BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN LOS GOBIERNOS LOCALES

Eduardo Jorge Arnoletto




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- La puesta en marcha del proceso de mejora de la calidad

En la Administración Pública pueden aplicarse algunos criterios presentes en empresas de servicios que han tenido éxito al implantar sistemas de calidad:

• Énfasis y atención en las expectativas reales de los clientes .

• Investigación, con varios métodos, de las necesidades de los clientes.

• Medidas para evaluar su calidad basadas en los criterios de los clientes.

• Control de la calidad en base a normas o estándares, tanto en áreas de servicio como en áreas técnicas.

• Mejora continua de la calidad de los servicios .

• Dar un buen servicio desde el principio.

Para concretar esos criterios y propuestas, si bien cada caso es diferente, en general se deben cuidar los siguientes aspectos:

• Integrar al ciudadano. Escuchar al cliente y , más allá interactuar con él, para que se sienta comprometido e interdependiente, participante en la prestación del servicio que recibe y en la vida interna de la organización ( opinión, asesoramiento, participación en deliberaciones, etc.)

• Dirigir con participación . El tema de la gestión participativa será tratado en detalle más adelante, pero hay que afirmar que sin participación no hay calidad. Hay que fomentar decididamente la participación en la deliberación, la decisión, la ejecución de las tareas y su evaluación, con un estilo de mando centrado en el liderazgo, la coordinación , la orientación y también el saber escuchar.

• Aplanar el organigrama. Hoy está en crisis el modelo tayloriano piramidal, con sus niveles jerárquicos abundantes y sus grupos verticales "funcionales” de tareas especializadas. Hay que pensar en otras formas de organización: invertir la pirámide ( organizarse a partir de las necesidades de los clientes); reducir la cantidad de niveles jerárquicos, reforzar los procesos transversales ( las “ cadenas creadoras de valor” ) utilizar la delegación, el “empowerment”, la descentralización, las redes y mallas de una organización matricial, etc.

• Desarrollar los recursos humanos. El proyecto formativo o de capacitación, del personal, es un instrumento imprescindible para el cambio organizacional hacia la calidad. En general persigue tres objetivos:

• Formación para la estrategia de la calidad de la organización.

• Formación para el trabajo en equipo.

• Formación para relaciones cliente-proveedor que funcionen.

En síntesis, se trata de aprender los elementos básicos de la gestión de calidad, de aplicar lo aprendido en la tarea de cada uno, de adiestrar a otros en esa aplicación y de analizar los resultados mediante el control del proceso de trabajo:

• Organizarse para mejorar. Un objetivo fundamental para construir la calidad es simplificar los procesos y reducir los trámites para mejorar la relación de los ciudadanos con la administración .

• Trabajar sin errores. En las empresas de servicios los errores tienen un costo altísimo. El costo de no calidad suele oscilar entre el 20 y el 40% de los costos generales. De ese importante monto 40% son errores de diseño, 20% errores en la preparación del servicio y 40% en la prestación del servicio. Es importantísimo tender a eliminar errores: apuntar al cero defectos, cero retraso, cero papeles, cero problemas, cero desatención. Hay que buscar y eliminar errores, mediante medidas preventivas, en el flujo de las actividades y en la prestación del servicio.

• Aplicar las normas con flexibilidad. El aseguramiento de la calidad, para lograr la conformidad con las especificaciones y la regularidad de una baja tasa de defectos, no debe convertirse en rigidez o formalismo.

• Descentralizar el control. Promoviendo el autocontrol de todos los integrantes de la organización, impulsando organismos participativos como círculos de calidad y grupos de mejora.

• Medir los resultados. Hay que establecer indicadores de calidad de proceso, de la calidad del servicio, de la satisfacción de los clientes, indicadores que sean simples, idóneos, oportunos y universales.

• Comunicar lo que se hace. Implementar un sistema de comunicación interna, comunicación externa y comunicación política general e interpersonal.

LAS FASES DE UN PROYECTO DE CALIDAD: El proyecto o plan de mejora de la calidad es un instrumento para pilotear todo el proceso de cambio hacia la calidad. Todo plan de este tipo debe incluir acciones prácticas orientadas a:

• Manifestar el compromiso del equipo de gobierno.

• Identificar las necesidades de los diversos sectores de los ciudadanos.

• Conceptualizar o diseñar servicios capaces de satisfacerlos .

• Realizar un inventario de los exumos de la organización .

• Auditar la calidad: evaluación por los ciudadanos, control interno, y estimación de los costos de no- calidad.

• Determinar los factores de calidad de cada exumo.

• Diseño definitivo del servicio.

• Motivar y formar al personal que prestará el servicio.

• Establecer indicadores de calidad.

• Construir un sistema de información de la calidad.

La idea de las fases del proyecto se refiere a que siendo la mejora de la calidad un proceso de duración indefinida o sin término fijo y no pudiéndose realizar todos los objetivos a la vez, hay que establecer prioridades y un orden o secuencia de realizaciones.

Una forma práctica es desarrollar el hábito de mejoras anuales en la calidad, y reducciones anuales de costos de no- calidad, y luego, cada tres o cuatro años relanzar todo el proceso. En cada año se puede encarar una fase o varias de realización de cada objetivo, sobre la base de lo ya realizado, y darle así continuidad al proceso. Por ejemplo: supongamos que tenemos una administración pública muy verticalista y con muy poco contacto con los ciudadanos y acordamos el objetivo de implantar una gestión prticipativa. En una primera fase podemos instaurar mecanismos para expresar demandas y quejas, en una segunda fase, mecanismos para opinar sobre prestación de los servicios y una tercera fase, mecanismos para participar en el diseño de nuevos servicios.

Se pueden definir, entonces, dentro del plan de mejora de la calidad, algunos objetivos generales que se pueden ir profundizando gradualmente a lo largo de varias fases, como por ejemplo:

• Una gestión pública altamente participativa.

• Una prestación de servicio buena y rápida.

• Un sistema de trámites altamente simplificado.

Lo mismo puede hacerse con las cualidades o atributos de una gestión de calidad, que pueden irse realizando gradualmente, en formas cada vez más completas, en aspectos tales como comunicación, fiabilidad, capacidad de respuestas, accesibilidad, cortesía, credibilidad, seguridad, tangibilidad del servicio etc.

LA PUESTA EN PRACTICA Y LA MEDICION DE LA CALIDAD DE SERVICIO: La calidad de servicio es un tema de la mayor importancia en la actualidad. Frente a un cliente cada vez más exigente y requerido, una calidad total de servicio se ha convertido en un arma esencial de la competitividad . En este tema, los autores citados consideran la existencia de cinco elementos clave para una buena calidad de servicio:

La atención a la calidad de servicio.

Se trata de definir el nivel de calidad de servicio deseado y de comunicarlo claramente al personal. Si no se procede así la formación y la actuación del personal será insegura, y se originarán muchos conflictos, discusiones e insatisfacciones de los clientes. Hay que identificar los diferentes segmentos del mercado y definir sus necesidades y expectativas en las diversas dimensiones del servicio. Luego hay que redactar normas que definan claramente el nivel de calidad deseado y la manera de proceder en los diversos casos. Finalmente, hay que encontrar un modo adecuado - siempre activo - de comunicar ese saber al conjunto del personal.

La atención al cliente.

Se trata de ubicarlo realmente como elemento esencial, y que cada miembro del personal comprenda que su trabajo depende del cliente. También hay que recordar que es más barato conservar un cliente ya hecho que hacer uno nuevo. Hay algunas reglas básicas para satisfacer a los clientes: Mantener un contacto periódico y constante con ellos; cultivar la puntualidad en el cumplimiento de todo compromiso; no ser extravagante; mantener al cliente informado de los progresos de la empresa; hacer honor a un trato confidencial; y sobre todo, no mentir al cliente. La opinión de los clientes puede rastrearse mediante contactos personales, sondeos, encuestas. En muchos casos, la creación de Oficinas de Asuntos de los Clientes crea el marco institucional adecuado para una relación consolidada y multipropósito en la vinculación con los clientes. Hay que mantener en todo momento una atención personalizada, dar un tratamiento expedito a las quejas y, siempre que sea posible, sorprender al cliente yendo más allá de lo que el mismo espera.

La atención al personal de contacto.

Hay que equipar, o sea capacitar, entrenar, dar información; hay que apoyar, o sea el resto de la organización debe respaldarlos completamente; y hay que motivar al personal de contacto. Si hay olvido y desconsideración respecto del personal de contacto, podemos estar seguros de que ello se traducirá en maltrato a los clientes. Si el personal de contacto se siente bien, es muy probable que los clientes también se sientan bien. Pueden ser medidas adecuadas: Pedir al personal de contacto el aporte de sus ideas para la calidad del servicio; crear un sistema de tutoría para la formación de personal de contacto; actuar decididamente para que el resto del personal apoye al personal de contacto; reconocer y recompensar la eficacia del personal de contacto; dar poder al personal de contacto para resolver problemas dentro de cierto contexto.

La atención a la comunicación.

Tiene una gran importancia la congruencia entre la comunicación a los clientes, que genera ciertas expectativas, y el nivel real de la calidad del servicio, o, mejor dicho, la calidad del servicio tal como es percibida por los clientes, que produce satisfacción o descontento. Es muy importante no emitir señales contradictorias. El gasto publicitario, por elevado que sea, es inútil y perjudicial si no se corresponde con el servicio brindado. Por el contraria, la indecisión de compra, la ansiedad del posible cliente, puede ser superada por una buena comunicación. En la vida de la empresa, casi todo juega algún papel en los mecanismos de comunicación con el cliente: el modo de contestar el teléfono, el aspecto del entorno exterior de la empresa, la presentación del lugar de recepción de los clientes, la documentación empresaria, redactada o no en un lenguaje adecuado para los clientes, etc., etc.

La atención a la gestión de la calidad.

La calidad fracasa si lo que la dirección dice es muy diferente de lo que hace. Es muy importante que la dirección ejerza un verdadero liderazgo, que evidencie su compromiso con la calidad. No se deben dar mensajes contradictorios, ni retener indebidamente información que es necesaria para el buen desempeño del personal. Hay algunas formas sencillas de mostrar compromiso: dedicar tiempo a la calidad; hacer preguntas sobre los problemas y logros de la calidad en los diversos sectores; agradecer siempre los esfuerzos hechos por el personal; dar el ejemplo.

La medición de la calidad del servicio se realiza comparando la expectativa con la percepción de la calidad que tiene el cliente. Es un ejercicio no determinista, no traducible a parámetros técnicos, pero que puede hacerse con precisión y objetividad, mediante técnicas cualitativas de investigación social. Partimos de la base de que un servicio de excelente calidad es el que iguala o sobrepasa las expectativas de los clientes.

La diferencia o brecha (“gap”) entre el servicio esperado y el servicio percibido marca la menor o mayor satisfacción del cliente, y por lo tanto, la menor o mayor calidad del servicio ofrecido.

Hay cinco dimensiones de la calidad del servicio:

• La fiabilidad y habilidad de realización.

• La capacidad de respuesta al requerimiento.

• La seguridad, conocimiento y experiencia de la organización.

• Los elementos tangibles y de apariencia.

• La empatía y la atención personalizada.

En general, los tres primeros elementos son los más valorados por los clientes.

El servicio esperado por los clientes depende de cuatro factores:

• La comunicación verbal previa con el personal de contacto.

• Las comunicaciones externas anteriores (publicidad, etc.).

• Las necesidades personales del cliente.

• Las experiencias anteriores.

La medida de la calidad de servicio se puede mejorar mejorando sus rasgos objetivos, para mejorar la percepción, o disminuyendo el nivel d las expectativas, con el riesgo de perder atractivo frente a la competencia.

Las causas internas a la empresa de las discrepancias entre la calidad esperada y la percibida por los clientes son las siguientes:

• El desconocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, que es muy frecuente en organizaciones muy jerárquicas o con pocos estudios de marketing.

• El mal diseño del servicio, por creer inviable un alto nivel de calidad o por falta de compromiso.

• La mala ejecución del servicio, por ambigüedad funcional, conflictos funcionales, desajustes entre capacidad y función, deficiencias tecnológicaso falta de control.

• La comunicación externa no acorde con el servicio prestado, por deficiente comunicación horizontal o por comunicación centralizada en empresas descentralizadas.

El instrumento a usar para encuestar a los clientes es un cuestionario personalizado, referido a atributos específicos de la calidad, previamente recogidos de los clientes, sobre las cinco dimensiones mencionadas párrafos atrás. El encuestado debe valorar sus expectativas y percepciones para cada atributo. Conviene incluir, además, espacio para comentarios personales.

En la formación de la brecha entre el servicio esperado y el servicio percibido por los clientes intervienen varias brechas:

• La diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que la Dirección cree que ellos esperan.

• La diferencia entre la percepción de la Dirección y el servicio programado por las gerencias.

• La diferencia entre el servicio programado por las gerencias y el servicio efectivamente prestado por el personal de contacto.

• La diferencia entre el servicio programado por las gerencias y la comunicación externa emitida por los encargados de la publicidad.


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