3.4. La Aproximación Metodológica para Introducir la Gestión del Aprendizaje en Organizaciones y Comunidades (AMIGA).

En nuestro medio el modelo más utilizado para realizar los estudios de necesidades informativas es AMIGA, del Dr. Israel A. Núñez Paula. Este constituye un patrón metodológico integral, funcional y flexible, para introducir gradualmente la Gestión del Aprendizaje en una organización o comunidad. Contiene y se basa en el DNA (Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje – formación e información) de las personas vinculadas directa o indirectamente con el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos de las organizaciones. Sus procesos tienen carácter estratégico, cíclico, iterativo y garantizan una evaluación interna constante que se orienta a la innovación tecnológica o mejoramiento continuo, permitiendo valorar su ajuste a las metas de las organizaciones y a las necesidades y expectativas de los clientes. El modelo AMIGA presenta, además de un marco conceptual y herramientas metodológicas opcionales, un sistema de procesos, que deben integrarse con los existentes en la organización o comunidad, para garantizar la comunicación con el entorno y la comunicación interna. Puede aplicarse tanto en los marcos de la gestión de información, como en la del conocimiento o el aprendizaje.

Los procesos de AMIGA son (Núñez Paula, 2002):

1. Diagnóstico de la organización y de su entorno.

2. Identificación y registro de los usuarios/clientes potenciales (internos y externos).

3. Determinación de segmentos y grupos de usuarios/clientes potenciales según las características de sus necesidades o disponibilidades.

4. Determinación de las prioridades entre los grupos para la GA (Jerarquización).

5. Definición de la política diferencial de la oferta.

6. Determinación de las necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje (DNA).

7. Diseño de las ofertas (productos y servicios).

8. Sistematización de la tecnología de Gestión del Aprendizaje.

9. Evaluación de la Calidad y de la utilidad de los procesos de la Gestión del Aprendizaje.

Este modelo tiene un enfoque básicamente cualitativo. Integra diferentes tipos de investigaciones, diferentes modalidades de técnicas y la combinación de fuentes documentales y no documentales. Está sustentada en todos los enfoques precedentes de estudios de usuarios y necesidades informativas, se ha nutrido de los enfoques gerenciales contemporáneos para el establecimiento de sus procesos y variables, puede aplicarse de modo parcial (pueden no ser aplicados todos los procesos o parte de ellos) y su concepción flexible le permite adaptarse a las condiciones concretas de cualquier entidad o entorno. Todo ello lo convierte en el marco metodológico adecuado para la realización de nuestro estudio.

CAPÍTULO II. Fundamentación Metodológica.

A partir de la revisión bibliográfica realizada e integrando los diferentes enfoques con que han sido abordados los estudios de usuarios de la información y sus necesidades, la gestión empresarial y la gestión de información, se ha seleccionado el Modelo AMIGA como esquema metodológico de la investigación. Esta se aplica hasta su proceso No. 6: Determinación de las necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje. Dentro de este proceso se propone un procedimiento para el estudio de las necesidades informativas de los directivos, en correspondencia con las condiciones concretas de ese segmento de usuarios en la entidad objeto de estudio.

A continuación se desarrolla la aplicación de AMIGA hasta el proceso 6 y se define operacionalmente el procedimiento:

2.1. Análisis del Modelo AMIGA.

Proceso 1: Diagnóstico de la organización y su entorno.

En este paso se realiza una caracterización del estado actual y desarrollo de los aspectos fundamentales, tanto internos como externos, que inciden y determinan en el funcionamiento de la organización, y que Núñez Paula (N. Paula, 2002) define como:

1.1) Ideas rectoras de la organización.

1.2) Sistema de Vigilancia y Comunicación de la organización con su entorno.

1.3) Sistema de Información y Comunicación Interna.

1.4) Otros recursos disponibles de la organización para la Gestión de Información.

Las Ideas Rectoras que aborda este estudio son: misión, visión, objetivos estratégicos, marco regulatorio, políticas y valores.

Su diagnóstico parte de la determinación de las carencias de información o conocimiento sobre las mismas.

El análisis del Sistema de Vigilancia y Comunicación de la Organización con su entorno incluye la identificación de los principales actores del entorno, una caracterización del Sistema de Vigilancia del entorno en la organización, la identificación de la información desde y hacia el entorno; así como los canales de comunicación y las frecuencias para la transferencia de esos flujos de información.

El análisis del Sistema de Información y Comunicación Interna parte del organigrama administrativo del centro (Anexo 1). Identifica los grupos y equipos de trabajo, los flujos de información interna entre los grupos y precisa los tipos de información, canales y frecuencias de la comunicación interna.

Se valoran también otros recursos disponibles de la organización para la gestión de información, tales como: capital humano, estado económico-financiero, oferta académica, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades y el Centro de Información.

Las fuentes documentales (FD) utilizadas en estos procesos son:

• Para el Capital Humano: Informe Estadístico de RRHH, expedientes laborales de los directivos y sus reservas.

• Para el estado económico financiero: Informe Ejecución del presupuesto año 2009 e Informe de la actividad económico-financiera de la EHTC año 2009.

• Para la oferta académica: Plan de cursos EHTC año 2009.

• DAFO: Planeación Estratégica EHTC 2010-2015.

• Centro de Información (CEDITUR): Objetivos de Trabajo 2010 CEDITUR y Planeación Estratégica CEDITUR 2010-2013.

Las fuentes no documentales (FND) son el Director, las Especialistas en Recursos Humanos y Cuadros; así como cada uno de los jefes de áreas o grupos de trabajo: Subdirectora de Formación y Capacitación, Subdirectora de Investigación y Postgrado, Subdirector Administrativo, Jefe del Departamento de Gestión, Jefe del Departamento de Idiomas, Jefe del Departamento de las Técnicas, Especialista Principal del CEDITUR, Especialista Principal de Economía, Secretario Docente, Asesor Jurídico y Especialista de Seguridad y Protección.

Las técnicas utilizadas son: análisis documental, entrevistas (centradas en el objetivo de identificar los documentos que rigen la actividad de la organización, así como la verificación y actualización de su contenido). Se añade la encuesta para determinar el conocimiento de las IDEAS RECTORAS a una muestra empírica de usuarios potenciales internos; tomando como población a todo el personal técnico docente y no docente de la organización; así como a los directivos. La determinación de los flujos de información se hace también aplicando la técnica de la entrevista (una guía de preguntas) a cada uno de los jefes de áreas o grupos de trabajo.

Proceso 2. Identificación y registro de los usuarios potenciales directivos (internos y externos).

En este paso se procede a identificar y clasificar a cada uno de los usuarios potenciales directivos en interno, externo, intermediario y final. Se toma como referencia la identificación de usuarios potenciales del CEDITUR, a que se hace referencia en el Trabajo Final del Módulo de Gestión de la Comunicación y Aprendizaje, Maestría en Gestión de Información (Pedroso, García y García, 2008).

Luego se registran los usuarios potenciales directivos: nombres y apellidos, entidad, cargo, edad, localización física; así como las vías de acceso al mismo (postal, electrónica, telefónica).

Se propone un modelo para el Registro de Usuarios Potenciales Directivos.

Usuarios Nombres Apellidos Entidad Cargo Edad Teléf. E-mail Dirección Postal

Usuario1

Las FD utilizadas en este proceso son: Organigrama, Plantilla y expedientes laborales de los directivos.

Las FND son los dos especialistas del área de Personal de la EHTC; así como los propios usuarios.

Las técnicas utilizadas son el análisis documental y la entrevista no estructurada.

Proceso 3. Determinación de segmentos y grupos de usuarios directivos según las características de sus necesidades y disponibilidades.

En este paso se definen los criterios para la segmentación de las categorías o grupos de usuarios potenciales directivos a estudiar, de acuerdo con las características de sus necesidades y disponibilidades. Para el análisis se partió de la segmentación realizada por la Maestría Gestión de Información a todos los usuarios potenciales (Pedroso et al, 2008).

El primer criterio adoptado por la presente investigación para segmentar los usuarios potenciales directivos fue Subordinación Administrativa, que determinó las categorías resultantes de Usuarios Directivos Internos y Externos. Para los usuarios directivos internos la FD utilizada fue el Organigrama de la Organización.

Para los usuarios directivos externos la FD fue la segmentación realizada por la Maestría de GI (Pedroso et al, 2008) y la FND la constituyó el Director de la Escuela. A diferencia de las consideraciones realizadas por la Maestría en Gestión de Información, los directores de entidades turísticas no se consideraron usuarios potenciales internos, por cuanto no se encuentran subordinados administrativamente a la dirección de la Escuela y no cumplen con el criterio de subordinación administrativa; además, su incidencia en el cumplimiento de los objetivos y de la misión reformulada de la organización es muy indirecta. Ello no permite considerar su inclusión en alguno de los criterios de prioridad determinados por esta investigación; ya que la unidad de información, por las causas económicas que agobian actualmente a todas las empresas cubanas, no dispone de los recursos suficientes como para poder diseñar y ejecutar servicios a la medida, con un primer nivel de prioridad, para todos sus segmentos de usuarios.

El segundo criterio de segmentación fue Nivel de Dirección, el cual se le aplicó a la categoría usuarios internos. Para obtener información sobre esta variable, la FD consultada fue el Organigrama de la Organización y la FND la propia autora. Las técnicas utilizadas fueron el análisis documental y la observación directa, en base al conocimiento de la autora sobre la estructura de dirección en el centro. De este criterio se derivaron los segmentos: Alta Dirección y Mandos Intermedios.

Proceso 4. Determinación de las prioridades entre los grupos (jerarquización).

Tras valorar cada uno de los criterios de segmentación definidos, se establecen los criterios de prioridad. Considerando que el propósito de la misión reformulada de la organización es impactar en el perfeccionamiento del trabajo de las empresas, se establece como primer criterio de prioridad el grado de incidencia en la solución de los problemas de las empresas. Por este criterio resulta priorizado el segmento Mandos Intermedios, integrado por los Jefes de los Dptos, Gestión, Técnicas e Idiomas, cuyo personal es el que se encuentra permanentemente vinculado a actividades directas de asesoría y consultoría en las organizaciones.

Como segundo criterio de prioridad se tomó el grado de incidencia en la gestión estratégica, teniendo en cuenta que en el centro la planificación se realiza en base a la Planeación Estratégica y la Dirección por Objetivos. Por este criterio se concede un segundo grado de prioridad al segmento Alta Dirección, integrado por el Director y los Subdirectores de FC, I+P y Administrativo.

Proceso 5. Definición de la política diferencial de la oferta.

Este paso aborda la definición de la oferta diferencial de productos y servicios de información para los distintos tipos de segmentos, prestando especial atención al segmento priorizado, sin descuidar la oferta para aquellos segmentos con menor prioridad en la jerarquía. Para el priorizado se proyectarán servicios y productos de mayor ajuste a la medida y en su satisfacción se concentrará la mayor parte de los recursos y esfuerzos de la unidad de información; aunque como principio, los segmentos menos priorizados nunca deberán recibir un servicio de menor calidad que los que antes recibían y continuarán siendo atendidos; formando parte de la estrategia de información, en correspondencia con su grado de prioridad.

Proceso 6. Determinación de las necesidades de información (DNI).