2.3.2. La Dirección Estratégica.

El término estrategia es de origen griego (estrategeia, estrategos) y significaba el arte del general en la guerra. Procede de la unión de los vocablos stratos (ejército) y agein (conducir, guiar) (Corominas, 1995). Ha sido considerada durante más de tres mil años como el arte de dirigir operaciones militares. Se introduce en los campos económico y académico en 1944; apareciendo en el mundo del management en 1962 como la determinación conjunta de objetivos y líneas de acción de la empresa, en los marcos de un entorno cambiante (Menguzzato y Renau, 1989). Ansoff, 1976, citado por Menguzzato y R.,1989, p. 78, define la estrategia como la “dialéctica de la empresa con su entorno”. Este enfoque gerencial se introduce en Cuba a partir de 1994.

Según Menguzzato y Renau (1989, p. 78), la estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica y definen a ésta como el “análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a ese entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre ambos”.

En su primera etapa (años 60, 70 e inicios de los 80), la planificación estratégica hacía énfasis en la planeación. Consideraba solamente las variables técnico-económicas. Había un mayor protagonismo del ámbito externo y las relaciones con el entorno resultaban determinantes para la planificación. No se prestaba la debida atención a la implementación y ejecución de la estrategia, ni a la influencia de determinados factores internos de la empresa en el logro de los resultados.

En su segunda etapa (mediados de los 80 y década del 90) se incorporan las variables sociopolíticas culturales relacionadas con la empresa. Cobran mayor protagonismo el liderazgo, la cultura, los recursos humanos, la información y la comunicación. Se va más allá del simple establecimiento de los planes y comienzan a resultar determinantes las fases operativas de ejecución de la estrategia.

Actualmente predomina el enfoque de la Dirección Estratégica como un sistema de dirección estructurado en dos fases igualmente importantes (Menguzzato y Renau, 1989):

1. Formulación o Planeación Estratégica.

2. Implementación y control.

Ambas integran armónicamente los niveles estratégico, táctico y operativo. Reflejan una nueva actitud de la Dirección, donde ya no solo se trata de reaccionar ante los cambios del entorno, sino de ir a su encuentro. Se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y formal. Ambas fases hacen de este sistema de dirección una valiosa herramienta que utiliza la estrategia para conducir sus acciones, conjugando el paso de lo estratégico a lo operativo y manteniendo la correspondencia entre ambos. La planeación de escenarios futuros toma en ello un carácter primordial.

Hoy en día la Dirección Estratégica constituye un proceso iterativo y holístico de formulación, implantación, ejecución y control de un conjunto de acciones que garantizan la interacción proactiva de la organización con su entorno, bajo los principios de eficiencia, eficacia, calidad, productividad y excelencia, en el logro de un estado futuro deseado para la empresa. A ese respecto responde muy bien el enfoque de Gárciga, 1999, cuando conceptualiza la estrategia como

el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro (p. 65).

Es esencial el papel de la información y de los sistemas de información para la Dirección Estratégica. Cada una de estas etapas precisa de un tipo de información y de la implementación de sistemas de aseguramiento informativo que satisfagan las necesidades de información emanadas de dichas etapas. Para ello resulta clave la determinación de sus necesidades.

Previo a la primera fase (Formulación o Planeación de la Estrategia), debe realizarse el Diagnóstico Estratégico de la organización. Este está compuesto por dos análisis paralelos: uno interno (que incluye los análisis funcional, del perfil estratégico, apalancamientos, competencias y cadena de valor); y uno externo, del entorno tanto general como competitivo. En este análisis se estudia el comportamiento de todas las fuerzas externas que inciden significativamente sobre la actividad de la empresa (macro y microentornos); así como la determinación de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización. A lo largo de esta fase la información se convierte en el elemento fundamental.

Menguzzato y Renau, 1989, identifican tres grandes grupos de necesidades de información para la Dirección Estratégica:

1. Dentro de la formulación de la estrategia, cuando se procede al diagnóstico estratégico.

2. Cuando se lleva a la práctica la estrategia elegida.

3. Cuando se realiza el control estratégico.

Señalan que las necesidades de información pueden agruparse también según las unidades organizativas de la empresa que requieran la información, y las aplicaciones concretas para la toma parcial o total de las decisiones implicadas.

Ejemplifican que en el diagnóstico estratégico se precisa obtener información sobre los principales factores estratégicos: competencia, tecnología, poderes políticos, no solo referidos al estado actual de dichos factores; sino también la relativa a las evoluciones de estos factores clave.

En la implementación de la estrategia los encargados de ejecutar las acciones necesitan información acerca de qué deben hacer y cómo hacerlo. Cada miembro de la empresa que interviene en esta etapa debe conocer la parte que le corresponde desempeñar, sus tareas, la forma y plazo de realización; así como el resultado esperado.

En el control estratégico la información requerida es común, en parte, a la del diagnóstico estratégico, por la necesidad de verificar el cumplimiento de los parámetros trazados. Se necesita información relativa a los resultados de la ejecución de los planes. Deben conocerse los costos, cumplimiento de las normas de calidad, volúmenes de ventas, precios, rentabilidad y todo tipo de resultados. La medición de impactos ha cobrado gran importancia en la actualidad en los sistemas de evaluación y control; ya que constituye una de las necesidades de información actuales de los directivos en casi todas las esferas y una de las formas de medir el impacto económico del desempeño de un directivo o de toda una organización en su conjunto, es precisamente a través del control estratégico.

Un sistema de información para la Dirección Estratégica debe proporcionar la información necesaria para el cumplimiento de cada una de estas etapas, debe detectar los sucesos que resultarán oportunidades o amenazas para la empresa con el tiempo suficiente para la acción, debe propiciar la realización de un diagnóstico de la situación de la empresa que permita conocer y potenciar las fortalezas, atenuar las debilidades y adoptar la correcta actitud estratégica.

2.4. La Gestión de la Comunicación Organizacional (GCO).

La palabra comunicación proviene del vocablo latino COMMUNIS (Corominas, 1995). Significa algo común, compartido, que interrelaciona a todos. Algunos autores lo ven como el proceso de transmitir un mensaje, otros como el modo de interacción humana mediante el cual se produce el intercambio de un discurso. Mayormente se identifica con el conjunto de medios a través de los cuales los hombres se relacionan entre sí.

Según Sánchez Reyes la comunicación se presenta en siete niveles (Sánchez Reyes, 1992):

 Intrapersonal.

 Interpersonal.

 Organizacional.

 El rumor.

 La comunicación de medios.

 La comunicación de masas.

Nuestro trabajo aborda básicamente el nivel de la Comunicación Organizacional, aún cuando este se enlaza, en forma relativa y circunstancial, con el resto de los niveles.

El concepto de Comunicación Organizacional surge con la simbiosis entre la Ciencia de la Comunicación y la Teoría Organizacional. Se describe por varios autores como un proceso de recolección de información sobre la organización y sus cambios, en el cual la comunicación y la organización son actividades humanas fuertemente relacionadas, que tienen a la información como variable mediadora para conectar la comunicación con la organización.

Núñez Paula, 2002, describe la comunicación organizacional como

el proceso a través del cual se produce el conocimiento y la transformación dialéctica de las necesidades de formación e información, y en general, la vida social, el sistema total de los procesos de formación y manifestación de la cultura y la identidad cognoscitiva y emocional de una organización o comunidad, de sus grupos y personas (p. 23).

Para él, en el contexto específico de las organizaciones, determinado por las estructuras administrativas; la comunicación adopta, por una parte, regularidades particulares para esos contextos y estructuras; y por otra, características únicas e irrepetibles, dadas por los factores tecnológicos y estructurales específicos, los estilos de dirección y las características sociopsicológicas de todos los miembros de la organización, en su compleja interacción y dentro del contexto histórico-social de su entorno (N. Paula, 2002).