- La organización que aprende

Este es un tema estrechamente vinculado con la Calidad Total, de la cual es una culminación: la empresa basada en los conocimientos, la organización que aprende .

El conocimiento y la competitividad: Podemos partir de una observación profunda del contexto: en una economía donde lo único cierto es la incertidumbre, la única fuente segura de competitividad duradera es el conocimiento. El alto grado de incertidumbre y la velocidad de los cambios, propios de nuestro tiempo, son los principales estímulos para la empresa que aprende.

La empresa que aprende es la nueva frontera en las propuestas de gestión, e implica un cambio de mentalidad, de actitud y de percepción; una evolución que va desde la organización basada en el control y el mando hacia la organización basada en la información.

El aprendizaje es la mejor vía para adaptarse a lo desconocido, y el mejor camino al desarrollo, pero la creación de verdaderos conocimientos requiere una integración entre el saber y la acción, de manera que las ideas se apliquen, y las capacidades se potencien.

No puede evolucionarse hacia una empresa que aprende sin aumentar los conocimientos individuales, que pueden surgir en cualquier sector o nivel de la organización. Hay que identificar y eliminar las trabas que dificultan el aprendizaje; hay que remover las barreras... muchas veces instaladas por los mismos directivos. El aprendizaje implica cambios, que no siempre resultan cómodos.

Entrenamiento y aprendizaje individual y en equipo: Hay que aprender a distinguir entre el entrenamiento (que refuerza el statu quo) y el aprendizaje, que produce cambios y plantea nuevas oportunidades de aprender. Hay que diferenciar entre el aprendizaje adaptativo (que permite afrontar una situación) y el aprendizaje generativo (que es expresión de creatividad). Hay que saber que una cosa es el aprendizaje “aditivo” (que perfecciona los antiguos hábitos) y el aprendizaje “reconstructivo” (que desarrolla nuevos hábitos).

En definitiva, se trata de articular el aprendizaje individual con el aprendizaje en equipo, en una espiral de conocimientos, de la que todos pueden participar, orientados por líderes con capacidad de autocrítica, para crear una vía hacia el desarrollo de esa visión a largo plazo y esa cultura de los conocimientos que es fundamental para una profunda gestión de Calidad Total.

El proceso de aparición del trabajo en red: La Modernidad impuso estructuras piramidales y jerarquizadas, según el modelo clásico de las organizaciones militares. Se valorizó fundamentalmente la idea de la unidad de mando, y la lógica funcional, que agrupa las actividades por especializaciones y las estructuras de modo jerárquico .

A partir de los postulados de la Postmodernidad se hizo posible pensar en otras formas estructurales, como la matricial, por ejemplo, que implica el reconocimiento de la coexistencia de dos lógicas no dominantes: la funcional y otra, como la de las líneas de productos o la de segmentos o áreas de mercado.

Otra consecuencia de los postulados de la Postmodernidad es el predominio y fortalecimiento de los grupos o equipos dentro de las organizaciones, y el correlativo achatamiento de las pirámides y la aparición de procesos de autogestión.

La culminación de este proceso es la aparición del trabajo en red, que terminará destruyendo el orden jerárquico basado en la autoridad investida de poder, y su sustitución por jerarquías basadas en la lógica interna de los procesos organizacionales.

Puede llegar a establecerse una relación biunívoca entre ambas formas de autoridad, pero siempre rechazando toda autoridad que no agregue valor.

Características estructurales de las redes

Las estructuras en red modifican la división del trabajo: se concentran en las funciones estratégicas y tercerizan las demás. Trabajan por colaboración concertada entre los miembros de la red, mediante relaciones estrechas y durables. Desdibujan las líneas jerárquicas para facilitar la comunicación, y desarrollan la polivalencia, la flexibilidad, la autonomía y la interdependencia entre los miembros .

Hay tres tipos básicos de redes:

• Red estable: Se origina en una estructura funcional; está destinada a un mercado predecible, y opera como si fuera un conjunto de empresas relacionadas, pero en competencia entre sí por la atención de terceros.

• Red dinámica: Está construida sobre la base de una empresa líder que nuclea a otras en torno a ella, o hace la intermediación entre ellas y el mercado.

• Red interna: Crean un mercado dentro de la misma empresa, buscando ventajas derivadas de los activos compartidos, el know how tecnológico y los intercambios gerenciales.

Fortalezas y debilidades de las estructuras de redes

Las fortalezas se relacionan con:

• La posibilidad de obtener mayor capacidad competitiva con menos recursos.

• La generación de mecanismos de cooperación.

• El aprendizaje intra organizacional.

• La inducción de la innovación tecnológica.

• La interdependencia como recurso estratégico.

Las debilidades se relacionan con:

• La vulnerabilidad a la competencia de otras redes.

• El requerimiento de acreditación de la calidad y las inversiones en desarrollo de proveedores.

• La pérdida de capacidad de innovación en el diseño.

• La imposibilidad de subsidiar productos o servicios no rentables.