1.2.3. Competencias organizacionales claves.

La discusión sobre competencias organizacionales claves ganó, definitivamente, un lugar de proyección entre las alternativas en la mejora de la productividad y objetividad organizacional. Tema actual en el espacio de las administraciones, presenta una fuerte e indisociable conexión al complejo constructo que se forjó con los marcantes cambios de los años ochenta.

El desarrollo de las competencias organizacionales exige un enfoque holístico pues involucra todas las dimensiones de la organización, en las personas, en la tecnología y en la organización. A continuación se presentan algunas definiciones de competencias organizacionales:

La Organización Internacional del Trabajo (OIT, 1999) define las competencias organizacionales claves, también llamadas habilidades o competencias genéricas a la resoluciones de problemas, comunicación, actitudes personales, competencias aritméticas, uso de la información tecnológica y uso de la lengua moderna.

“Las competencias organizacionales claves, también conocidas como competencias esenciales (core-competences), son aquellas características organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja competitiva a la organización.” (Franco, Mery 2000).

Las competencias organizacionales claves están constítuidas por el conjunto de atributos que posee una organización para responder a los requerimientos de su entorno y poder así perdurar en el tiempo. (Ventocilla, E...et.al, 2001)

Competencias organizacionales claves: Conjunto de comportamientos que expresan las habilidades psicosociales de liderazgo, trabajo en equipo y manejo y resolución de conflictos que una persona desarrolla en el ejercicio de un papel, una tarea o una función cualquiera sea su ámbito de actividad. Estas habilidades se consideran imprescindibles para alcanzar un desempeño exitoso. (Pacheco, Ruth 2005)

La NC 3000 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), define las competencias organizacionales como el conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en especial sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencias están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización, en correspondencia con determinada cultura organizacional. Definición esta, a la que se acoge el autor.

Es sumamente importante la determinación de las competencias organizacionales claves ya que tienen un alto nivel estratégico para cualquier organización, en orden de lograr que la entidad mantenga la mejor orientación y no se pierda en la confusión generada por la acelerada ola de cambios (en la organización del trabajo y en la tecnología), ya que las mismas deben desarrollarse y mantenerse durante largo plazo y son las que van a definir la competitividad futura de la organización o sector, además dirigen las decisiones respecto de aquellas actividades que son cruciales para el éxito de la organización. Con esto se logra identificar los conocimientos, valores y experiencias adquiridas por los trabajadores para poder tener un desempeño éxitoso en la organización que esté en correspondencia con la planeación estratégica, los objetivos de trabajo y la cultura de la misma. Además es una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de los trabajadores para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.

1.3. Caracterización de la Gestión de los recursos humanos.

El capital humano de la Escuela de Hotelería y Turismo de Camagüey, es el recurso más importante con que se cuenta, por ello desde el año 1999 se diseñó la primera estrategia de superación del claustro, la que en su implementación ha sido revisada de manera interactiva y adecuada a las condiciones existentes en cada período de desarrollo. La aplicación consecuente de la misma ha permitido arribar a la etapa actual en que se posee un claustro formado por especialistas de alto nivel profesional, con basta experiencia en la docencia, investigación y asesoría en el ámbito del sector del turismo, la mayor parte de los cuales tiene títulos académicos de postgrado y categoría docente del máximo nivel.

El claustro está formado por 41 docentes, de ellos 8 son especialistas en profesiones técnicas hoteleras, 18 especialistas en gestión de empresas y 13 en lenguas extranjeras y otras especialidades humanísticas. El 90% es graduado de nivel superior y el 78% tiene titulación académica de postgrado.

La gestión de los recursos humanos del centro se rige por las normativas vigentes en el organismo y las regulaciones nacionales para las escuelas ramales. Por tanto, no se utiliza un enfoque basado en competencias laborales, sino que se siguen los procedimientos tradicionales de gestión. Se puede plantear que el proceso que mejores resultados ha tenido hasta la fecha es el de formación, lo que indudablemente está relacionado con la misión de estas escuelas y las políticas nacionales vigentes en el país que han promovido la superación continua de los trabajadores.

Sin embargo, los perfiles de cargos en uso se atienen a los procedimientos tradicionales y no facilitan la adecuada gestión del resto de los procesos. No es fortuito referir que en el caso de la selección del personal se presentan las limitaciones derivadas de ello, en muchas ocasiones la selección ha dependido más de un modelo de profesor que de algún modo se ha consensuado en la mente de los directivos, que de rigurosos perfiles que se adecuen a las exigencias organizacionales. De igual forma, la evaluación del desempeño se rige por la resolución 71/2007 del Mintur, que establece los procedimientos para evaluar el rendimiento de los trabajadores en el sector, utilizando indicadores muy generales aplicables a todos los tipos de actividades laborales agrupadas en las empresas hoteleras, extrahoteleras y de apoyo; lo que indudablemente dificulta el análisis objetivo del desempeño y la medición de los resultados de los trabajadores de la escuela, sobre todo de los docentes.

Al tener en cuenta estas realidades, el autor considera que introducir el enfoque de competencias laborales en la gestión de los trabajadores de la EHTC constituye una vía factible para promover el cambio en la filosofía de trabajo del centro y poder alcanzar el reto de contribuir a perfeccionar el trabajo de las empresas y participar de modo activo en los resultados que el sector necesita. Asumir un enfoque de competencias implicará establecer claramente cómo la organización requiere que sean sus miembros, qué competencias necesitan, es decir, qué valores hay que fomentar, cuáles comportamientos promover y estimular, qué contribución esperar de cada quien. En las circunstancias actuales la organización no tiene otro imperativo que no sea cambiar los modos habituales de hacer las cosas y para ello requiere inevitablemente que cada miembro del colectivo y específicamente cada profesor asuma un nuevo rol, el de agente de cambio, y para conseguirlo no se puede seguir gestionando a las personas de la manera conocida, es imprescindible empezar a gestionar sus competencias. Ello facilitará alinear la planeación estratégica y metas de la organización con los objetivos individuales, estimular la cultura de responsabilizarse por el autodesarrollo y por los resultados, seleccionar a los nuevos miembros según estas necesidades, permitir la medición de los resultados de la formación, gestionar el desempeño de manera más objetiva y eficaz, así como reconocer y estimular aquellos desempeños realmente exitosos.

Por ende, se espera que la determinación de las competencias organizacionales claves del centro sea un punto de partida en la dirección antes señalada. Las condiciones actuales de desarrollo de la GRH en el país también lo propician, así como la tendencia ya observable en el organismo de perfeccionar dicha gestión, al tener en cuenta las más avanzadas concepciones en este campo.