BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

PROCEDIMIENTO PARA ESTUDIAR LAS NECESIDADES INFORMATIVAS DE LOS DIRECTIVOS EN LA EHTC “HERMANOS GÓMEZ”. APLICACIÓN DE AMIGA

Clara Emilia Rodríguez Sifontes



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2.2. Las funciones básicas de la gestión.

Según Chiavenato, Fayol divide las empresas en seis grupos de funciones generales: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas (Chiavenato, 1989, p. 79).

Chiavenato alega el argumento de Fayol que las funciones administrativas contienen los elementos de la administración, constituyentes del proceso administrativo y difieren de las otras cinco anteriores (Chiavenato, 1989). Chiavenato las denomina funciones universales de la administración. Ellas serían: Planeación, Organización, Dirección, Coordinación y Control.

Hoy en día, una gran cantidad de autores parte de cuatro funciones gerenciales básicas para enmarcar el trabajo de los directivos. Gloria Ponjuán las identifica como las funciones básicas de la gestión (Ponjuán, 1998):

Para Ponjuán, la Planificación es el

proceso de establecer objetivos con el fin de alcanzar determinados resultados e identificar las acciones necesarias para alcanzarlos. Ello contempla un conjunto de decisiones o una selección de alternativas para el logro de tales resultados; especificando además, cuándo y cómo puede lograrse y quienes asumirán su consecución (Ponjuán, 1998, p. 58).

La Organización es “el proceso de dividir el trabajo a realizar y coordinar el logro de resultados que tienen un propósito común” … el acto de combinar habilidades, posibilidades técnicas, experiencias, recursos y todos los elementos que podrían convertirse en resultados” (Ponjuán, 1998, p. 58).

La Dirección, también designada como Mando, es

el proceso de conducir y coordinar los esfuerzos laborales de las personas que integran una organización, ayudándolos a desarrollar tareas relevantes dentro de ella. Es la función mediante la cual se ponen en marcha las actividades programadas. Comprende el compromiso de alcanzar un objetivo mediante el liderazgo de un grupo, ejerciendo una influencia notable en las personas a fin de que trabajen, voluntaria y entusiastamente, para el logro de las metas colectivas de equipos y de la organización en su conjunto (Ponjuán, 1998, p. 59).

El Control es el

proceso de supervisar las actividades y resultados, comparándolos con los objetivos y tomando las acciones correctivas, si son necesarias. Para ello se compara el desempeño con metas y planes, se muestran las desviaciones y al emprender medidas para corregir las desviaciones, se ayuda a asegurar el logro de los planes (Ponjuán, 1998, p. 59).

2.3. La Dirección por Objetivos y la Dirección Estratégica.

2.3.1. La Dirección por Objetivos.

La Administración o Dirección por Objetivos (DpO), también denominada Administración o Dirección por Resultados, surge a mediados de la década del 50 como un nuevo enfoque gerencial promovido por Peter Drucker. Cobra fuerza en los años 60, cuando se orienta totalmente al logro de resultados, planificación de metas, medios para alcanzarlas y planes para llegar a ellas. Comenzó como una filosofía de la administración y muy pronto se convirtió en un elemento para evaluar el desempeño, después en una forma para integrar objetivos individuales y organizacionales y ahora también es parte de la planeación estratégica en las organizaciones.

Esta técnica de dirección establece las metas comunes de las personas y las organizaciones; previendo soluciones a los problemas clave en las áreas de resultados vitales para el futuro de la organización, y sus procesos están ligados a la obtención de los resultados deseados, tanto para la organización en su conjunto, como para los participantes individuales. Odiorne la define como

un proceso mediante el cual los directivos y trabajadores identifican conjuntamente sus metas comunes, definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de los resultados que de él se esperan, y emplean estas medidas como guías para el manejo de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus miembros (Odiorne, 1995, p. 3).

El objetivo se convierte, pues, en la anticipación del resultado. Cada puesto define sus objetivos en términos de resultados a lograr y no de actividades. Estos se establecen entre el ejecutivo y su superior por posiciones, departamentos y a escala de toda la organización. Para ello deben definirse las áreas de resultados clave (ARC), que son ámbitos de acción, prioridades, en los que la empresa necesita concentrar sus esfuerzos y alcanzar mejores resultados si desea ser exitosa. Luego se desagregan los objetivos organizacionales, por áreas y puestos de trabajo. Cada objetivo se desglosa por indicadores que se utilizarán como criterio de medida, y su cumplimiento se controla periódicamente.

Para Stoner, el propósito principal de la DpO es lograr la operación eficiente de toda la organización, mediante un funcionamiento eficiente y la integración de cada una de sus partes (Stoner, 1990). En este sentido, Chiavenato, 1989, expone de Lodi el problema de las necesidades de la empresa, en paralelo con las necesidades del ejecutivo y su Plan de Desarrollo, a fin de propiciar la solución adecuada. Considera que la simple definición de los objetivos y de los resultados que cada ejecutivo debe alcanzar, de nada vale si no se ejecuta paralelamente un programa de desarrollo de ejecutivos que busque integrar los objetivos organizacionales con los individuales. La DpO debe conducir el desarrollo de la empresa en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo su personal, debe convertirse en un medio para conocer con razonable probabilidad el resultado futuro de las decisiones. Para ello incluye un proceso político (definición política de los propósitos que animan a la organización, un proceso de planeamiento (organizacional, estratégico y táctico) y un proceso de dirección (supervisión media y ejecución).

De todos los modelos gerenciales de los últimos 50 años la DpO ha sido el más perdurable, pese a no haber estado exento de limitaciones en sus inicios. Entre ellas: poca consideración de los factores del entorno, preeminencia del factor interno, prevalencia de objetivos cortos con carencia de proyecciones a largo plazo, falta de enfoque sistémico. Los objetivos se veían más como una sumatoria de intereses individuales de las áreas, que como un propósito y un instrumento holístico e integral de toda la organización, un peldaño importante para el éxito, y carecían generalmente de visión compartida. A finales de los años 80 comenzó a utilizarse un nuevo modelo de la DpO que permite integrar muchas actividades administrativas claves y ver el todo como algo más que la suma de sus partes, utiliza el enfoque sistémico y destaca la clara interdependencia que existe entre la organización y su entorno. Ello ha convertido a la DpO en el auxiliar imprescindible de cualquiera de sus modelos gerenciales posteriores y, sobre todo, en una herramienta determinante para la operacionalización eficaz de estos modelos. El más representativo en su uso ha sido la Dirección Estratégica.

A partir de los años 90 la DpO ha sido adoptada por las organizaciones cubanas como una técnica esencial de dirección y elemento indispensable dentro de la estrategia de las entidades. En las Bases del Perfeccionamiento Empresarial se establecen las directrices de su aplicación, que tienen como propósito básico lograr una adecuada coordinación de personas, recursos y mecanismos de una organización, para obtener resultados relevantes en base a la participación colectiva (Consejo de Ministros, 1998).


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