2.5.2 Variante del Análisis Funcional.

Para el presente trabajo se tomó como referencia la metodología del Análisis funcional ampliamente utilizada en el contexto latinoamericano, ya que “es una metodología de investigación que permite reconstruir, luego de desarrollar una serie de etapas, las competencias que debe reunir un trabajador para desempeñarse competentemente en un ámbito de trabajo determinado” (Catalano AM, 2004). Se elige esta metodología, pues es factible de aplicar a las características de la organización de que se trata, y es la que está siendo promovida por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) para la implantación de las normas cubanas NC 3000 Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano (SGICH).

El Análisis Funcional consta originalmente de nueve pasos, que son:

1. Seleccionar un conjunto de empresas que resulten representativas del sector de la actividad que se quiere investigar.

2. Seleccionar una empresa concreta a fin de estudiar dentro de ella uno, varios o todos los roles ocupacionales que contribuyen a alcanzar el propósito clave de la empresa.

3. Definir el propósito clave que caracteriza el objetivo de la organización y el marco de condiciones dentro del cual se pretende alcanzarlo (verbo + objeto + condición).

4. Definir las funciones, las subfunciones o los grandes grupos de actividades con los que se organiza una empresa, con el objeto de concretar el propósito clave enunciado.

5. Seleccionar, dentro de esas funciones y/o sub-funciones, los roles laborales críticos que mejor contribuyen a que la organización alcance el propósito clave enunciado.

6. Determinar dentro del rol laboral, las acciones que realizan, los productos o resultados que obtienen y los criterios por los cuales se orientan para actuar o para obtener un determinado resultado.

7. Reconstruir un conjunto de acciones del trabajador, las cuales serán reagrupadas en grandes funciones y/o subfunciones (Unidad de competencia y Elementos de competencia).

8. Reconstruir para cada uno de los elementos de competencia que será enunciado como verbo + objeto + condición los criterios que se ponen en juego para llevar a cabo esa subfunción en concordancia con el propósito clave de la empresa

9. Enunciar los signos a partir de los cuales el trabajador evidencia que los procedimientos que ha seguido en su accionar o los resultados parciales obtenidos, o las reflexiones realizadas para tomar las decisiones- son correctos y corresponden a las "buenas prácticas" sugeridas por la empresa.

Atendiendo al objetivo de este trabajo se decidió utilizar solo los pasos 3 y 4.

2.5.3 Técnica de panel de expertos.

Para la aplicación de la variante del Análisis Funcional se constituyó un grupo de expertos, para lo que se siguieron las indicaciones de la referida NC 3001 Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (SGICH).

Se involucró a la alta dirección y se definieron los requisitos que debían cumplir dichos expertos. Estos requisitos fueron:

 Poseer 10 años de experiencia en la organización.

 Estar preparados técnicamente en el tema de competencias organizacionales.

Se previó además que todas las áreas de la escuela estuvieran representadas en esta composición. El grupo quedó conformado por nueve expertos, que resultó designado por el director y denominado como Comité de Competencias de la organización.

Este Comité de Competencias es el grupo encargado de identificar y proponer, a la alta dirección, las competencias claves de la organización, de los procesos de las actividades principales y de los cargos de dichas actividades.

Una vez designado, se realizó el primer encuentro donde el director dejó formalmente constituido el Comité de Competencias, se esclarecieron sus funciones y reconocieron las necesidades de la organización que iban a sastifacerse a través de la determinación de las competencias organizacionales claves. Además se acordaron los plazos de trabajo y la forma en que iba a trabajar el grupo.

El Comité de Competencias sesionó en ocho ocasiones utilizando la técnica de panel de expertos, donde el papel del autor fue el de facilitador. Para ello fue necesario definir claramente el papel del facilitador para lograr la mayor efectividad del trabajo de los expertos y evitar que puedan prevalecer criterios subjetivos de algún miembro y del facilitador mismo.

Definiciones para el trabajo del facilitador del Comité de Competencias:

La moderación o facilitación es la conducción de un equipo que trabaja sobre una tarea concreta, en este caso la determinación de las competencias claves de la organización.

Campo de responsabilidad para el facilitador:

- Responsabilidad para el proceso.

- Organización metódica de los procesos de trabajo del grupo para fomentar su capacidad de trabajo.

- Una responsabilidad especial en cuanto a:

• el logro de un objetivo.

• la organización apropiada del proceso de trabajo.

• las normas.

• los métodos.

• las técnicas.

Comportamiento del facilitador:

Una posición neutral en lo que se refiere a los objetivos. El facilitador no aporta ninguna contribución a los contenidos, ésta es una tarea del grupo; no se aceptan sus aportaciones en cuanto a los contenidos, solamente se acepta su responsabilidad metódica.

- Neutralidad personal

El facilitador promueve los mismos derechos a todos los participantes del grupo de trabajo, dando el mismo valor a todos los miembros.

- Interés relacionado con los temas:

El facilitador actúa como ejemplo contra las barreras derivadas de los prejuicios y fracasos a través de "lapsus" no reflejados en el nivel de las relaciones.

- Actitud crítica.

El facilitador apoya la definición independiente de problemas y soluciones y la comprobación de si el objetivo ha sido alcanzado por el grupo.

Habilidades interpersonales del facilitador:

• observar bien.

• escuchar activamente.

• resumir concisamente.

• “reflejar” el proceso del grupo.

• reformular de un modo motivador.

• realizar preguntas que faciliten la solución de problemas.

• reconocer e identificar el nivel de relación.

• reconocer e identificar los problemas.