3.2 Los niveles directivos y la información.

Cornella refiere de Anthony una clasificación de las funciones de planificación y control en la empresa, que ayuda a identificar las características de la información requerida por cada uno de los niveles de dirección. Para ello divide las actividades de dirección en tres niveles, a los cuales corresponden las siguientes categorías principales: Planificación Estratégica, Dirección de Control y Dirección de Operaciones (Cornella, 1994).

La Planificación Estratégica está en manos de directivos de alto nivel (Alta Dirección) y consiste básicamente en tomar decisiones sobre los objetivos a largo plazo, sobre los cambios en dichos objetivos, los recursos necesarios para cumplirlos y los procedimientos generales (políticas) que determinan la adquisición y utilización de estos recursos.

La Dirección de Control está en manos de los directivos de nivel medio (Mandos Intermedios). Consiste en la supervisión general de las funciones de la empresa y tiene por finalidad asegurarse de que los recursos se han obtenido y usado adecuadamente (eficiente y eficazmente) en el cumplimiento de los objetivos.

La Dirección de Operaciones está en manos del primer nivel de dirección (Primera línea). Tiene por objetivo verificar que las tareas diarias de los distintos departamentos se desarrollen con normalidad.

Según Cornella, cada uno de estos niveles directivos requiere información con unas características especiales. Los directivos encargados de la planificación trabajan dentro de unos marcos temporales a medio y largo plazo, y dado el carácter no estructurado de las decisiones que deben tomar, requieren de una gran cantidad de información, tanto interna como externa (Cornella, 1994).

Los distintos niveles directivos requieren de mezclas distintas de información interna y externa, por lo que sus fuentes de información son también distintas.

Los directivos de alto nivel requieren de información que les permita determinar si la empresa está respondiendo adecuadamente a las necesidades del entorno. Ello implica que necesitan principalmente de información externa (lo que quieren los clientes potenciales, lo que ofrecen los competidores), aunque también requieren información interna (de qué recursos se dispone o se carece para responder a las necesidades del entorno).

Los directivos de nivel medio requieren de una mezcla equilibrada de información interna y externa, que en ocasiones proceden de fuentes de mayor valor añadido.

Según Cornella, el esquema jerárquico de Anthony está empezando a ser desafiado por la realidad de muchas empresas en las cuales es preciso que las decisiones se tomen donde se presenta el problema y no en algún nivel superior en la escala jerárquica. La creciente complejidad de las empresas va requiriendo estructuras más horizontales, un achatamiento en la pirámide de mando y mayor conexión entre la dirección estratégica y los niveles operativos (Cornella, 1994).

3.3 Las competencias directivas.

El término competencias proviene del verbo latino COMPETERE, que en español devino en los verbos COMPETIR y COMPETER (Corominas, 1995). El primero hace referencia a una pugna o rivalidad y el segundo a la existencia de determinadas aptitudes o habilidades. El sustantivo competencias es común a ambos. A principios de los años 60, el profesor David McClelland, valorando la influencia del factor humano en los resultados del trabajo, se formula las posibles vinculaciones entre los tipos de necesidades propias de la persona y el éxito empresarial. En los años 80 el profesor Richard Boyatzis realiza un estudio sobre las características personales de un conjunto de directivos de diferentes organizaciones. Esta investigación le permitió demostrar la relación entre el crecimiento profesional de los diferentes integrantes de una organización, en función de sus cualidades personales. A partir de la misma Boyatzis define las competencias como aquellas “características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en su puesto de trabajo.” (Boyatzis, 1982, p. 51).

Cada directivo tiene su propio modelo de dirección, que utiliza para tomar diferentes tipos de decisiones y resulta crítico para el funcionamiento organizacional. En ese modelo están incluidos el estilo, habilidades, atributos y características con que el mismo ejecuta sus tareas y funciones; así como la teoría y la acción que éste emplea en su desempeño. Boyatzis evalúa los mismos mediante un modelo de desempeño eficaz, con el cual sustenta su determinación de competencias directivas y que está compuesto por tres elementos fundamentales (Boyatzis, 1982):

1. Las funciones y requerimientos del puesto.

2. El ambiente organizacional en el cual se desenvuelve el directivo.

3. Sus competencias individuales.

Para Boyatzis las competencias individuales pueden ser motivaciones, rasgos, habilidades, elementos de su autoimagen, de la imagen social, o conocimientos. Cardona y Chinchilla definen las competencias directivas como aquellos “comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva” (Cardona y Chinchilla, 1999, p. 12). Estas abarcan todo el conjunto de capacidades, actitudes, aptitudes y destrezas que despliega el directivo para el cumplimiento de sus funciones.

Pérez López, 1998, citado por Cardona y Chinchilla, 1999, p. 13, considera que “la función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolos con la misión de la empresa.” Cuando esas estrategias se dirigen también al desarrollo de los individuos y al incremento de su grado de compromiso con la misión de la empresa, se denominan intrategias.

De este análisis de la función directiva se deducen dos tipos de competencias directivas: las competencias estratégicas, que son aquellas necesarias para obtener buenos resultados económicos y las competencias intratégicas, que son aquellas competencias necesarias para desarrollar al personal e incrementar su compromiso y confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas propiamente empresariales hay que añadir unas que llamamos de eficacia personal. Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno. Estos hábitos se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal, como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello estas competencias potencian la eficacia de las competencias estratégicas e intratégicas y deben considerarse también como competencias directivas (Cardona y Chinchilla, 1999).

Existen diversos estudios de competencias directivas. En la realización de los mismos sale a relucir, en primer lugar, el grado de calificación de los directivos; es decir, lo que saben (conocimientos y experiencia). En segundo lugar aflora su talento para el quehacer, y, más exactamente, para el quehacer de la función directiva (habilidades). En tercer lugar asoma su talante ante sí mismos, ante los demás, ante las exigencias y retos laborales (voluntad, motivos, deseos, gustos y valores). Todo ello en función del cumplimiento de los objetivos de la organización y de resultados óptimos y superiores.

La cualificación pone de relieve su experticia.

El talento saca a relucir todo el potencial de sus muchas capacidades manifiestas y encubiertas.

El talante refiere su deseo de cumplimentar lo previsto y lo que de él se espera.

Estos son los aspectos que conforman la Tríada del SABER, base para todo análisis de competencias.

Conocimientos ----- “SABER” (conocimientos, experiencia)

Habilidades ----- “SABER HACER” (habilidades, capacidades)

Actitudes ----- “SABER SER o SABER ESTAR” (actitudes y valores).

El Saber, entendido como la posesión de los conocimientos científicos y tecnológicos más actualizados sobre los procesos que se producen para el cumplimiento de la función directiva.

El Saber hacer, entendido como la posesión de las capacidades, habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo dichos procesos.

El Saber ser o Saber estar, entendidos como la posesión de las capacidades y atributos que permiten mostrar, a través del desempeño directivo, las competencias requeridas para diferentes contextos y situaciones.