- El diseño de los sistemas de planeamiento y control

Un plan define un logro deseado en un momento futuro. El control aprecia en qué medida se lo ha logrado y orienta sobre las medidas correctivas que hay que tomar para reencauzar el proceso. Hay dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento y control:

• El control de desempeño, que busca regular el comportamiento general de la organización, supervisando resultados “después del hecho”.

• El planeamiento de la acción, que busca determinar por adelantado qué decisiones o acciones se requieren.

El control de desempeño

El objetivo principal del control de desempeño es la regulación de los resultados generales de una organización. Cabe hacer aquí dos observaciones importantes:

• Los sistemas de control de desempeño siguen el diseño del agrupamiento de las unidades de la organización, para las que establece metas y controla su logro.

• El control de desempeño se ocupa de los resultados generales en períodos amplios, no de decisiones específicas en momentos puntuales.

Los sistemas de control de desempeño son más efectivos en organizaciones cuyas unidades están agrupadas con criterios de mercado.

Los propósitos de los sistemas de control de desempeño son los siguientes:

• Medir: Señalar avances o retrocesos en la actuación de las unidades y tomar, si corresponde, medidas correctivas.

• Motivar: Lograr un desempeño creciente y superior, mediante la dirección por objetivos. Esta motivación plantea algunos problemas:

- Que se determinen metas bajas, demasiado fáciles de lograr.

- Que se distorsione la información sobre resultados.

- Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestión de la organización.

El planeamiento de la acción

El sistema de planeamiento de la acción es más adecuado para organizaciones cuyas unidades están agrupadas con criterio funcional. Cabe hacer aquí dos observaciones importantes:

• El planeamiento de la acción no respeta la autonomía de las unidades ni sigue el diseño del agrupamiento de las mismas.

• El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones a realizar en momentos específicos; y la formalización de comportamientos impone los medios para ejecutarlas.

La formalización del comportamiento diseña la organización como sistema integrado, pero solamente para sus actividades rutinarias. El planeamiento de la acción hace lo mismo, pero para las actividades no rutinarias.

Relación entre ambos sistemas

El control de desempeño es un sistema articulado de objetivos generales, sub.-objetivos, presupuestos, planes operativos, que desembocan en acciones. El planeamiento de la acción es un sistema articulado de planes estratégicos, programas o proyectos específicos, especificaciones operativas, que desembocan en acciones. Estos dos sistemas están interconectados en varios niveles:

• Entre los objetivos generales de desempeño y los planes estratégicos.

• Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los planes estratégicos.

• Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los proyectos específicos.

• Desde los presupuestos hacia los planes operativos.

Otro cruce importante entre ambos sistemas es la retroalimentación general que se hace desde el control del desempeño hacia el planeamiento de la acción.

Los sistemas de planeamiento y control en relación con las diversas partes de la organización

En las diversas partes de la organización se encuentran varias formas de estos sistemas. El planeamiento estratégico predomina en la cumbre estratégica; la programación en la línea media; los programas de producción en el núcleo operativo. El control de desempeño, en cambio, se aplica en unidades de todo nivel.

El control de desempeño se aplica más a unidades que a personas; sobre todo cuando más globales son sus responsabilidades. La tecnoestructura, que es quien diseña estos sistemas, está en general poco controlada por ellos. En las unidades que forman parte del staff de apoyo, el control es muy variable. Las unidades relacionadas con la producción cuantificable, tienen control de desempeño. Otras unidades, muy interdependientes, aplican el planeamiento de la acción.

La necesidad de dispositivos de enlace para la coordinación

Con frecuencia, no basta la supervisión directa ni las variadas formas de estandarización para que una organización logre la coordinación que necesita. En esos casos, las organizaciones recurren al ajuste mutuo, que muchas veces queda librado al azar de los contactos informales.

Un criterio organizacional de reciente aparición, aconseja desarrollar dispositivos de enlace, incorporados a la estructura formal. Según Jay Galbraith, hay cuatro grupos básicos de dispositivos de enlace:

• Los gerentes integradores.

• Las posiciones de enlace.

• Las fuerzas de tareas y las comisiones permanentes.

• Las estructuras matriciales.

Los dispositivos de enlace

Los gerentes integradores: Son posiciones de enlace dotadas de autoridad formal. Pueden ser gerentes de líneas de productos, o de Producción y Marketing de un determinado producto, o gerentes de proyecto, o gerentes de unidades hospitalarias, etc. El poder formal del gerente integrador incluye aspectos de los procesos de toma de decisiones de los departamentos que abarca, pero no el mando formal sobre el personal de los mismos. Hay tres etapas en la extensión del poder de los gerentes integradores:

• Poder para aprobar decisiones.

• Poder de participar en los procesos de toma de decisiones.

• Poder de control de los procesos de toma de decisiones.

Las posiciones de enlace: Una “posición de enlace” se establece formalmente para encaminar directamente las comunicaciones y coordinar el trabajo de dos unidades. La posición de enlace no tiene autoridad formal, pero adquiere un considerable poder informal por su posición estratégica en los nodos de los canales de información.

Las fuerzas de tareas son comisiones creadas para realizar una tarea, lograr un objetivo y luego deshacerse. Las comisiones permanentes, en cambio, son grupos ínter departamentales de duración indefinida, con reuniones regulares periódicas sobre temas comunes a dos o más departamentos.

Como ya vimos, las organizaciones funcionales traban la circulación del trabajo; las organizaciones basadas en el mercado, traban los contactos entre los especialistas, etc. Las estructuras matriciales son un intento de combinar ambas formas de organización, pero sacrificando el principio de la unidad de mando, ya que establecen una estructura de autoridad dual.

En una estructura matricial, los gerentes de proyecto o de producto y los gerentes funcionales tienen responsabilidad conjunta sobre las decisiones, lo que plantea un delicado equilibrio de poder.

Hay dos tipos básicos de estructuras matriciales:

• Permanente: Con interdependencias estables; por ejemplo, funcional y por regiones geográficas.

• Cambiante: Con interdependencias que se desplazan con frecuencia; por ejemplo, las empresas que trabajan con proyectos de investigación.

La estructura matricial es muy efectiva para desarrollar actividades nuevas y coordinar relaciones complejas, pero también plantea algunos problemas:

• La dualidad de mando puede crear conflictos y tensiones, inseguridad, inestabilidad.

• Es difícil mantener el equilibrio de poder entre los diversos gerentes.

• El costo de dirección tiende a aumentar, por el incremento del número de gerentes.

Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño

Los dispositivos de enlace pueden usarse tanto con estructuras funcionales como con estructuras de mercado, ya que sirven para compensar las deficiencias de ambas. En cambio, los dispositivos de enlace y los sistemas de planeamiento y control tienden a excluirse mutuamente.

A mayor uso de dispositivos de enlace, menor es el tamaño posible de las unidades.

Los dispositivos de enlace se originan en estructuras orgánicas, y se usan donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo y altamente interdependiente.

Con respecto al uso de los dispositivos de enlace en diversas partes de la organización, cabe decir que son más adecuados para el trabajo que se realiza en la línea media de la estructura, que involucra a gerentes de línea y especialistas del staff. En el núcleo operativo, se aplican en los casos de mucha interacción entre grupos, con ajuste mutuo, como las organizaciones de investigación, o las creativas. La cumbre estratégica también usa dispositivos de enlace, entre directivos, o para reforzar los vínculos con otras partes de la organización.