicotécnicas, entrevista, reconocimiento médico, cursillo previo y período de prueba. Este modelo sigue la línea clásica y representa las etapas finales del proceso, pero no las etapas que le sirven de base, ni contempla el reclutamiento dentro del proceso de selección.

Casas, J. (1994) plantea que los sistemas de selección de personal se desarrollan generalmente ejecutando los pasos siguientes: “primero se preseleccionan aquellos aspirantes que, en principio, parecen ajustarse más a los requisitos que el puesto de trabajo exige....Con esta preselección se reduce el número de personas que serán sometidas a la selección propiamente dicha, con lo que se economizan esfuerzos, tiempo y dinero y el segundo paso consiste en aplicar ciertas técnicas que permitirán distinguir al mejor capacitado para el trabajo ofertado entre todos los que lo han solicitado”. Es un modelo general en el que hace énfasis en la correspondencia entre el candidato y los requisitos establecidos y la aplicación de un conjunto de técnicas, por otra parte no tiene en cuenta las etapas posteriores a la adopción de la decisión de selección.

Al igual que el modelo anterior Byars, Ll. y Rue, L. (1994) no reflejan las etapas previas, condición indispensable para realizar la selección, así como divorcian el reclutamiento de la selección (Anexo 10).

Tomado de Byars, Ll. y Rue, L.(1996): Gestión de Recursos Humanos, Ed. Irwin, España.

Dessler, G. (1994) muestra el sistema de selección desarrollado por la Toyota en Kentucky. Whitehill, A. (1991) señala que en el Japón los japoneses suelen contentarse para realizar la selección con su sistema educacional, mientras que en Estados Unidos u otros países suelen establecer sistemas de selección más complejos como este de la Toyota o los que han desarrollado en Mazda o Smyrna Tennesse.

Este modelo muestra las tendencias actuales de la selección, en las que se hace énfasis en los valores y el comprometimiento en función de la identificación, aceptación de la cultura organizacional y las aptitudes interpersonales, del trabajo en equipo y la capacidad de solución de problemas Se presta también atención al análisis de la capacidad técnica en la ejecución de la actividad sobre la base de la realización de muestras de trabajo, pruebas de conocimientos, así como la valoración de las aptitudes físicas (Anexo 11 ).

Fase I Orientación/Solicitud

Se llena una solicitud y se observa un video del ambiente de trabajo y el proceso de selección de Toyota (1 hora)

Objetivo:Explicar el trabajo y reunir información sobre las experiencias y capacidades de trabajo

Conducción: Departamento de Servicios de empleo de Kentucky

Fase II Evaluación de las capacidades técnicas

Pruebas escritas

Prueba de conocimientos generales 1

Prueba de herramientas o de mantenimiento general (6 horas)

Objetivo: Evaluar el conocimiento y potencial técnico

Conducción: Departamento de servicios de empleo de Kentucky

Fase III Evaluación de las capacidades interpersonales

Actividades para la solución de problemas en grupo e individuales (4 horas)

Simulación en una línea de producción (5 horas) 2

Objetivo: Evaluar las aptitudes interpersonales y de toma de decisiones

Conducción: Toyota Motor Manufacturing

Fase IV Evaluación en Toyota

Entrevista y evaluación grupal (1 hora)

Objetivo: Analizar los métodos y logros

Conducción: Toyota Motor Manufacturing

Fase V Evaluación de salud 1

Examen médico y pruebas de drogas/alcohol (2 2 horas)

Objetivo: Determinar la condición física

Conducción: Hospital General Scott County y el Centro Médico de la

Universidad de Kentucky

FaseVI Observación en el trabajo

Observación e instrucción en el puesto después de ser contratado (seis meses)

Objetivo: Evaluar el desempeño en el puesto y el desarrollo de aptitudes

Conducción: Toyota Motor Manufacturing

1 Sólo para profesionales expertos

2 Sólo producción

Tomado de Dessler, G. (1994): Administración de Personal, Ed Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México.

Otra de las concepciones que puede ser catalogada de revolucionaria, en el campo de la gestión de recursos humanos son los enfoques reingenieriles sobre el personal en la organización, y en específico sobre los procesos de selección. En esta dirección Champy, J. (1996) formula lo siguiente: “ La reingeniería exige procesos más sofisticados de selección y contratar. Ya pasaron los tiempos de la entrevista sencilla” y plantea como aspectos fundamentales a tener en cuenta en un sistema de selección los siguientes: partir de un perfil y hacer énfasis en la capacidad de aprendizaje, en la cultura y la participación de los futuros compañeros de trabajo y en las muestras de trabajo y la simulación (Anexo12).

PASOS

-Prepare un perfil de las habilidades técnicas e interpersonales que requiere el nuevo trabajo.

-Recuerde que la capacidad de aprender es una de las más importantes cualidades que Ud. está buscando.

-Determine que le pueden decir a usted sobre el candidato los procedimientos finales de prueba.

-Tanto cuanto sea posible, observe al candidato actuando en condiciones de trabajo reales o simuladas.

-Amplíe el proceso de entrevista para que incluya a miembros del equipo con quienes el candidato tendría que trabajar.

-No limite el número de candidatos disponibles exigiéndoles experiencia anterior. Esta quizás no sea aplicable al nuevo trabajo, y la exigencia podría eliminar a candidatos muy capaces. Diseñe el proceso de reclutamiento de manera tal que le exponga al candidato la cultura de su compañía, y trátelo durante el proceso como si ya fuera miembro de la empresa. El candidato debe entender claramente que significa trabajar para su compañía.

Resulta interesante el modelo formulado por Swan, W. (1997) quien valora las cualidades de los candidatos sobre la base de tres factores:”¿puede hacer?”, ¿quiere hacer?” y “¿encaja?”, empleando la entrevista como método central en el desarrollo de este proceso.

Algunos autores como Chiavenato, I. (1993), Sánchez, J. (1994) elaboran flujogramas del proceso de selección, pero somos del criterio que el flujo esta en correspondencia con las características del proceso ya que estos dependen del tipo de selección que se efectúe.