- Centralización y descentralización

En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma, del grado de centralización o descentralización que presenten:

• En estructuras centralizadas, el poder decisorio está concentrado en una o pocas personas.

• En estructuras descentralizadas, el poder decisorio está disperso entre mucha gente.

Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilización entre división del trabajo y coordinación. La centralización busca el máximo de coordinación en la toma de decisiones. La descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por falta de comunicación e información; y también poder responder con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer estímulos para el desempeño creativo del personal.

Centralización y descentralización no son, pues, principios absolutos, sino extremos de un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas proporciones. La descentralización puede tener tres significados diferentes:

• Como dispersión del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una descentralización vertical.

• Como transferencia de poder “fuera de línea”, a analistas staff, etc.

• Como parte de un proceso de dispersión física de los servicios, que de concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus demandantes.

Parámetros de diseño para la descentralización

Los parámetros básicos de diseño para la descentralización son los siguientes:

• La descentralización vertical, cuando el poder desciende por la cadena de mando y llega inclusive a los operadores directos.

• La descentralización horizontal, cuando el poder, o parte de el, se transfiere de la cadena de mando “en línea” a sectores “fuera de línea”, como el staff o la tecnoestructura.

Hay otras dos formas de descentralización que también pueden usarse:

• La descentralización selectiva, según la cual el poder de tomar decisiones sobre diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada a diversas unidades o posiciones.

• La descentralización paralela, se refiere a asignar el poder de tomar decisiones sobre diversos aspectos de la vida organizacional a una misma unidad o un mismo tipo de posiciones laborales.

Un proceso de trabajo donde el que toma la decisión, en realidad elige entre alternativas que le son presentadas por otros, debe ser considerado descentralizado.

Para el diseño de sistemas de descentralización vertical cabe formular las siguientes preguntas :

• ¿Qué poderes hay que delegar?

• ¿Hasta dónde hay que bajar?

• ¿Cómo se coordinará su uso?

Sobre la descentralización vertical, cabe hacer algunas observaciones:

• Las organizaciones descentralizan más abajo las decisiones sobre Fabricación y Marketing que las decisiones financieras o legales.

• El poder tiende a delegarse al nivel donde se acumula mejor la información necesaria para decidir.

• La descentralización vertical selectiva está asociada a constelaciones funcionales de trabajo.

• La coordinación de procesos de decisión descentralizados verticalmente se produce sobre todo mediante ajuste mutuo.

• La descentralización vertical paralela otorga a las unidades basadas en el mercado el poder necesario para funcionar en forma autónoma.

• Hay tres mecanismos coordinadores para ese control:

- Supervisión directa.

- Estandarización de destrezas.

- Estandarización de producción.

• La descentralización vertical paralela, de unidades de mercado, se regula principalmente mediante control de desempeño.

• Las divisiones por líneas de productos, con autonomía operativa pero con control financiero centralizado (divisionalización) es una forma bastante limitada de descentralización vertical.

La descentralización horizontal es la transferencia del poder desde los gerentes de línea hacia los gerentes de staff, analistas, expertos y operadores . En general esto significa:

• Pasar del área del poder formal al área del poder informal, con base en la información.

• Abandonar la idea del predominio del poder formal, incluido el de la cumbre estratégica.

El proceso de la descentralización horizontal, en general se realiza en cuatro etapas:

• Poder asignado a un solo individuo, en función del cargo que ocupa.

• Poder asignado a unos pocos analistas de la tecnoestructura, por su influencia sobre otros.

• Poder asignado a los expertos, por sus conocimientos.

• Poder asignado a todos, por su participación como miembros de la organización.

Cuando una organización confía principalmente en la coordinación mediante mecanismos de estandarización, algo del poder de los gerentes de línea pasa a los analistas de la tecnoestructura. Esta forma de descentralización horizontal es limitada, y sirve, de hecho, para centralizar verticalmente a la organización, al reducir el poder de los gerentes respecto de los directivos más altos.

Cuando la organización depende principalmente del conocimiento especializado, allí debe poner su poder. Hay por lo menos tres formas típicas del poder en manos de los expertos:

• Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de poder formal.

• Poder del experto fusionado con la autoridad formal.

• Poder del experto difundido y generalizado entre los mismos operadores.

El poder para todos es el nivel más alto de descentralización horizontal, donde el poder no depende de la posición o conocimiento sino de la participación o pertenencia. Es el caso de empresas que aplican la co-gestión o auto-gestión, con “organigrama plano” y prácticas avanzadas de “gestión participativa”.

Tipos básicos de descentralización

En el contínuo centralización – descentralización se puede identificar cinco tipos básicos:

• Centralización vertical y horizontal, con el poder en manos del director general.

• Descentralización horizontal limitada y selectiva, que es la organización burocrática estándar.

• Descentralización vertical limitada (paralela), con poder en los gerentes de mercado.

• Descentralización vertical y horizontal, selectiva.

• Descentralización vertical y horizontal, con poder en el núcleo operativo.

La descentralización en relación con otros parámetros de diseño

Se pueden formular las siguientes observaciones:

• La formalización de comportamientos contribuye a centralizar horizontal y verticalmente las organizaciones.

• El agrupamiento “de mercado” conduce a una descentralización vertical, limitada, paralela.

• Es posible implantar una estructura “funcional” casi con cualquier grado de descentralización horizontal o vertical.

• Los encadenamientos laterales están relacionados con la descentralización vertical limitada.

• Los dispositivos de enlace coordinan el trabajo entre grupos descentralizados.

La descentralización en las diversas partes de la organización

La descentralización vertical involucra a la cadena de autoridad: la cumbre estratégica y la línea media.

La descentralización horizontal involucra a las otras partes: la tecnoestructura, el staff de apoyo y el núcleo operativo.

Las tendencias generales del entorno exigen a las organizaciones de todo tipo que mejoren su eficiencia. Hay diversas soluciones para ello:

• La gestión de unidad.

• La especialización.

• La descentralización.

• La autonomización.

• La gestión por producto.

• La desestratificación.

La desestratificación es el proceso por el cual se reduce el número de los estratos ejecutivos de una empresa. Es una trasformación del organigrama, que debe ser acompañada por muchos otros cambios para que produzca resultados. La desestratificación requiere:

• Liderazgo, basado en la “iniciativa empresarial”.

• Confianza en la capacidad y aptitudes de los empleados.

• Cambio cultural, apoyado en el ejemplo de la Dirección.

La desestratificación no solo tiene ventajas; también presenta algunos inconvenientes y riesgos:

• Miopía: ver sólo los resultados de corto plazo.

• Crisis de responsabilidad.

• Deficiente toma de decisiones.

Una estructura poco jerarquizada, una “pirámide achatada” presenta un limitado número de estratos jerárquicos, con amplio alcance del control. Los siguientes datos son de carácter indicativo, para dar una idea de las proporciones que se manejan:

• 500 empleados -----------------------4 niveles

• 500 a 1200 empleados--------------5 niveles

• 1200 a 4000 empleados------------ 6 niveles

• Más de 4000 empleados------------7 niveles

• Alcance del control: 4 a 25 empleados 1 a 7 estratos

• Estructura principal claramente definida, con flexibilidad para crear dentro de ella estructuras específicas.

• Amplia delegación de la autoridad y la responsabilidad.

• Importante nivel de coordinación por medio del ajuste mutuo y las consultas.

Hay varios otros aspectos que se relacionan con la creación de una estructura poco jerarquizada:

• Liderazgo descentralizado.

• Toma de decisiones descentralizada.

• Sistema de incentivos.

• Asignación de presupuesto viable.

• Contratación de personal adecuado.

• Cultura organizacional participativa.

• Situaciones en que es aconsejable desestratificar

En el ámbito de la Dirección General: Es conveniente pensar en desestratificar cuando se observan algunos de los siguientes síntomas:

• Falta de compromiso en la realización de proyectos.

• Dificultades en la división de tareas.

• Duplicación de tareas o de personal.

• Exagerado afán de comprobación.

• Demoras injustificadas en la toma de decisiones.

A niveles intermedios:

• Difícil determinación de requerimientos.

• Separación entre el diseño y la ejecución de políticas.

• Escasa iniciativa y responsabilidad.

• Pocas oportunidades de desarrollar aptitudes.

• Cultura burocrática “ensimismada”.

Entre las medidas a adoptar para lograr una desestratificación eficaz en el nivel de la Dirección, cabe mencionar:

• El liderazgo estratégico: “concebir una visión, articularla y empujarla”.

• Un sistema de gestión e información del rendimiento, sobre la base de indicadores claramente definidos.

• La motivación, por medio de un sistema de valoración e incentivos ligados a los resultados.

• Lograr nombramientos clave: encontrar, en cada caso, “la persona adecuada en el lugar adecuado”.

• Ejercer una influencia positiva, mediante la práctica de un comportamiento constructivo, acorde con la cultura organizacional.

Entre las medidas a adoptar para lograr una desestratificación eficaz en el nivel de los mandos medios, cabe mencionar:

• Organizar el trabajo en torno a los procesos que agregan valor.

• Trabajar en grupos de tareas, ampliados.

• Promocionar la iniciativa interna.

• Desarrollar sistemas de información y control de procesos.

• Implantar una estructura de incentivos flexible.

• Elaborar acuerdos de requisitos entre proveedores y clientes internos, para eliminar costos de no-calidad de los procesos.

• Perfeccionar los procesos de selección y formación del personal.

• Fomentar cambios de comportamiento acordes con las nuevas prácticas.