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DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL RECEPCIONISTA HOTELERO DEL GRAN HOTEL DE CAMAGUEY MEDIANTE UN ENFOQUE POR PROCESOS

Midiala Oropesa Vento



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1.3 La Gestión por Competencias

Muchas empresas han incorporado la gestión de recursos humanos basada en las competencias laborales como una herramienta para mejorar la productividad, la calidad del servicio y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. Cada día, más empresas estructuran su modelo de gestión de recursos humanos con base en la competencia laboral.

La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los servicios mediante la movilización del conocimiento y la capacidad de aprender en la organización. Se hace evidente así la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

La gestión por competencia puede calificarse como uno de los últimos eslabones de una cadena evolutiva, que coloca al factor humano en la primera posición dentro de las empresas.

El concepto de competencias surgió en Psicología como una alternativa al concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en Psicología diferencial y en Psicología industrial. T. Parsons en 1949, elaboró un esquema conceptual que permitía valorar a una persona por la obtención de resultados concretos y por una serie de cualidades que en ese entonces le eran atribuidas de una forma más o menos arbitraria (Resultados vs. Buena Cuna).

A continuación exponemos algunas de las definiciones expuestas por investigadores, que hace años vienen trabajando sobre el tema:

Las competencias son características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. (Boyatzis. 1982. p 23)

Competencia es una característica subyacente de un individuo que está casualmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o desempeño superior en un trabajo o situación. Incluyen destrezas, conocimientos, concepto de sí mismo, rasgos de personalidad, actitudes y valores. (Spencer. 1993. p 19)

Al igual que ocurrió en el desarrollo de otras teorías como la de Calidad, existen al presente diversos enfoques y métodos al abordar las competencias laborales. Como enfoques clásicos se habla del anglosajón y del francés. También se clasifican por el método de análisis seguido como base de la competencia laboral en: Conductista, Funcionalista, Constructivista, Cognitivo, Hermenéutico-Reflexiva (Critico) y Humanista. Brevemente veamos la especificidad de cada uno de ellos

En el enfoque anglosajón, las competencias son “la manera como la organización quiere conseguir sus resultados futuros, más que presentes”, y, por tanto, su énfasis no está en incrementar el rendimiento actual. Si la estrategia elegida implica satisfacción de los clientes y el trabajo en equipo, las competencias tienen que reflejar esta orientación y no otras, aún a pesar de que las competencias no aceptadas sean eficaces.

Uno de los rasgos característicos de esta corriente es que se centra más en los contenidos de los puestos de trabajo y en su relación con la estrategia global de la organización.

Claros exponentes de este enfoque han sido David McClelland y su HayMcBer Group; Richard Boyatzis, actual presidente del mismo y Lyle M. Spencer / Signe M. Spencer.

El enfoque francés está orientado más hacia la persona que hacia el cargo. Considera las competencias como una mezcla indisociable de conocimientos y experiencias laborales en una organización específica, que son las que capacitan a la persona a ejercer su puesto de la mejor manera posible. Así, las experiencias profesionales son la única manera de adquirir competencias no reconocidas por los estudios reglados. En él las competencias deben desarrollarse ad hoc para cada organización, siendo imposible desarrollar competencias genéricas.

Este énfasis queda reflejado en el uso del concepto de “autoimagen” como motor del aprendizaje de la persona, siendo éste el que nos proporciona la propia imagen y el porqué de nuestro comportamiento. Es el enfoque más centrado en los procesos de aprendizaje de las personas. Considera a los Tests de Aptitudes y a los de Coeficiente Intelectual como importantes instrumentos predictivos en la gestión de las competencias. Su principal valedor es Claude Levy-Leboyer y su libro de referencias Gestión de las Competencias.”

Estos dos enfoques no son contrapuestos. Pueden verse como orientaciones generales que pretenden resolver cuestiones parecidas desde diferentes puntos de vista.

Como señalamos anteriormente los métodos analíticos empleados como base de la

Competencia laboral, son: Conductista, Funcionalista, Constructivista, Cognitivo, Hermenéutico-Reflexivo (Critico) y Humanista.

MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS

CONDUCTISTA Análisis de la conducta de las personas en el desempeño de una ocupación determinada.

FUNCIONALISTA Análisis Funcional por Competencia Clave, que parte de un análisis de fortalezas, debilidades, misión y valores de la empresa

CONSTRUCTIVISTA DACUM(desarrollo de un currículo) Y SCID (Desarrollo sistemático de curriculum e instrucción) que son métodos constructivista de Mejora de Productividad y Competencia Clave, que parten la visualización de problemas y soluciones utilizando las técnicas del dibujo y del collage para facilitar y profundizar la participación y el diálogo entre los participantes.

COGNITIVO Análisis de los proceso cognitivos que intervienen en el desempeño de las personas. Se utiliza la taxonomía de Bloom como base para el análisis

HERMENEUTICO-REFLEXIVO (CRITICO) Método AMOD (Desarrollo de un Currículum) cuyo punto de partida es el aprendizaje en la organización que depende en lo esencial de la movilización de los recursos y competencias humanas disponibles en su entorno. Hace énfasis en el autoaprendizaje y la enseñanza continua, no formal. El principal instrumento de gestión es el ejercicio constante de la reflexión, la auto evaluación/evaluación, que toma como punto de partida los enunciados de competencias que la persona debe dominar, para lo que se trata de delimitar los enunciados, de la manera más precisa posible en función de evitar la creación de las zonas grises o confusas, en la dinámica del proceso de auto evaluación / evaluación..

HUMANISTA Método Humanista CODHI que parte del análisis de competencias humanas generales.

Cada variante del enfoque de competencias asume una conceptualización de las

mismas, acorde con su posición epistemológica. Sin embargo: ¿Qué son las competencias humanas? y ¿Cómo éstas se adquieren?

“Las competencias profesionales (o competencias humanas) conforman un modo de funcionamiento integrado de la persona, en el que se articulan recursos tales como: conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes, valores, así como los procesos motivacionales, emocionales, afectivos y volitivos, en el desempeño de la profesión/ocupación; que provee a la persona, de la posibilidad de tomar decisiones inteligentes en situaciones que son suficientemente nuevas.

Esas competencias profesionales que a la vez entendemos como competencias humanas, se adquieren con la participación de la persona en su propio aprendizaje durante toda su vida, a partir del potencial que le ofrece la experiencia y su desarrollo previo, con la mediatización de otras personas, en la medida en que adquiere plena comprensión de lo que está haciendo en el ejercicio de la reflexión conjunta para la solución de problemas concretos de su entorno con cierto nivel de complejidad e incertidumbre tecnológica”.( Julia Guach. 2000. p 16)

Este concepto puede ilustrarse para su mayor comprensión en la Figura 3:

Sin lugar a dudas, en sentido general puede decirse que las competencias laborales o

humanas, sustituyen la categoría idoneidad que se ha establecido para el cumplimiento de tareas de una determinada ocupación. En las competencias se integran los cuatro pilares, saberes, aprendizajes o principios de la educación para el siglo XXI, recomendados por la UNESCO. Ellos son:

SABER APRENDER

SABER CONOCER

SABER SER

SABER EMPRENDER

SABER HACER

SABER CONVIVIR

El saber aprender o conocer: Conjunto de conocimientos que intervienen en la

realización de tareas.

El saber hacer o emprender: Conjunto de habilidades y destrezas que se ponen en

acción para realizar la tarea. Capacidad para poner en práctica el conjunto de

comportamientos adecuados, en función de las demandas específicas de la situación

El saber estar o convivir: Capacidad de integrarse en un grupo, aceptando y

cumpliendo sus normas.

El querer hacer o ser: mostrar el interés, y la motivación precisa para poner en juego

el saber conocer, emprender y convivir.

El siglo XXI inicia la Gestión del Capital Intelectual, la Gestión del Conocimiento y la Gestión del Desempeño de las empresas gestionando las competencias de su personal.

Según Cuesta “la gestión del desempeño por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas -serán capaces de hacer- en el futuro. A esa gestión, el pensamiento estratégico y la proactividad le son inmanentes. La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la gestión de recursos humanos, implicando mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo” (Cuesta. 2000. p 17)

Para que se puedan gestionar las competencias, la dirección estratégica de la organización ha de tener bien definida su misión y visión con coherente diseño del sistema de trabajo. De esa misión habrán de derivarse las competencias maestras de la organización, o lo que es igual, el pequeño conjunto de competencias esenciales (core competences), de manera que no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los directivos y empleados de la organización, es por ello que el proceso de comunicación y con ello la formación en el ámbito de la gestión de competencias se hace decisiva.

Si se preguntan que busca la gestión por competencia, la respuesta estará en el marco de poder propiciar flexibilidad en la organización de los procesos, en la capacidad para modificar las operaciones al ritmo que marca el mercado, logrando la multifuncionalidad de las personas, propiciándoles a las empresas que logren una alta capacidad para asignar personas a situaciones de trabajo de una forma dinámica; se trata de desplazar el conocimiento de la organización en función de objetivos cambiantes. Las personas de una organización son una ventaja competitiva disímil de imitar.

Para lograr gestionar por competencias es necesario contar con perfiles de competencias para el desempeño del puesto de trabajo. Las competencias se pueden identificar en diferentes niveles de gradación en dependencia de su perfil de referencia y de su contenido de referencia dentro de la organización.

El perfil por competencias de un cargo representa un peldaño superior de las descripciones clásicas de puestos de trabajo. Si antes el punto de partida era el inventario de todas las tareas, hoy se parte de los resultados y objetivos deseados de la organización en su conjunto.

Disponer de perfiles de competencias bien definidos para todos aquellos puestos claves de una empresa, constituye la base para la gestión de cualquier sistema de recursos humanos

Cuesta Santos, en sus presupuestos teórico metodológicos acerca de la gestión de competencias, identifica entre ellos que:

 Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas a plenitud), y van con descripciones mas o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.

 Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias.

 La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de la gestión de los recursos humanos denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese profesiograma o perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

La gestión por competencias genera un impacto positivo en las organizaciones pues prepara a las personas a enfrentarse a retos laborales futuros, factor clave en el entorno cambiante e incierto, apoya valores compartidos de aprendizaje continuo, al extenderlos los procesos de desarrollo en casadas, trae y retiene el talento, tiene un impacto positivo en los trabajadores pues las personas desarrollan competencias ligadas al éxito en el rol que ocupas, aumentan sus posibilidades de empleabilidad, les facilita alcanzar mejores resultados en el puesto y cuentan con posibilidades de promoción a través de planes de carreras.

En la relación existente entre la calidad de los servicios, la gestión por procesos y la gestión por competencias se evidencia que en las organizaciones donde se gerencia por procesos en busca de alcanzar la calidad de sus servicios, tiende a desarrollar un esquema de cultura basado en dos pilares fundamentales la fiabilidad y la orientación al cliente.

En este paradigma el cliente pasa a ser el centro de toda atención de la empresa, el lugar al que se dirigen todos los esfuerzos. Por este motivo las conductas que se refuerzan en este tipo de organización son aquellas destinadas a conseguir la satisfacción del cliente, a comprender su punto de vista y ganar su confianza. Los medios para conseguirlo son la fiabilidad de los procesos unidos a la agilidad en la prestación de los servicios y la descentralización en la toma de decisiones.

Estos principios transforman necesariamente la propia estructura de la entidad y las relaciones de trabajo, se produce el achatamiento de la pirámide organizativa los puestos de trabajo se diseñan en función de los procesos que generan valor para el cliente, se potencia el trabajo en equipo, la formación continua, multihabilidad y la creatividad.

El establecimiento de esta cultura que valoriza la calidad exige potenciar una serie de comportamientos en las organizaciones, también eliminar o minimizar otros que puedan estar fuertemente arraigados por ello se deben comprobar qué estructuras, procesos y roles son coherentes con la nueva cultura, alinear los sistemas de gestión con los nuevos atributos culturales, conseguir que cada directivo y cada trabajador se conviertan en un agente difusor de la nueva cultura.

Para trabajar en todos estos aspectos la dirección de los recursos humanos necesita basarse en la gestión por competencias como metodología más potente y contrastada en la identificación y desarrollo de los comportamientos que sean coherentes con la cultura deseada y con los objetivos la estrategia y los sistemas de trabajo seleccionados.

La gestión de los recursos humanos por competencias no está para nada reñida con la gestión por procesos y ambas se complementan, si están definidos los principales procesos de una organización la gestión por competencias se puede nutrir de ellos para identificar, seleccionar y gestionar las principales competencias de los diferentes puestos. Si no están definidos los procesos, pero existe la intención de la alta dirección de comenzar a gestionarlos se pueden hacer coincidir el diseño e implantación de ambas formas de gestión.


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