- El proceso de diseño o rediseño de organizaciones

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA COORDINACIÓN: Para diseñar una organización hay dos requerimientos básicos a considerar:

• La división del trabajo en tareas.

• La coordinación de dichas tareas.

Desde ese punto de vista, la estructura de una organización es la suma total de las formas en que el trabajo es dividido en tareas, y de las formas usadas para lograr su coordinación. El trabajo total previsto, al ser dividido en tareas, permite su reagrupamiento según especialidades y afinidades, para su realización más eficiente, pero luego es indispensable su coordinación, para que toda esa actividad se oriente hacia los objetivos buscados. Para diseñar esas estructuras hay que partir de dos criterios básicos:

• El criterio de consistencia interna, o sea de armonía o congruencia entre los diversos parámetros de diseño elegidos.

• El criterio de consistencia de la organización con su situación externa: dimensión, edad, ambiente, tecnología.

La combinación de los parámetros de diseño y de los factores de la situación da origen a diversas configuraciones. La cantidad teóricamente posible de configuraciones es muy elevada, pero la cantidad de configuraciones realmente viables es pequeña: según Mintzberg , son solo cinco. Más adelante las analizaremos en detalle.

Como una primera aproximación al tema del diseño, podemos ver a toda organización como un conjunto de partes interrelacionadas mediante mecanismos que permiten lograr la coordinación de sus actividades hacia el logro de determinados objetivos.

LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN: Los mecanismos coordinadores son elementos básicos de la estructura de toda organización. Son algo así como el pegamento que mantiene unidas a las partes de la estructura, y cumplen funciones de:

• Coordinación: Cumplimiento en tiempo y forma de las diversas tareas como etapas de procesos orientados a un fin; asegurar la disponibilidad de los insumos, evitar reiteraciones y actividades sin destinatario.

• Comunicación: Trazado y habilitación de todos los circuitos de circulación de la información entre etapas de los procesos y entre procesos.

• Control: Facilitan la recolección y el procesamiento de los datos que permiten comparar lo hecho con lo planificado, para tomar medidas correctivas si fueran necesarias.

Los principales mecanismos de coordinación son los siguientes:

• El ajuste mutuo.

• La supervisión directa.

• La estandarización de los procesos de trabajo.

• La estandarización de las producciones de trabajo.

• La estandarización de las destrezas de los trabajadores.

Descripción de los mecanismos coordinadores:

Ajuste mutuo: Es la coordinación del trabajo lograda mediante la comunicación informal que se establece entre los operadores. Se usa en las organizaciones más simples y en las más complicadas. Aunque haya otros mecanismos de coordinación, en muchos casos el éxito depende en primer lugar de la habilidad de los especialistas para comunicarse entre sí.

Supervisión directa: Es la coordinación del trabajo realizada por una persona que tiene una responsabilidad asignada sobre el trabajo de otras personas, y a tal fin emite instrucciones y supervisa sus acciones.

En general, la estandarización del trabajo, en sus diversas formas, es una tarea técnica, elaborada “en tablero” en forma previa a su ejecución, y consiste en:

• Estandarización de procesos: Los procesos de trabajo se estandarizan cuando se elaboran y emiten especificaciones o programas de ejecución tales como:

- Instrucciones de armado.

- Hojas de operaciones.

- Métodos y tiempos estándar.

- Protocolos.

- Normas y procedimientos.

- Lista de requerimientos mínimos.

- Cuestionarios de verificación.

- Etc.

• Estandarización de la producción: Son especificaciones sobre los resultados del trabajo: requerimientos técnicos del producto o servicio, prestaciones, desempeño, etc.:

- Dimensiones especificadas.

- Tolerancias.

- Rasgos de desempeño.

- Especificaciones de atributos.

- Etc.

• Estandarización de las destrezas o conocimientos: Las destrezas o conocimientos son estandarizados cuando se especifica el tipo de capacitación requerido para efectuar un trabajo. Las destrezas y conocimientos estandarizados influyen en la mayor parte de los procesos de coordinación.

Secuencia y mezcla de mecanismos de coordinación: A medida que una organización crece y se hace más compleja, la preferencia en cuanto a mecanismos de coordinación se desplaza en el orden indicado en la lista anteriormente consignada, y finalmente retornan al ajuste mutuo. Por otra parte, la mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos coordinadores básicos, en proporciones variables.

Criterios actuales sobre estudio de los mecanismos de coordinación: Actualmente se usa un enfoque más amplio y abarcativo, porque se considera que la organización formal y la informal están entrelazadas y son muchas veces indistinguibles. Muchas veces, la estructura formal es el reconocimiento oficial de la estructura informal. En el estudio de los mecanismos de coordinación, hay que considerar la articulación entre la supervisión directa y las diversas formas de estandarización del trabajo, por una parte; y el ajuste mutuo por otra.

Las cinco partes de la organización

La estructura de la organización debe captar y direccionar sistemas de flujos de todo tipo (materiales, productos o servicios, factores de la producción, información, dinero, etc.) y asegurar las interrelaciones entre las diversas partes.

Esas partes van apareciendo en un cierto orden, a medida que la organización crece y se hace más compleja:

• El núcleo operativo.

• La cumbre estratégica.

• La línea media.

• La tecnoestructura.

• El staff de apoyo.

El núcleo operativo: Es la base de la organización, el conjunto de los operarios u operadores que realizan las tareas para elaborar los productos o brindar los servicios. Las organizaciones más simples constan solamente de núcleo operativo, con autosuficiencia y control por ajuste mutuo. Los operadores realizan cuatro funciones principales:

• Aseguran la provisión de insumos para la producción o servucción (o producción de servicios).

• Transforman los insumos en productos o servicios.

• Distribuyen los exumos del proceso de transformación y los entregan físicamente a sus consumidores finales.

• Proveen apoyo directo a las operaciones antedichas (mantenimiento, inventario, etc.).

El núcleo operativo es el corazón, la base de toda organización.

La cumbre estratégica: A medida que la organización expande su actividad es necesario emplazar una gerencia que pueda percibir las tendencias del entorno, traducir esas percepciones en directivas para el conjunto de la organización, y coordinar sus actividades internas y externas. La cumbre estratégica debe asegurar el cumplimiento de la misión organizacional, y satisfacer las expectativas de los propietarios, los clientes y usuarios. Esto plantea tres tipos de obligaciones:

• Supervisión directa general: Asignar recursos, emitir órdenes, respaldar decisiones, resolver conflictos, nombrar empleados, controlarlos, motivarlos, etc.

• Administración de las relaciones de la organización con su ambiente externo: informar, desarrollar contactos, negociar, vender, etc.

• Desarrollo de la estrategia de la organización: como una mediación entre la organización y su ambiente.

La línea media: La línea de los mandos medios vincula a la cumbre estratégica con el núcleo operativo, y abarca el mecanismo de coordinación por supervisión directa, en cadenas escalares, tendidas en una misma línea desde la cima hasta la base. La dimensión de esa línea media depende del tamaño de la organización y de la extensión del control, o sea de la cantidad de personas que se puede supervisar eficientemente desde cada puesto de la línea media.

Los mandos medios reúnen y elevan información proveniente de sus unidades a los mandos superiores, e intervienen en la toma de decisiones hacia abajo. Además, elaboran la estrategia de sus unidades en el marco de la estrategia general, y dirigen las tareas, más concretas, del nivel operativo.

La tecnoestructura: La tecnoestructura ayuda al trabajo de los demás haciendo más efectiva la actividad, mediante su diseño, planificación, entrenamiento, etc. Hay dos tipos de aportes que generalmente realiza la tecnoestructura:

• Cambios en la organización para adaptarla al cambio de su ambiente externo.

• Estabilizar y estandarizar los esquemas de actividad de la organización.

La estandarización del trabajo, en sus diversas formas, es fruto de la tarea de la tecnoestructura, y reduce la necesidad de supervisión directa. Hay tres tipos básicos de analistas en la tecnoestructura:

• Analistas de métodos de trabajo.

• Analistas de planeamiento y control de la producción.

• Analistas de recursos humanos.

El staff de apoyo: El staff de apoyo está compuesto por unidades organizacionales que suministran apoyo a la organización en funciones especializadas, por fuera de la actividad operativa “en línea”. Estas unidades toman recursos de la organización y le suministran servicios específicos, en forma independiente y separada del núcleo principal.

La representación del funcionamiento organizacional: Podemos representar el funcionamiento de una organización mediante cinco flujos :

• Flujo del poder de la autoridad formal (organigrama).

• Flujo regulado de trabajo, de órdenes, de información para tomar decisiones.

• Flujo de la comunicación informal, o socio grama de coordinación por ajuste mutuo.

• Flujo de las relaciones directas de trabajo, que configuran las llamadas “constelaciones de trabajo”.

• Flujo de los procesos decisorios (caso por caso).

La combinación de flujos: Cada una de estas representaciones de flujos, por si sola, no basta para explicar el funcionamiento de una organización. Mintzberg combina los cinco flujos mencionados sobre la base de las cinco partes de la organización, y los cinco mecanismos coordinadores básicos, para tener una idea clara de la complejidad del funcionamiento. A partir de allí, dicho autor plantea sus cinco tipos básicos (viables) de estructura organizacional.

Tipos de estructura organizacional:

• Estructura simple: Basada en ajuste mutuo y en supervisión directa. La parte clave es la cumbre estratégica.

• Burocracia mecánica: Basada en la estandarización de procesos de trabajo. La parte clave es la tecnoestructura.

• Burocracia profesional: Basada en la estandarización de las destrezas. La parte clave es el núcleo operativo.

• Forma divisional: Basada en la estandarización de las producciones. La parte clave es la línea media.

• Adhocracia: Basada en el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo.

Tipos de parámetros para el diseño de organizaciones: Hay cuatro tipos básicos de parámetros para el diseño de organizaciones:

• Parámetros para el diseño de posiciones individuales.

• Parámetros para diseñar la superestructura total.

• Parámetros para diseñar los componentes que se insertan en esa superestructura.

• Parámetros para diseñar el sistema de toma de decisiones.

Los parámetros y los factores de la situación: Los parámetros de diseño deben ser adaptados al contexto de la situación real, que puede sintetizarse en los siguientes ítems:

• Antigüedad y dimensión organizacional.

• Sistema técnico de la organización.

• Ambiente en que opera la organización.

• Relaciones de poder interno y externo

Los parámetros básicos de especialización y polivalencia: Hay tres parámetros básicos de diseño respecto de la especialización:

• La especialización de tarea

• La formalización del comportamiento

• La capacitación para la tarea

Hay tres parámetros básicos de diseño respecto de la ampliación de tareas y polivalencia:

• La ampliación horizontal de tarea

• La ampliación vertical de tarea, o enriquecimiento

• La polivalencia y poli competencia

La especialización de tarea es una especialización de amplitud o alcance; en algunos casos se refiere a las tareas diferentes incluidas y al grado de limitación de las mismas: es una especialización “horizontal”. En otros casos se refiere al grado de control sobre el trabajo: es una especialización en profundidad o “vertical”.

La especialización horizontal produce aumento de la productividad por tres razones:

• Mejora la destreza

• Ahorra tiempo, porque no se cambia de tarea

• Permite el desarrollo de nuevas técnicas

La repetición facilita la estandarización, y ésta permite ubicar a la persona más adecuada en cada puesto.

La especialización vertical separa el desempeño laboral de la administración del trabajo, que queda en manos de un gerente o un analista. En la medida en que el operador incrementa su control sobre la tarea, ésta se vuelve verticalmente ampliada, y, por lo tanto, menos especializada.

Para evitar los problemas de rigidez organizacional y de desagrado personal de los trabajadores ante los excesos de especialización, que producen repetición y monotonía, se emplean diversas formas de ampliación del trabajo.

La ampliación horizontal del trabajo hace que el trabajador realice una amplia gama de tareas que pueden realizarse individualmente en una secuencia “de ciclo largo” o compartirse con otros operarios.

La ampliación vertical del trabajo implica un aumento del control del operario sobre su tarea, hasta llegar al autocontrol, con verificación propia de la calidad de la producción.

La polivalencia del personal se puede desarrollar mediante procesos sistemáticos de capacitación. Un primero logro importante en ese camino es que cada operario sepa realizar con eficiencia todas las tareas que realiza su equipo de trabajo, de modo que se puedan rotar los puestos, introduciendo variación, y nivelando a la vez la carga de trabajo entre los puestos.

La poli competencia es un nivel superior de polivalencia, que implica, aparte de la destreza para realizar las tareas, el conocimiento de sus fundamentos teóricos y la preparación y mantenimiento de las máquinas y equipos.

Otro logro, aún más avanzado e importante de la polivalencia, es el aprendizaje de operaciones de diversos procesos, que permite transferir operarios de una línea de productos a otra, según las fluctuaciones de la demanda, dando mayor flexibilidad a las unidades productivas.

La formalización del comportamiento puede lograrse de varias maneras:

• Por posición, atribuyendo especificaciones a la tarea misma.

• Por la corriente del trabajo, atribuyendo especificaciones al proceso del trabajo.

• Por reglas o normas – especificaciones generales – tales como las contenidas en los manuales de procedimientos.

El efecto sobre el operador es la regulación del comportamiento. Refuerza la especialización vertical y horizontal de tareas. El comportamiento se formaliza para volverlo predecible y controlable, reduciendo su variabilidad, para coordinar mejor las actividades.

Esa formalización asegura un trato igualitario a clientes y usuarios, sin favoritismos o exclusiones. En el funcionamiento interno, genera orden y prolijidad en los procesos. Por otra parte, también plantea problemas de flexibilidad a la demanda y de adaptación ante circunstancias cambiantes.

Estructuras burocráticas y estructuras orgánicas

Las estructuras burocráticas o burocracias son organizaciones altamente formalizadas. Fueron descriptas por Weber como correspondientes a los regímenes políticos “legales”, que realizan en su máxima expresión los principios de:

• División del trabajo.

• Especialización de funciones y tareas.

• Formalización del comportamiento.

• Jerarquía de autoridad.

• Cadena de mando.

• Comunicación regulada.

• Estandarización de procesos y destrezas.

Una estructura es burocrática en la medida en que su actuación es predeterminada o predecible, y en consecuencia, estandarizada.

Las estructuras orgánicas corresponden a organizaciones que prefieren los arreglos flexibles de trabajo, y basan su coordinación en el ajuste mutuo o en la supervisión directa caso por caso, para lograr mayor flexibilidad y adaptabilidad ante los cambios del mercado y del entorno en general. Ambas constituyen los extremos del continuo de la estandarización.

Las disfunciones de las estructuras altamente formalizadas

La formalización es buscada para alcanzar mayor productividad, eficiencia y previsibilidad, pero si es llevada al exceso tiene efectos contraproducentes. El ser humano se resiste a la formalización rígida y a la despersonalización de las relaciones, y experimenta fatiga ante un trabajo monótono, con independencia del esfuerzo físico que deba realizar.

Son consecuencias probables del exceso de formalización:

• Problemas de salud (físicos o psíquicos) de los trabajadores.

• Rigidización de la actuación de la organización.

• Rechazo automático de toda innovación.

• Maltrato a los clientes o usuarios.

• Incremento del absentismo.

• Incremento de la rotación del personal.

• Incremento de los conflictos laborales.

• Trastornos en las operaciones.

La regulación reduce la arbitrariedad, pero no es posible regularlo todo: siempre quedan algunas áreas de incertidumbre, en torno de las cuales se desarrollan las diversas manifestaciones del poder informal.

Los niveles de formalización o de funcionamiento orgánico o flexible, no son uniformes en todas las partes de la organización. Ese nivel depende mucho de las características del trabajo: cuanto más estable y repetitivo sea el trabajo, más formalizada y burocrática será la parte de la organización que lo contiene.

El núcleo operativo contiene en general los trabajos más repetitivos y estandarizados, lo cual en general conduce a una organización muy formalizada y burocrática.

La línea media, los gerentes o mandos medios, tienen una actividad menos formalizada y más orgánica, a medida que se alejan del núcleo operativo.

La cumbre estratégica presenta condiciones de organización y de trabajo altamente orgánicas, por su contacto directo con el ambiente externo y la variedad de sus actividades.

En el staff de apoyo las condiciones varían según el tipo de actividad: una cafetería estará muy formalizada; un laboratorio de investigación será altamente orgánico.

En la tecnoestructura, las unidades más cercanas al núcleo operativo, como Programación de la Producción por ejemplo, están más formalizadas que otras, más alejadas, como Mercadeo, por ejemplo.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto de trabajo, y el perfil de la persona que se debe contratar para cubrirlo.

La descripción del puesto es la lista de tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones y área de responsabilidad, de un puesto.

La especificación del puesto es la lista de “requerimientos humanos” del puesto: educación, experiencia previa, capacidad, personalidad, etc.

Del análisis de puestos puede obtenerse la siguiente información:

• Actividades del puesto: Actividades de trabajo, actividades complementarias, cómo, porqué, cuándo.

• Comportamiento humano: Sensibilidad, comunicación, toma de decisiones, actitud laboral.

• Equipamiento utilizado: Información sobre productos, procesos, materiales, conocimientos necesarios.

• Criterios de desempeño: Cantidad, calidad y tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo.

• Contexto del puesto: Condiciones físicas, horarios, contexto social y organizacional, interacciones humanas habituales.

• Requerimientos humanos: Conocimientos, destrezas, experiencia laboral, atributos personales, tales como características físicas, aptitudes, personalidad, intereses, etc.

La información proveniente del análisis de puestos suele utilizarse para:

• Establecer criterios para decidir el reclutamiento y la selección.

• Estimar el valor y definir la compensación salarial adecuada para cada puesto.

• Fijar criterios y pautas para la evaluación del desempeño, por comparación del desempeño real con el desempeño deseado.

• Diseñar los programas de capacitación y desarrollo del personal.

• Asegurar la asignación completa de atribuciones y responsabilidades.

Métodos para el análisis de puestos: Los pasos a dar, en general son los siguientes:

• Determinar el uso que se dará a la información, para decidir cómo reunirla.

• Reunir y revisar la información previa disponible: organigramas, diagramas de proceso, descripciones de puestos.

• Seleccionar posiciones representativas típicas, para su análisis.

• Reunir información y analizar el puesto, en los aspectos ya mencionados: actividades, comportamiento, etc.

• Revisar y verificar los resultados del análisis del puesto con el trabajador que lo desempeña y con su superior inmediato.

• Elaborar la descripción y especificación del puesto. La descripción contiene las actividades, responsabilidades, condiciones y riesgos. La especificación resume las cualidades personales, capacidades y antecedentes requeridos.

La información necesaria para el análisis de puestos la reúne un especialista en Recursos Humanos, con participación del supervisor y del empleado que desempeña el puesto. Los métodos más usados para reunir información son los siguientes:

• Entrevistas: Pueden ser individuales a cada empleado, o colectivas a grupos de empleados, con o sin los supervisores del área. Hay cierto riesgo de colectar información deformada.

• Cuestionarios: Listas de verificación; cuestionarios abiertos; estructurados o no estructurados.

• Observación: Observación directa; observación combinada con entrevista.

• Diario de actividades, del participante.

El formato que en general se usa para descripciones de puestos, en general contiene los siguientes elementos:

• Identificación del puesto.

• Resumen del puesto.

• Relaciones, responsabilidades, deberes, autoridad.

• Criterios de desempeño.

• Condiciones de trabajo.

• Especificaciones del puesto.

Hay que procurar que los textos elaborados con este fin reúnan buenas condiciones de claridad, precisión sobre el alcance, especificidad en la descripción, brevedad, síntesis.

Las especificaciones del puesto suelen diferenciarse según sean para personal capacitado o no capacitado, y según estén basadas en el juicio de personas experimentadas o en análisis estadísticos.

Cómo proceder para encarar el diseño: A partir de las posiciones, definidas en términos de especialización, formalización y capacitación, hay que definir:

• Cómo agrupar esas posiciones en unidades.

• Qué tamaño deben tener esas unidades.

Un organigrama es una representación gráfica de la jerarquía, del sistema de autoridad formal de la organización, según el agrupamiento de las unidades.

Para encarar el diseño se puede proceder de la siguiente forma:

• Establecer las necesidades totales de la organización: misión, metas, sistema técnico.

• Bosquejar todas las tareas que deben ser realizadas.

• Combinar las tareas en posiciones, según el grado de especialización, formalización y capacitación requerido.

• Construir la superestructura de posiciones, agrupadas en unidades, y de unidades agrupadas en otras de nivel superior, hasta completar la jerarquía.

• Asignar los poderes de decisión correspondientes a cada unidad, etc.

El procedimiento indicado se puede flexibilizar

Agrupamiento y coordinación del trabajo: El agrupamiento de las unidades es un medio para coordinar el trabajo. Tiene cuatro efectos principales:

• Establece un sistema común de supervisión entre posiciones y unidades; construye el mecanismo coordinador de la supervisión directa.

• Obliga a las posiciones y unidades a compartir recursos comunes (presupuesto, instalaciones, equipos).

• Crea medidas comunes de desempeño, que estimulan la coordinación de las actividades.

• El agrupamiento estimula el ajuste mutuo, por los frecuentes contactos informales.

Por otra parte, el agrupamiento estimula una fuerte coordinación dentro de cada unidad, y dificulta la coordinación entre unidades, porque cada unidad tiende a “ensimismarse” y a perder coordinación con las demás. En casos extremos, cada unidad se especializa y deja de interactuar con otras.

Formas básicas de agrupamiento: Las formas básicas de agrupamiento son las siguientes:

• Agrupamiento por conocimientos y destrezas, y por su nivel.

• Agrupamiento por proceso de trabajo, función y sistema técnico.

• Agrupamiento por tiempo, según el momento o período de trabajo.

• Agrupamiento por producción, según los productos o servicios que ofrecen.

• Agrupamientos por clientes, según sus diversos tipos.

• Agrupamiento por lugar, regiones geográficas, etc.

Criterios para el agrupamiento: Los criterios más usuales para el agrupamiento son:

• Interdependencias de la corriente de trabajo, según tres modalidades: conjunta, secuencial y recíproca.

• Interdependencias de proceso.

• Interdependencias de escala, según el tamaño óptimo para eficiencia.

• Interdependencias sociales, según un enfoque socio técnico o centrado en la interacción social.

Agrupamiento según bases funcionales o de mercado:

• El agrupamiento por función: Predomina la preocupación por las interdependencias de proceso, escala y social, sacrificando muchas veces la corriente de trabajo. Alienta la especialización y la interacción entre especialistas, pero se hace difícil medir el desempeño.

• El agrupamiento por mercado: Este criterio privilegia la corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y de la escala. Estas organizaciones son menos formalizadas, menos eficientes para tareas repetitivas, pero más flexibles y adaptables, por la mayor autonomía de sus unidades.

El agrupamiento en diversas partes de la organización: Es útil diferenciar los agrupamientos de primer orden, que son los de las posiciones individuales en unidades, de los agrupamientos de orden superior, en unidades mayores, que definen la jerarquía formal de la organización.

El tema de la dimensión o tamaño de cada unidad o grupo de trabajo abarca:

• Cuántas posiciones individuales van en las unidades de primer nivel.

• Cuántas unidades de primer nivel van en las unidades de segundo nivel.

• Cuál debe ser la extensión del control de cada gerente.

• Cuál debe ser su forma: ¿alta o ancha?.

Criterios para dimensionar unidades en relación con los mecanismos coordinadores:

En relación con la estandarización: En comparación con la supervisión directa, cuanto más se use la estandarización, mayor será el tamaño posible de las unidades de trabajo.

En relación con el ajuste mutuo: En comparación con la supervisión directa y con la estandarización, cuanto más se base la coordinación en el ajuste mutuo, menor será el tamaño posible de la unidad de trabajo.

Los factores que favorecen el mayor tamaño de las unidades son:

• La estandarización.

• La similitud de tareas.

• La necesidad de autonomía.

• La necesidad de información no distorsionada.

Los factores que inhiben el mayor tamaño de las unidades son:

• La necesidad de supervisión directa.

• La necesidad de ajuste mutuo.

• Las responsabilidades gerenciales extendidas.

• La necesidad de seguridad vertical.

Con respecto a la dimensión de la unidad en partes de la organización, tenemos que:

• En el núcleo operativo se suelen encontrar las unidades de mayor tamaño.

• En la línea media, el tamaño varía según su orientación a función o a mercado: es menor en este último caso.

• Las organizaciones con gran desarrollo tecnocrático y de staff deben tener unidades pequeñas en la línea media.

• En la cumbre estratégica, las unidades son pequeña