- Cultura burocrática versus cultura de la calidad

La Administración Pública, como toda organización, es portadora de valores y disvalores, que en algunos casos lo fueron siempre, y en algunos casos fueron valores positivos en otros tiempos, que se han vuelto hoy negativos por causas de las circunstancias del entorno. Podemos hoy plantear la siguiente lista de valores y disvalores:

VALORES DISVALORES

SERVICIO

EFICIENCIA

OBTENCIÓN DE RESULTADOS

INNOVACION

APOYO Y COOPERACION

PARTICIPACION

RESPONSABILIDAD

DELEGACION FUNCION

RITUALISMO

PREOCUPACION POR EL PROCEDIMIENTO

RUTINA

LUCHA POR EL PODER

AUTORITARISMO

INDEFINICION

CENTRALIZACION DEL PODER

Entre una cultura burocrática tradicional y una cultura orientada a la calidad y el servicio, encontramos las siguientes diferencias de patrones culturales:

BUROCRACIA TRADICIONAL CALIDAD Y SERVICIO

Calidad del servicio.

Importancia del usuario.

Calidad definida por técnicos.

Control de la calidad centralizado.

Control para detectar errores.

Tolerancia con errores.

Error como culpa.

Calidad como costo.

Conocer los procesos internos.

Calidad es inspección.

Vale más la cantidad.

La calidad se controla.

El funcionario es el rey.

Se gestiona por mando.

La información se guarda.

Se gestiona centralmente.

Se fomenta el individualismo.

Se busca certeza.

Se usa el poder.

Valen sólo las normas y reglamentos escritos.

Las necesidades ciudadanas son interpretadas por los jefes políticos. Calidad de toda la organización.

Importancia de clientes internos y externos.

Calidad definida por cliente.

Control de la calidad responsabilidad de todos.

Control para evitar errores.

Búsqueda del cero defectos

Error como oportunidad para mejorar.

Calidad como inversión.

Conocer los requerimientos del ciudadano.

Calidad es satisfacer al ciudadano.

Vale más la calidad.

La calidad se contruye.

El ciudadano es el rey.

Se gestiona participativamente.

La información se comparte.

Se gestiona por delegación.

Se fomenta el equipo.

Se busca consenso.

Se confía en la negociación.

Se buscan soluciones con autonomía y creatividad en el marco de la ley.

Todos tratan de comprender las necesidades ciudadanas.

PATRONES CULTURALES A CAMBIAR:

Para tener una clara idea de los cambios que hay que producir para pasar de los patrones culturales burocráticos a los propios de una cultura de la calidad, en el ámbito de la Administración Pública, vamos a presentar el siguiente cuadro:

CULTURA BUROCRÁTICA CULTURA DE LA CALIDAD

VALORES

CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES Y NORMAS.

Garantizar la igualdad ante la ley.

Carrera administrativa basada en antigüedad.

Promoción como único aliciente para el funcionario. VALORES

Servir y satisfacer al ciudadano.

Carrera administrativa basada en la evaluación de la eficacia del funcionario.

Se trabaja por objetivos.

Importancia de la motivación.

Preocupación por la eficiencia.

ESTILO DE DIRECCIÓN

Consolidar la existente.

Valoración del directivo por su capacidad de reclutar personal y conseguir presupuesto.

Basar la promoción en ampliación de los puestos de mandos. ESTILO DE DIRECCION

Dinamizar a los colaboradores.

Basar la promoción en la profesionalidad.

Armonizar la organización con las expectativas internas.

ROL DE LOS CUADROS

Garantizar la conformidad de toda la gestión con las normas y procedimientos. ROL DE LOS CUADROS

Dirigir un equipo humano.

Gestionar con eficiencia.

PROCESOS DE CONTROL

Asegurar que se cumplen las instrucciones y las reglas. PROCESOS DE CONTROL

Autocontrol sobre resultados.

Análisis del impacto de los resultados y de la satisfacción de los resultados.

ROL DEL FUNCIONARIO

Hacer cosas sin generar tensiones ni conflictos. ROL DEL FUNCIONARIO

Servir al ciudadano.

Mejora continua del servicio.

COMO PROPICIAR EL CAMBIO CULTURAL: La cultura es muy resistente a los cambios. Para lograrlos hace falta tiempo, paciencia y el conocimiento y aplicación de técnicas adecuadas. En síntesis, partiendo de que la mayoría de las personas tienen escasa o ninguna conciencia de que viven en una cultura determinada, conviene concientizar a los integrantes de la organización sobre las características de la propia cultura, su proceso de formación y las condiciones del ambiente externo que imperaban en los tiempos fundacionales y que hacían que esa cultura se adaptara bien a los requerimientos del contexto externo con el que estaba relacionada. Para esta tarea se pueden usar los resultados del diagnóstico cultural que se hace como primer paso de la puesta en marcha de la calidad.

En segundo lugar, es preciso aclarar bien que lo que se debe cambiar o corregir son aspectos relacionados con la función de adaptación al medio externo, no con la función de integración, de modo que nadie tiene que temer perder su integración al grupo, su sentido de pertenencia. En tercer lugar, hay que plantear a los integrantes del grupo que los contenidos de una cultura se ubican en dos niveles o capas: hay un nivel central, o axial, donde se ubican las creencias religiosas o filosóficas fundamentales, los valores, los ideales sociales y políticos, etc., que tienen que ver con la identidad profunda de cada uno; y un nivel periférico, con contenidos de tipo procedimental, instrumental, de modos y formas de hacer las cosas, y que éste último es el nivel que requiere cambios, de modo que nadie tema perder o dañar su identidad personal.

Para propiciar estos cambios culturales, lo primero que hay que plantear es la necesidad ineludible de un fuerte liderazgo por parte de la Dirección. Si la Dirección no se pone al frente del proceso, si no lidera ni da el ejemplo, no hay cambio cultural posible, ni tampoco un proceso real de Calidad Total que perdure a través del tiempo. La Dirección no solo debe tomar la decisión de llevar adelante un proceso de mejora contínua sino que debe ponerse al frente del mismo y participar activamente de las actividades que se generen por ese motivo. Esto suele significar, al comienzo del proceso, que la Dirección debe dedicar al menos un 20% de su tiempo de gestión al tema Calidad Total, y conferirle prioridad de tratamiento en todas sus reuniones de trabajo.

Otro elemento que ayuda a propiciar el cambio cultural son las actividades de concientización y capacitación que se ponen en marcha para analizar la propia cultura empresarial y formar al personal en los nuevos principios y técnicas de la Calidad Total: cursos de introducción al tema, de capacitación en técnicas de trabajo en equipo y resolución de problemas, de formación de facilitadores, etc. Pero hay que tener cuidado, porque este elemento, por sí sólo no basta: la capacitación promueve inquietudes de participación e iniciativas, de modo que si el personal, cuando retorna a sus labores, no encuentra el cauce apropiado para canalizarlas, la reacción puede ser muy negativa y echar a perder todo el esfuerzo hecho.

De modo que hay que poner en marcha los mecanismos de la gestión participativa, de los que hablamos al principio: el trabajo en equipo, las reuniones de consulta, etc. De ese modo se consolidarán los resultados prácticos de los esfuerzos de mejoramiento y al mismo tiempo se irán logrando los cambios necesarios en los hábitos y procederes de la organización, y en definitiva de su cultura, en esos aspectos procedimentales, que no afectan la identidad ni la pertenencia.

FUNCION Y VALOR DEL PLAN DE CALIDAD: El Plan de Mejora de la Calidad (PMQ) se forma por la articulación, programación y priorización de las acciones orientadas a la mejora de la calidad, las que fueron identificadas al hacer el diagnóstico de la organización. Al respecto hay que tener en cuenta dos condiciones:

• Como la calidad no existe como valor absoluto sino como resultado de una confrontación con las exigencias de los clientes, hay que proceder en forma cíclica o reiterativa: poner en marcha un PMQ que produzca efectos dentro de un plazo relativamente cercano: un año, por ejemplo, cuyo impacto se evalúa al final del período para definir un nuevo PMQ para el período siguiente.

• Un PMQ origina gran número de acciones en todos los sectores y todos los niveles jerárquicos. Es imposible manejarlo si no se lo encuadra en un eficiente sistema de gerenciamiento, acompañado siempre por acciones de capacitación y de comunicación.

Los principios generales de la Calidad Total son siempre los mismos: especificar, medir, mejorar, prevenir, pero su puesta en práctica debe adaptarse a cada organización. El PMQ es un “traje a medida”: no puede usarse ropa de confección . El PMQ enfrenta a menudo verdaderos desafíos:

• La motivación de la mayoría del personal, de diversos niveles jerárquicos.

• La gestión de la cultura de la empresa, para desarrollar valores clave como el respeto al cliente, la exigencia consigo mismo y la voluntad de mejorar.

• La combinación de varios objetivos complementarios pero no fáciles de compatibilizar, como satisfacer al cliente, bajar los costos, motivar al personal y lograr mayor agilidad y flexibilidad de respuesta.

Si bien no hay un modelo universal de PMQ , hay algunos puntos clave que sirven de guía. Hay factores invariantes, que están presentes en todo tipo de organizaciones, y factores variables, que dependen de las características propias de cada una y de su relación con el entorno. Entre los factores invariantes podemos mencionar:

• El proceso de calidad total, su estrategia y su proyecto deben inscribirse en la reflexión de largo plazo de la empresa, demostrar su utilidad y consolidar el compromiso de la dirección.

• La definición de la política de calidad y los objetivos a lograr han de basarse en datos firmes sobre la misión de la empresa, los requerimientos de los ciudadanos, la motivación del personal y la estructura de la organización.

• Se debe conjugar armoniosamente la mejora de la organización y sus funciones con la motivación de los hombres.

• Hay que comenzar poniendo en marcha acciones que permitan obtener pronto resultados, para dotar de credibilidad al proceso, y emprender simultáneamente una intensa acción educativa en calidad total, cuyos resultados requerirán más tiempo para concretarse.

• La dirección operativa del proceso debe basarse en la medición objetiva de los resultados, la coordinación de los esfuerzos, la reiteración periódica de los sucesivos PMQ y el estímulo periódico de la motivación del personal.

Entre los factores variables, que dependen de cada caso, encontramos:

• El grado de urgencia para responder a los problemas prioritarios.

• Dentro de los objetivos generales que la Calidad Total siempre persigue (mejoras de calidad, reducciones de costos, mayor adaptación y flexibilidad, etc.) en cada caso se puede priorizar la atención de alguno de ellos sobre los otros.

• La medida en que la organización preexistente de la empresa puede ayudar o dificultar la puesta en marcha de la Calidad Total.

DECISIONES ESTRATEGICAS Y ACCIONES: Mejorar la calidad de los servicios de la Administración Pública es organizar e implantar un conjunto de procesos que conduzcan a servir mejor a los ciudadanos. Hay que repensar , reorganizar, tomar decisiones estratégicas y actuar en función de ese gran objetivo de la calidad: stisfacer al ciudadano como cliente de los servicios públicos.

Las decisiones estratégicas y las acciones que hay que asumir varían según las organizaciones, pero en general giran alrededor de algunos principios básicos:

• Escuchar permanentemente al cliente. El ciudadano ubicado en el centro de la organización, por ser quien recibe el trabajo ( producto o servicio) realizado por ella. Este enfoque implica “ una revolución cultural”. Las decisiones y acciones a emprender para conocer a los ciudadanos se refieren al marketing de servicio: identificar a los clientes, segmentarlos, conocer sus espectativas, priorizarlas, y traducirlas en especificaciones de servicio. También es conocer los criterios con que los ciudadanos evalúan los servicios que le son prestados.

• Saber adaptarse y reaccionar a un entorno cambiante. Las administraciones públicas están afectadas por la misma turbulencia que caracteriza al entorno de la empresa privada, las demandas de los ciudadanos varían con sus necesidades y exigen una flexibilidad que antes no era necesaria: hay que descentralizar, evitar organigramas piramidales, crear pequeñas unidades operativas cercanas a los ciudadanos- clientes.

• Decidir estratégicamente. Anticiparse descentralizando las decisiones operativas, acercándolas a los lugares donde surgen los problemas y reservando al núcleo de la dirección política las decisiones de mayor peso estratégico. Es muy importante esta articulación de estructuras pequeñas y flexibles para atender la rápida evolución de las demandas de los ciudadanos, y de órganos centralizados de toma de decisión sobre temas relevantes de largo plazo.

• Promover nuevas formas de comunicación interna y externa. Aprovechando todas las posibilidades informáticas para cubrir las necesidades informativas internas, inter- organizacionales y de frente a la sociedad. Los ciudadanos han de percibir con claridad los frutos del esfuerzo de su Administración Pública para servirlo mejor.

• Responsabilizar a las personas. Llevándolas a la convicción de que la calidad es responsabilidad de todos . Para lograr un mayor compromiso de los empleados hay que comunicarse con todos ( marketing interno), capacitar a los mismos, descentralizar las operaciones e incentivar el logro de resultados.

• Pensar con visión relacional. Aplicando en el ámbito público la idea de las “alianzas estratégicas” entre empresas. En este caso, con otras organizaciones y agentes sociales y económicos de la propia comunidad, con otras organizaciones de su mismo tipo y nivel (como las entidades intermunicipales) o creando vínculos con otras áreas similares en el resto del mundo.

En síntesis, en la Administración Pública suelen usarse las siguientes variedades y técnicas de Dirección Compartida:

• CIRCULOS DE CALIDAD ( para mejorar su proceso de trabajo)

• COMITÉ DE TRABAJADORES- DIRECCION (foro permanente para discutir sus intereses)

• ENCUESTAS (informan a los superiores sobre que sienten sus empleados).

• EVALUACION DE LOS DIRECTIVOS A CARGO DE SUS EMPLEADOS (para su retroalimentación).

• POLITICA DE INVENTOS ( patentar y desarrollar los inventos de los empleados).

• DEFENSA DE LA INNOVACION ( aliento y defensa de las innovaciones)

• PROGRAMA DE RECOMPENSAS (premios a los que consiguen logros excepcionales).

GRADUALISMO VERSUS DISRUPCION: Como se habrá podido advertir, el proceso de mejora contínua de la calidad es una estrategia gradualista, que requiere cierto tiempo para dar resultados. Hay que pensar que el diagnóstico puede llevar, según el tamaño de la organización, de dos a seis meses aproximadamente; que la puesta en marcha de los cursos de concientización y capacitación y de los mecanismos de gestión participativa puede demandar otros seis meses; y que puede considerarse muy bueno el resultado si se logra reducir a la mitad los costos de no calidad en un período de dos a tres años.

Este ritmo relativamente lento tiene la ventaja de que los cambios se van produciendo y consolidando tanto en el nivel de la estructura y funcionamiento de la organización como a nivel de su cultura, por lo que el avance es firme y profundo y tiende a transformarse en la práctica habitual y normal de la vida de la organización: deja de ser una novedad deliberadamente producida y vigilada para convertirse en el modo corriente de operar de la organización.

El ejemplo típico de una estrategia disruptiva para modificar organizaciones y lograr saltos cualitativos en su eficiencia global es la llamada Reingeniería, nombre de la última corriente de ideas que los expertos en Gerenciamiento han logrado instalar como solución o expectativa en el ámbito de las empresas preocupadas por la globalización, la revolución científico – tecnológica y la acrecentada y durísima competencia que enfrentan y que pone a prueba su capacidad de supervivencia en el mundo actual. Este nuevo planteo tiene escépticos detractores, que la consideran “un eufemismo para despedir gente” y entusiastas defensores, que la consideran el medio para lograr “mejoras sustanciales en el desempeño”, en aspectos tales como “costos, calidad, servicio y velocidad”.

La motivación central de la Reingeniería es la necesidad de reorganizar de raíz y rápidamente el trabajo de la empresa, ineficiente por sus “silos funcionales” que separan y enfrentan a los especialistas, mientras nadie atiende bien al cliente. En principio, pareciera ser una nueva estrategia para realizar el viejo consejo de los teóricos de la Calidad Total: que la empresa salga de su ensimismamiento, que derribe sus barreras internas, y se oriente hacia el cliente. La diferencia estaría en el tiempo y en el ritmo de los cambios: en lugar de los graduales procesos de mediano y largo plazo que caracterizan a la Calidad Total, la nueva estrategia sería abrupta, de choque, a corto plazo, con un uso intensivo de la informática para reinventar desde la base el modo de organizar el trabajo. Sería el equivalente de un tratamiento quirúrgico, frente a un tratamiento clínico.

Un principio clave de la Reingeniería indica organizar el trabajo alrededor de los resultados, no de las tareas, tratando siempre de “hacer más con menos”: menos tiempo, menos gente, menos recursos de todo tipo.

Los autores de la Reingeniería reconocen que siete de cada diez intentos de aplicar Reingeniería fracasan (algunos dicen que “se hubieran muerto de todos modos”) pero que los tres sobrevivientes representan un “salto cualitativo en el desempeño”.

La Reingeniería trabaja fundamentalmente con elementos estructurales: organización, funciones, procedimientos, actividades, y pasa por alto (o, más bien, trata de “pasarle por encima”) a los factores culturales del cambio, que son tenaces y pueden rebrotar entre las vigas de la nueva estructura...

Muchos conceptos básicos de la Reingeniería son viejos conocidos: la prioridad al cliente, la creación de equipos de trabajo, el derrumbe de las barreras interdepartamentales, la transferencia de poder a obreros y empleados, el reconocimiento a los rendimientos superiores, etc. La diferencia está en el ritmo de los cambios y en la asociación directa con la innovación tecnológica, particularmente informática. Es como una revolución, frente a una reforma, pero hay que tener en cuenta que el cambio revolucionario siempre necesita después un tiempo de consolidación cultural y de nueva institucionalización, y en esto reside la posibilidad de articular procesos de reingeniería con procesos posteriores de calidad total.

La Reingeniería debe aplicarse cuando ya no hay tiempo de usar terapias graduales, cuando se dejó pasar el tiempo sin tomar medidas preventivas y la crisis se precipita, o cuando la relación entre los actores se ha deteriorado al punto de hacer imposible toda solución consensuada, o cuando el cambio del contexto es muy rápido y profundo.

La Reingeniería se concentra en el estudio de los conjuntos de actividades (procesos) que atraviesan las fronteras funcionales internas, buscvando siempre agilizar, simplificar, combinar, eliminar insumos, y agregar valor a los productos. Sus propuestas varían mucho de caso a caso, pero presentan algunos rasogos comunes:

• Combinar varias tareas en una sola.

• Realizar los pasos del proceso en orden lógico.

• Buscar procesos con muchas versiones, para diferentes mercados.

• Reducir verificaciones y controles.

La clave del éxito de la Reingeniería está en agregar valor. Por eso le interesan fundamentalmente los procesos estratégicos, centrales para la misión de la empresa, vehículos para lograr sus objetivos, metas y posicionamiento en el mercado. La infraestructura debe adaptarse al nuevo flujo de trabajo. La finalidad es “optimizar el trabajo y la productividad de una organización” para mejorar su rentabilidad, posición en el mercado, ingresos, retorno de las inversiones sobre capital y activos, etc. De manera que la medición de los resultados finales de la Reingeniería se realiza en los resultados finales del balance, en las ganancias y pérdidas de la empresa.

CÓMO MEJORAR LA CALIDAD Y BAJAR LOS COSTOS A LA VEZ: Mejorar la calidad de los productos y servicios mediante las técnicas de gestión tradicional, basadas en la inspección, la auditoría, el control, los retrabajos y descartes, el servicio de garantías, etc., fatalmente encarece los costos.

En esas condiciones, es imposible pensar en mejorar la calidad y bajar los costos a la vez. La Calidad Total, en cambio, lo logra por dos motivos:

• Centra la atención en los requerimientos del cliente, en la calidad que el cliente percibe en sus propios términos, de modo que evita el riesgo de gastar en aspectos que presuntamente se refieren a la calidad, pero que los clientes no valoran.

• Trabaja en la mejora de la calidad basada en la eliminación de todos los costos de la no calidad, aplicando el principio de la prevención para suprimir todo lo que agrega costo sin agregar valor: inspecciones, retrabajos, descartes, pérdidas de tiempo, excesos de stocks, excesos de manipulación, errores administrativos, mala atención de los clientes, etc., y perfecciona todos los pasos de los procesos transversales (las cadenas provedor-cliente interno) que agregan valor al mejor servicio del cliente final.

CONTROL Y MEDICION DE LOS RESULTADOS: En todo proceso de Calidad Total , hay que hacer de los datos la base de las decisiones y las acciones. Hay que discutir las cuestiones a partir de datos, de hechos. Usar índices numéricos permite, en muchos casos, comprender la situación actual, basar los planes de futuro, medir los avances, determinar las prioridades, solicitar los medios necesarios, determinar a priori las consecuencias probables de los cambios, comparar resultados, informar a los interesados, reconocer los méritos y apoyar el compromiso de los empleados y directivos.

Los datos recogidos no deben ser necesariamente muchos, sino significativos; registrados y usados correctamente, mediante muestreos aleatorios y métodos de análisis estadístico. No se deben distorsionar los resultados, ni complicar las cosas, ni buscar más o menos datos que los necesarios, ni dejar de tener en cuenta los diferentes contextos de la información.

La información sobre calidad debe ser “fácil de ver”, con indicadores visibles y simples, que prácticamente cualquier persona pueda entender. Aunque los aspectos organizacionales y humanos de la Calidad Total suelen ser lo que más llama la atención, no debe descuidarse la importancia de la tecnología, del uso del control estadístico de procesos, etc.

Tienen particular importancia los ciclos de regulación y control, para el mantenimiento de los procesos en su correcto funcionamiento; para la mejora de los procesos (más simples, más baratos, más rápidos, más seguros); y para las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Las auditorías de calidad debe atender a todos los aspectos asociados con la seguridad en la calidad: diseño, compras, almacenamiento, proceso de servucción, control de procesos, tratamiento de errores administrativos,así como el desempeño de los empleados y el control de costos, que provee el fundamento económico de la calidad.

COMO MANTENER ACTIVO EL PROCESO: Siendo la mejora contínua de la calidad un proceso a largo plazo, de duración indefinida, se plantea el problema de cómo mantenerlo activo a lo largo del tiempo, sin que el entusiasmo decaiga y se conserve el impulso de búsqueda de nuevos logros. Nuevamente en este aspecto tiene una importancia fundamental el liderazgo de la Dirección, que debe procurar todos los medios para mantener vivo el movimiento hacia la Calidad:

• Al principio (en los primeros tres años) es conveniente que la dirección del Equipo de Mejora de la Calidad (EMC), encargado de coordinar todas las actividades del proceso, sea ejercido por la cabeza máxima de la organización, como clara demostración de la importancia y prioridad conferidas al tema.

• Luego, la dirección del EMC debe hacerse rotativa entre las principales gerencias de la organización, dando lugar cada nombramiento periódico a un relanzamiento del proceso, con nuevos objetivos y propuestas.

• El proceso debe ser así relanzado aproximadamente cada tres años, con actos de proyección comunitaria.

• Debe cultivarse el hábito de definir un programa anual de mejoras de la calidad y disminución de los costos de no calidad, porque el avance del proceso se realiza proyecto a proyecto, y de ninguna otra manera.

• Anualmente debe realizarse un día de celebración de la Calidad, para presentar los logros obtenidos en el año; hacer públicos los reconocimientos y premios a los equipos destacados y formular los objetivos para el próximo ejercicio.

• Debe instalarse un centro de información y comunicación que permanentemente vaya informando sobre el comportamiento de las variables de calidad, los logros de los distintos departamentos y consejos para continuar la marcha, fomentando el interés por el tema y una sana emulación entre los sectores.

• Un adecuado manejo del reconocimiento (social, moral y material) y la práctica de incorporar a los salarios una parte de los beneficios económicos obtenidos por el proceso de calidad, completan el cuadro de las medidas que pueden tomarse para mantener activo el proceso a lo largo del tiempo.

CALIDAD Y GESTION PARTICIPATIVA: Dijimos al comienzo que la implantación de un proceso de mejora contínua mediante técnicas de Calidad Total es inseparable de la práctica de una gestión participativa. Los principios de la Gestion Participativa son los siguientes:

1) Reconocer iniciativa y creatividad al conjunto del personal.

2) Compartir la responsabilidad a todos los niveles.

3) Comprender y compartir entre todos el proyecto de empresa.

4) Informacion permanente , ascendente y descendente, mediante grupos de trabajo interconectados.

5) Contactos humanos basados en la cooperacion.

6) La ganancia obtenida beneficia a todos.

La dirección estratégica mediante visión compartida es el último episodio de la gestión participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso choque de los años ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos técnicos, y con el desafío humano que representa una mejor valoración de los recursos humanos en la empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes:

• Contingencia: La empresa está inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna Dirección, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada órgano, debe buscar la información y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.

• Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una estrecha relación, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.

• Movilidad: Es necesario servir “justo a tiempo”, progresar continuamente y con rapidez, desarrollar rápidamente productos nuevos más variados, innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los avances técnicos.

• Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de expresión en la empresa.

Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestión son el líder, de la empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinámica juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:

• La visión y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva claramente pensada.

• La confianza en los hombres que integran la organización, como fuente de ideas útiles e iniciativas que hay que saber aprovechar.

• La alta motivación en la unidad de la acción, lograda por compartir los mismos fines.

• La descentralización en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vértice está el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logístico y finalmente, la dirección estratégica, cuyo liderazgo es vital.

• Un sistema de gestión más completo, financiero, físico y social, basado en indicadores de los tres aspectos mencionados.

• Una cultura que recupera los valores de la intuición y la relación humana.

• Un nuevo liderazgo, más centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para ayudarlos a triunfar.

DIFICULTADES ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACION PUBLICA: Mientras la actividad privada se fue adaptando gradualmente a nuevas formas de gestión, a partir de los modelos taylorianos de principios de siglo, y adoptó modalidades de trabajo en equipo, organización matricial por proceso / función, gama de trabajo enriquecido, polivalencia funcional, etc., que fueron preparando el camino para la adopción en nuestros días de las modalidades de Gestión Participativa y Calidad Total, la Administración Pública, con algunas notables excepciones, permaneció como “detenida en el tiempo” , conservando el modelo burocrático weberiano de los años 1920, de manera que ahora es muy grande el salto que tiene que dar para ponerse al día.

Otra dificultad específica se refiere a la ausencia de competencia directa, visible, que a los integrantes de la empresa privada les indica con claridad que hay que cambiar o perecer. En la Administración Pública se puede mantener la ilusión de que es algo que siempre existirá, lo cual es cierto, pero no con la misma forma, porque las sociedades no pueden permitirse el lujo de que algo tan importante sea disfuncional por muy largo tiempo.

Por último, una especial dificultad surge del hecho de que por las bajas remuneraciones, lenta carrera y clientelismo político, el nivel de preparación técnica promedio de los funcionarios y empleados de la Administración Pública suele ser más bajo que sus equivalentes de la actividad privada, lo que plantea la urgente necesidad de un amplio proceso de capacitación y el replanteo de las actuales modalidades de admisión a la carrera administrativa pública.

GESTION PARTICIPATIVA Y FUNCIONES GERENCIALES: El ejercicio de funciones gerenciales, en el contexto de las nuevas modalidades de Gestión Participativa y Calidad Total supone un cambio fundamental respecto de las prácticas del pasado. Ahora está bien claro que un Gerente es una persona que obtiene resultados positivos para la misión de la organización mediante la coordinación del trabajo de otros, de modo que su principal rol no es hacerse temer u obedecer sino ayudar a crecer en capacidad técnica y humana a sus subordinados, coordinar sus labores dejando campo libre a la iniciativa creadora de los grupos e individuos, y relacionar a su gente con las otras estructuras de la organización para una integración funcional plena. Esto supone técnicas de conducción que hasta ahora eran poco comunes: delegación, descentralización, trabajo en equipo, comunicación amplia, etc.

La delegación supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la resolución de los subordinados, de modo que la decisión y el control sobre la acción estén lo más cerca posible de los receptores de dicha acción, y la supervisión pueda entonces ejercerse por excepción. La delegación supone delegar autoridad, decisión y acción, pero no la responsabilidad por los resultados, la cual siempre se comparte. La delegación supone siempre un buen nivel de capacidad técnica y de relación humana.

El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable sinergía, con la cual el resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los miembros. Produce además un elevado compromiso moral con la acción posterior, por haber participado los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos especialistas) e interjerárquico (todos los niveles pueden hacer aportes pensantes a la solución de los problemas).

El reconocimiento es la gratitud expresada por la organización en forma concreta ante el desempeño superior de personas o grupos en el desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en particular en este último caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido en una reducción mensurable de los costos de no - calidad. El principal objetivo del reconocimiento es reforzar la vigencia social, dentro de la organización, de los patrones de conducta que se consideran deseables. También es importante como medio para sostener el ánimo para la continuidad de los esfuerzos en pro de la calidad, así como producir sobre el resto de la organización un efecto - demostración que fomente la emulación sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento: monetarios (comisiones, premios, participación en las ganancias, etc.) y no monetarios (públicos o privados, a individuos o grupos).

La comunicación externa es la transmisión y recepción de datos, pautas, imágenes, referidas a la organización y su contexto. Para la organización que tiene su atención centrada en sus clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación:

• Recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto socio - político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas.

• Proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información veraz sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social.

Los interlocutores privilegiados de esa comunicación externa son los clientes, los proveedores, la opinión pública y el gobierno.

La comunicación interna consiste en compartir con el personal el máximo de información posible sobre la vida interna de la organización y sobre la relación de la misma con el medio ambiente social. Implica reducir al mínimo la entidad de los llamados “secretos de empresa”. Las formas de comunicación interna más frecuentes son: La publicación institucional periódica, los comunicados circulares, las comunicaciones descendentes y ascendentes específicas, las reuniones cúpula - base, las reuniones cúpula - mandos medios, y las vías ascendentes directas a la cúpula.

La capacitación debe ser vista como una parte normal de la vida de trabajo de toda persona, cualquiera sea su tarea o posición jerárquica. Toda persona que trabaja debe tener la posibilidad de dedicar anualmente una parte de su tiempo de trabajo (aproximadamente el equivalente en horas hábiles de una semana cuando menos) a su propia capacitación. Generalmente se reconocen tres orientaciones básicas para dicha capacitación: la actualización y profundización en la especialidad de cada uno; la ampliación de la visión hacia otros campos vinculados con el propio, o sea la polivalencia; y los conocimientos de dinámica social, para desempeñarse mejor en los equipos de trabajo.

Es importante saber que la capacitación genera expectativas con respecto a las posibilidades de aplicación, por lo que la organización debe prepararse para ofrecer esa posibilidades a fin de no frustrar esas expectativas.

GESTION PARTICIPATIVA Y LIDERAZGO: La conducción por liderazgo entraña un principio de coordinación de esfuerzos compartidos, una orientación de la marcha de los asuntos y eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales, pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible para moverse con autonomía en procura de realizar objetivos parciales acordes y convergentes con los objetivos del grupo.

Los principales aspectos hasta aquí mencionados convergen en la gestión participativa, que implica, no un mero cambio de técnicas de gestión, sino un cambio cultural profundo: la cultura nueva de una empresa centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio para lograr eficiencia y competitividad; calidad realizada por la participación activa de todo el personal.

Ahora bien; como se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de realizaciones, que significan ciertamente un esfuerzo? En la actividad privada, la gestión participativa lleva a una mejora continua de la organización en su calidad, productividad y competitividad, por medio de una gradual y constante disminución de los costos de no - calidad, lo que significa un incremento de los beneficios económicos, que deben ser prudentemente distribuidos en bajar los precios, para aumentar la competitividad; invertir, para mantenerse técnicamente actualizado y bajar aún más los costos; ganar, para satisfacer a los accionistas; y remunerar y premiar, para satisfacer y estimular al personal. Por otra parte, la participación creativa mejora la calidad de la vida laboral. La convergencia de ambos aspectos permite rescatar la esencial dignidad del buen trabajo…y mantiene la rueda girando. El mismo mecanismo puede adaptarse al ámbito público, en base a un enfoque de “rentabilidad social” de los recursos públicos.

HAY QUE PENSAR CON VISION RELACIONISTA: La manifestación más amplia de la actitud propia de la gestión participativa es la visión relacionista. Se trata de incorporar en el ámbito de la Administración Pública la visión aportada por el desarrollo de alianzas estratégicas entre empresas privadas, con la finalidad en nuestro caso de crear más valor público para beneficio de la sociedad. Este enfoque puede aplicarse de varias maneras y en varios niveles:

• Mediante una adecuada coordinación de roles y tareas, entre los niveles verticales de gobierno: nacional, provincial y municipal, con independencia del mayor o menor grado de autonomía de esos niveles. Esta coorinación se puede hacer tanto en regímenes federales como unitarios.

• Por alianzas estratégicas entre entidades políticas del mismo nivel, tales como:

- Mercados comunes, zonas de libre comercio, comunidades de naciones.

- Uniones interprevinciales, para la creación de regiones dentro de un mismo país.

- Alianzas entre ciudades, creación de entes intermunicipales.

• Por relación entre organizaciones públicas estatales, como municipios, por ejemplo, y organizaciones no gubernamentales, empresas o incluso individuos.

La finalidad que se persigue con esta forma de organización es establecer mecanimos de cooperación interinstitucional para “hacer más y de otro modo entre muchos”.

La posibilidad de crear estas mallas o redes de instituciones, mediante diversas formas de asociación, como consorcios, mancomunidades, sociedades mixtas, etc., nace de una estrategia de gestión que privilegia la cooperación y la integración de esfuerzos entre asociados por encima de la competencia y el control.