BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN LOS GOBIERNOS LOCALES

Eduardo Jorge Arnoletto




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- El diagnóstico de la calidad

El diagnóstico de la calidad es un primer paso obligado para poder iniciar un proceso de calidad total. Se trata de la realización de un relevamiento, estimación de recursos y balance, para evidenciar las fortalezas y debilidades de la organización en aspectos económicos, técnicos y sociales. para poder definir sobre una base realista la política de calidad que luego se pondrá en práctica. En un concepto más ajustado, se trata de un examen metódico de las prácticas y medios puestos en acción con la finalidad de identificar y priorizar oportunidades de mejora de la calidad y de disminución de los costos de la no - calidad.

Un diagnóstico de la calidad habitualmente incluye cuatro aspectos o etapas:

• El pre - diagnóstico.

• El análisis de los medios puestos en acción.

• La evaluación de los costos de no - calidad.

• La presentación del informe.

Daremos ahora algunos detalles sobre estos cuatro aspectos:

EL PRE – DIAGNÓSTICO: Es una toma de contacto general con los diversos sectores y funciones de la organización, para crear una base de datos sistematizados para la tarea posterior. En paralelo con la elaboración de estos datos, el asesor externo, si lo hay, informa a la dirección sobre los principios básicos de la gestión de la calidad y la metodología del diagnóstico de la calidad. Luego se elabora en forma conjunta un acuerdo sobre el calendario de la intervención del asesor externo.

EL ANALISIS DE LOS MEDIOS PUESTOS EN PRACTICA: No hay un cuestionario tipo. Hay que adaptarse a cada caso. Una guía general para ordenar los datos puede ser la siguiente:

• Relación Dirección - Calidad: El objetivo es posicionar a la función calidad en la organización, a nivel de las decisiones efectivas, no en su figuración formal, mediante preguntas sobre política y estrategia de calidad, selección de proveedores, formación y manejo del personal, métodos de medición de la calidad, etc.

• Concepción y desarrollo de servicios: Establecer la concordancia con los requerimientos sociales.

• Aprovisionamientos: Establecer las relaciones con los proveedores, los controles de calidad, el tratamiento de lotes no conformes a especificaciones, la rotación, el orden y la limpieza, etc.

• Procesos: Analizar los diagramas de flujo para la prestación de los servicios y para los registros administrativos internos.

• Distribución de servicios: Analizar procesos de comunicación, accesibilidad a los grupos destinatarios, imparcialidad política y equidad en el trato.

• Medición de la calidad: Medios para verificar los instrumentos de medición, calificación del personal, tratamiento estadístico de datos, archivo de datos

• Información y documentación: Examen de las redes de información para detectar la gravitación de la política de calidad, organigrama, documentos, acceso a la información.

• Formación y entrenamiento del personal: Que se hace para formar y mejorar la cualificación del personal en función del desarrollo tecnológico, de las necesidades de la empresa y de las aspiraciones personales de los empleados.

LA EVALUACION DE LOS COSTES DE NO CALIDAD: En el marco de la gestión global de la calidad, el conjunto de los costes relacionados con decisiones que se toman para controlar y mejorar la calidad, se pueden agrupar bajo tres categorías:

Los costes de prevención: Son inversiones voluntarias para prevenir errores, y en ellas está el origen de la calidad total en la organización. Abarcan temas tales como:

• La administración de la función calidad y sus auditorías internas.

• El sistema de aseguramiento de la calidad.

• El mantenimiento preventivo y predictivo.

• Los estudios y revisiones de los procesos.

• La formación del personal.

• El programa de mejora de la calidad.

Los costes de evaluación y control: Son inversiones voluntarias para controlar la calidad de las operaciones, en forma centralizada o descentralizada:

• Los costes de los fallos: Son pérdidas involuntarias, en su mayor parte producto de diversas ineficiencias operativas, que en algunos casos son visibles y por lo tanto fácilmente detectables y en muchos otros son poco visibles o invisibles, lo que dificulta mucho las acciones correctivas.

LA PRESENTACION DEL INFORME:

• En lo esencial, es la presentación de una selección de temas documentados y planteados como oportunidades prioritarias de mejora. Su objetivo es incitar a la Dirección a pasar a la acción, al presentarle las principales disfunciones observadas y las soluciones posibles. Ese informe es revisado y corregido con los directivos. Se redacta una versión definitiva, que será la base del futuro programa de mejora de la calidad.

EL DIAGNOSTICO CULTURAL: La puesta en marcha de un proceso de Calidad Total no es solamente la adopción de técnicas de gestión más o menos originales, sino que implica un cambio cultural profundo en la organización, cambio que comienza, naturalmente, con un “diagnóstico cultural” , que permite, entre otras cosas, definir la mayor o menor afinidad de la cultura vigente en la organización con los valores de la Calidad Total, para estimar las dificultades a enfrentar en este campo y tomar las decisiones estratégicas adecuadas, teniendo en cuenta que, mientras muchos problemas estructurales y funcionales pueden resolverse mediante cambios dispuestos por órdenes ejecutivas (“por decreto”, como suele decirse), no ocurre lo mismo en el campo cultural: los hábitos, actitudes y valores culturales no cambian por decreto y requieren un proceso mucho más delicado y consumidor de tiempo.

Para hacer un diagnóstico cultural proponemos usar un instrumento de análisis simplificado, que consiste en hacer observación participante de la organización, y tener entrevistas en profundidad con personas de diversos niveles de la misma, en base a las siguientes variables y alternativas de respuesta (no excluyentes):

1. EL MITO DE ORIGEN: Narración de los comienzos de la organización, tal como es trasmitida a los nuevos integrantes. También tiene importancia la “fuerza” del mito como factor integrador, de pertenencia.

2. RELACION CON EL CONTEXTO EXTERNO: En base a una actitud organizacional dominante, simbiótica o dominada. Es muy importante definir cual se considera que es la misión de la organización, y si esa apreciación es compartida o no. También es importante analizar si la actitud de la organización frente a los requerimientos del contexto es reactiva, armónica o proactiva.

3. CRITERIOS DE REALIDAD Y VERDAD: La organización acepta como realidad y verdad lo que afirman los jefes, lo que surge de un consenso elaborado entre los integrantes o lo que afirma un asesor experto externo.

4. VIVENCIA DEL ESPACIO: En primer lugar, del espacio físico, como no limitante, como suficiente o como factor limitante; en segundo lugar como expresión simbólica, particularmente mediante el empleo del espacio para marcar la diferenciación jerárquica entre grupos y personas.

5. VIVENCIA DEL TIEMPO: La organización vive mentalmente en forma preferente, en el “pasado” (nostalgia de tiempos mejores); en el “presente” (luchando con las dificultades y urgencias decada día, sin tiempo para proyectar el porvenir); o en el “futuro” (soñando con un dorado porvenir); o en una mezcla de dimensiones temporales.

6. VISION DE LA NATURALEZA HUMANA: La naturaleza humana es considerada como básicamente mala, negligente, irresponsable; como básicamente buena, con sentimientos de lealtad y colaboración; o como neutra pero perfectible.

7. VISION DE LAS RELACIONES HUMANAS: Las relaciones humanas son vistas como relaciones esencialmente verticales y jerárquicas ( del tipo mando – obediencia); como relaciones esencialmente colaterales (del tipo “fraternal” o de coordinación); o como relaciones entre individuos enfrentados en una lucha darwiniana por el predominio o la supervivencia. También tiene mucha importancia el rol asignado al liderazgo en las relaciones organizacionales.

En base a esos elementos se puede armar un modelo de interpretación, simplificado y abstracto pero pertinente, de la cultura de la organización y ver el grado de afinidad de esa cultura con los requerimientos de un proceso de Calidad Total. En general, para la Calidad Total son favorables los siguientes rasgos culturales:

• Un mito de origen fuerte en su función integradora pero entendido como ejemplo a emular y no como situación a conservar sin cambios en el tiempo.

• Una relación con el entorno de tipo simbiótica, con una idea clara y compartida en todos los niveles de la misión de la organización.

• Un criterio de realidad y verdad basado en el consenso.

• Una vivencia del espacio físico como suficiente y un uso simbólico no jerárquico, particularmente en lo referente a las comunes actividades de la condición humana: comedores, baños, estacionamientos, condiciones ambientales.

• Una vivencia del tiempo como mezcla de dimensiones temporales: el pasado como fuente de experiencia y seguridad en si mismo, el presente como fuente de los requerimientos a atender aquí y ahora y el futuro como proyección realizadora.

• Una visión de la naturaleza humana como neutra (ni absolutamente buena ni absolutamente mala) pero perfectible.

• Una visión de las relaciones humanas como colaterales, de coordinación, pero con reconocimiento del rol del liderazgo en la vida organizacional.

Un aspecto fundamental del diagnóstico estructural y cultural de la organización se refiere, en nuestra opinión, al grado de oligarquización y de feudalización que haya afectado a su funcionamiento. Oligarquización quiere decir trabas a la circulación interactiva de información entre los niveles jerárquicos, en lo referido a las órdenes, el intercambio para conocer las situaciones, los informes y rendiciones de cuentas, etc. Feudalización se refiere a los conflictos de todo tipo que se plantean entre los sectores verticales de funciones especializadas, que en lugar de converger hacia la realización de los objetivos generales, desarrollan cada uno sus propios objetivos y disputan la posesión de recursos escasos.

Esas “enfermedades organizacionales”, muy comunes en todas las organizaciones de estructura piramidal o vertical – autoritaria, pueden detectarse y hasta medirse en cierto modo evaluando ciertos síntomas, entre los que cabe citar:

• La toma de decisiones a niveles más altos de lo debido.

• La búsqueda del culpable.

• El cultivo del secreto.

• El reemplazo del sentido funcional de la diferenciación jerárquica por un “sentido apariencial”, basado en la posesión de símbolos de status.

EL ANÁLISIS DIAGNÓSTICO PARA LA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS: Una vez elaborado el diagnóstico organizacional, en sus dimensiones estructural y cultural, corresponde pasar a una etapa de análisis diagnóstico para elaborar las estrategias que se seguirán en los primeros pasos del proceso de mejora de la calidad. Para este análisis es muy útil comenzar por los problemas organizacionales básicos detectados según el índice de oligarquización – feudalización que hemos mencionado.

Es muy conveniente que las tareas de análisis diagnóstico sean hechas en equipo, un equipo formado por todos los que tienen responsabilidad de mando dentro de la organización, con la coordinación de un experto y la activa participación de la Dirección General misma. Si el grupo fuera demasiado numeroso, se puede dividir la tarea entre equipos sectoriales y luego hacer una puesta a punto en común.

En general, se trata de analizar en forma conjunta los problemas encontrados, según un plan de trabajo como el siguiente:

• Armar el listado completo de los problemas encontrados en el diagnóstico.

• Separar los problemas predominantemente estructurales de los problemas predominantemente culturales.

• Clasificar los problemas por área (teniendo en cuenta dónde se manifiestan y dónde se originan). Por ejemplo: Económico – financieros.

Organizacionales.

De infraestructura.

De relación con el contexto externo.

De relación con el personal, etc.

• Analizar en forma grupal el conjunto de los problemas para determinar cuales de ellos son problemas nodales (siguiendo el Principio Pareto).

• Elaboración de una estrategia para encarar esos problemas nodales. Aquí es particularmente importante definir si se va a encarar primero el problema más importante o si se va a probar fuerzas encarando primero problemas relativamente menores, hasta consolidar el proceso. Para esta etapa hay que profundizar el conocimiento de dichos problemas nodales y definir los lineamientos de un proyecto superador.

• Obtener el respaldo de la Dirección, y presentar el plan de acción al resto de la organización, para crear bases de consenso y apoyo voluntario, siempre preferible a la simple obediencia a las órdenes.

LA ESTRATEGIA DE PUESTA EN MARCHA: La puesta en marcha de un proceso de mejora de la calidad en la Administración Pública no se produce mediante decreto. Hay que conocer bien las posibilidades que ofrecen las nuevas formas de gestión; cuáles son los principales problemas que enfrenta la organización, cuáles son los objetivos que se quieren lograr, y cuáles, probablemente, serán las resistencias que se plantearán ante las propuestas de cambio.

Una estrategia de puesta en marcha supone que ya se ha hecho la concientización y capacitación en gestión de la calidad de los principales directivos y sus colaboradores inmediatos y que se ha elaborado el primer diagnóstico estructural y cultural de acuerdo a lo dicho en los apartados anteriores. También supone que está en curso de ejecución el proceso de concientización en calidad del resto del personal.

La estrategia de puesta en marcha se basa en una actuación coordinada en distintos frentes, siempre dando prioridad a la acción sobre el anuncio de los propósitos. La comunicación es importante pero debe estar acompañada de acciones concretas.

Para encarar una estrategia de puesta en marcha, sobre la base de que ya se conoce el diagnóstico de la situación, hay que tratar de elaborar respuestas a las siguientes respuestas:

• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la estrategia?. Se trata de mejorar la calidad bajando los costos de no calidad para reducir el gasto, de mejorar la calidad de los servicios, de liberar recursos para destinarlos a otras áreas, etc..

• ¿En qué se quiere mejorar primero?¿Dónde?. No se puede mejorar todo a la vez, hay que priorizar acciones y regular los tiempos y recursos.

• ¿Cuáles son los instrumentos principales del cambio?. La estrategia se basará en un cambio de estructuras, en la capacitación y participación de las personas, o en ambos aspectos, etc..

• ¿Qué identidad organizativa tendrá el equipo que dirigirá el proceso?. Será un ente central o un conjunto coordinado de entes descentralizados, etc.

• ¿Cuáles son los recursos que se destinarán al proceso de mejora de la calidad?. Para ser viable, este proceso necesita que se estien y asignen recursos en el presupuesto, que luego serán recuperados como cualquier inversión.

• ¿Cuál es el calendario de la implementación?. La elección del momento oportuno para lanzar el proceso, y el ritmo de los procesos; y sobre todo si está vinculado a un tiempo electoral o independiente de cuestiones partidarias.

• ¿Qué canales de comunicación se utilizarán?. Se refiere tanto a la comunicación interna ( a los funcionarios y empleados) como a la comunicación externa ( a los ciudadanos).

• ¿Qué tipos de incentivos se utilizarán?. Hay que preveer como se dará reconocimiento a las mejoras de la calidad logradas por los diversos equipos o por personas individuales, para reforzar los comportamientos y logros concretos a favor de la calidad. Los reconocimientos deben ser monetarios (premios, elementos variables en el salario, porcentaje de los ahorros obtenidos, etc..), no monetarios pero costosos (viajes, cursos especiales, etc.) u honoríficos (reconocimiento escrito, diploma, carta, distintivo, reconocimiento público, etc.).

LA CONSTRUCCION DE LA CALIDAD: La calidad se construye, desde las primeras decisiones políticas hasta la prestación del servicio. El ideal a realizar es el de una construcción gradual de la calidad, desde adentro de cada organización, mediante decisiones y acciones de personas y equipos capacitados y motivados, que trabajan con autocontrol, responsabilidad, iniciativa y autonomía.


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