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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE MANUFACTURERO EN PYMES DE HERMOSILLO, SONORA

César Mesinas Cortés


 


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Capítulo 1. PERSPECTIVAS TEÓRICAS Y EMPÍRICAS EN EL ESTUDIO DE EMPRESAS.

Las preocupaciones por explicar el éxito o fracaso de las empresas tienen su origen en diversas perspectivas teóricas y empíricas. A lo largo del siglo XX en Estados Unidos de America (USA) y Europa aparecieron diversas escuelas, la teoría de la economía industrial, la dirección estratégica, la teoría conductual, la teoría evolucionista de la economía, la teoría institucional, la teoría de los recursos y capacidades, la teoría de sistemas complejos, la economía del conocimiento y la gestión del conocimiento, estas perspectivas han avanzado en la medida que la realidad ha exigido modelos más flexibles e híbridos para explicar los cambios más recientes. Enseguida se presentan tres perspectivas, la teoría de la economía industrial, la teoría evolucionista de las organizaciones, la teoría de los recursos y capacidades, a partir de éstas, se orienta el estudio sobre perspectivas de la economía del conocimiento y la gestión del conocimiento.

1.1. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las empresas monopólicas de los países más avanzados tendieron a la integración vertical, ello les permitió dominar el entorno competitivo de los sectores económicos y llevaron esa conducta a otras regiones del mundo. Hasta ese momento, las escuelas de negocios de USA no habían construido una teoría que explicara el fenómeno económico arriba señalado, en los años veinte empezaron a recabar información de empresas que estaban realizando implementaciones importantes, como las realizadas por General Motors (GM) al estudiar las fuerzas y debilidades de su competidor más cercano, Ford Motors Company (FM). El director de GM en 1924 Alfred Sloan identificó que la FM estaba distraído en el diseñó del proceso y la baja de costos, fue entonces que planteó la estrategia “un coche por cada bolsa y propósito”, de esta forma dirigió la atención a las necesidades exigentes de los clientes, quienes demandaban modelos de mayor estilo, poder y prestigio, dejando el precio en segundo termino 6.

Otro aspecto que se agregó a los avances en los estudios de empresa en USA tiene que ver con la economía de guerra. Antes y después de la segunda guerra mundial se formó una economía de guerra, ésta centró la atención en la definición de estrategias frente a rivales, para ello se aplicó los resultados que se habían encontrado en la teoría de juegos, en el sentido de que tanto los individuos

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6. http://cunday.blogspot.com/ y www.wikipedia.org/wiki/gm

como las organizaciones toman decisiones unilaterales o cooperativas para tratar de avanzar en sus propósitos 7. Antes, en las décadas de los veinte y treinta, la industria aeronáutica acuñó el concepto de curvas de aprendizaje, al observar que cuando se duplicaba la producción se reducían los costos, ello permitía un proceso de aprendizaje industrial. El conocimiento logrado hasta el momento, permitió desarrollar programación lineal e implementar plantación y dirección estratégica en sus empresas y centros de control. Muchas empresas civiles se reconvirtieron como proveedores para la industria militar, productores de autos fabricaron camiones y aviones para el ejército.

En los años cincuenta las escuelas de negocios, como la Escuela de Negocios de Harvard, precisaban que la planeación servía a las empresas para influir en el entorno de los sectores, y por tanto, los estudios debían centrarse en la política de negocios, se trataba de dar respuesta a las siguientes preguntas:

A) ¿La estrategia de las empresas corresponde a su entorno competitivo?

B) ¿Las políticas de las empresas son adecuadas a la situación competitiva?

C) ¿Cómo se desempeña toda la industria? ¿Está creciendo y expandiéndose?

D) ¿Es estática? ¿Está en declive?

E) ¿Sobre que base debe competir una empresa frente a las demás? 8.

En los años sesenta, la economía mundial entró a un relativo crecimiento sostenido, y las respuestas a las preguntan anteriores ofrecieron elementos suficientes para relacionar entorno competitivo y definición de estrategia. Le tocaría a Kenneth Andrews y Alfred Chandler realizar el planteamiento más sólido, empezaron por ampliar el estudio de fuerzas y debilidades de la empresa al compararlas con las oportunidades y amenazas del entorno, ello permitiría seleccionar el tipo de estrategia, Chandler señaló abiertamente que la estrategia de la empresa determina la estructura de la industria, “Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia” (www.eumed.net). Andrews realizó el planteamiento genérico, en el sentido que la estrategia debía centrarse en el producto y el mercado, véase el esquema 1. Por esos años surgió otro problema analítico, ¿existía realmente una correspondencia entre estrategia el producto y el mercado?, - si la relación existía entonces faltaba analizar una de las fuerzas poderosas del mercado - el consumidor que cambiaba radicalmente sus preferencias y necesidades, ante lo cual los productos no correspondían a esas exigencias y ésta era la razón del fracaso de muchas empresas.

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7. Neuman y Murgensterm, 1944. The Theory of Games Behavior en

www.zonaeconomica.com/teoriadejuegos/teoriadejuegos

8. Ghemawat (2000) experto de la escuela de negocios de Harvad, al realizar un análisis del tránsito del estudio de negocios en USA señala esas preguntas como las primeras que se formularon en las clases de política de negocios en los años cincuenta y sesenta.

SWOT = Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades), Threats (Amenazas).

De acuerdo con Andrews, en 1965 Igor Ansoff señaló que llevar la empresa al cambio rápido de sus procesos y productos, podría, más bien, conducirlas al fracaso, ya que no todas están en condiciones de invertir mientras no se ha logrado la rentabilidad prevista. De tal forma, que la estrategia debía cambiar en diversos momentos, centrar la estrategia entre productos, mercados y consumidores, cuando la empresa estuviera preparada para ese cambio. De la especialización a la diversificación había un camino por recorrer para adaptar productos y mercados a clientes diversos. Ansoff contrasta productos y mercados actuales y nuevos y ello le permitía seleccionar la estrategia que asegura la otra parte del mercado: los clientes, obsérvese el esquema 2:

En los años setenta las preocupaciones por estudiar las estrategias centradas en el análisis swot y de la diversificación productiva y de mercados se encontraban muy limitadas para explicar los fenómenos que provocó la crisis de 1973. Uno de los primeros intentos por explicar los ciclos de la empresa fueron presentadas por la consultora BCG de Boston, explicaban que el éxito o el fracaso de las empresas debía buscarse a partir de las curvas de experiencia logradas por las empresas, en la medida que se produce más, en esa medida se acumula experiencia para colocar los productos en el mercado, de esta forma las empresas entran por caminos de alto y bajo crecimiento frente a grados altos y bajos de participación, las empresas mejor colocadas eran las estrellas de la economía, las empresas que tenían alta participación pero bajo crecimiento eran las empresas que se conformaban con un grado fijo de rentabilidad (“vacas de efectivo”), alto crecimiento y baja participación se asociaban a situaciones de incertidumbre, posiblemente el surgimiento de un caso de éxito o un caso de quiebra, finalmente, las empresas llamadas “perros” tenían bajos niveles de participación y bajos crecimientos correspondía a empresas que sobreviven con grandes limitaciones, posiblemente en la desaparición (Porter, 1980), ver el esquema 3.

Otra forma de asociar ambientes turbulentos con la trayectoria de negocios incluso desde una posición global nos la ofrece la influyente consultora McKinsey, la cual centró la reflexión en estos términos: las empresas se preocupan demasiado por el control financiero desde las unidades matrices, es más importante analizar las condiciones externas de la competencia que los controles internos, es necesario imponer la planeación financiera con un sentido de futuro, en esas condiciones la estrategias debían centrarse en la fuerza del negocio y las cualidades de la industria para saber cuando invertir y crecer, cuándo crecer selectivamente (vender empresas), seleccionar empresas para desprenderse de las menos eficientes o cosechar los frutos de la selectividad, esta forma de desplegar la estrategia se le conoce como análisis de cartera, por un tiempo cobró mucha fama, pero en el periodo de 1973 a 1985 los nuevos fenómenos de inflación, cambio tecnológico, avance de la competitividad europea, japonesa y coreana, turbulencia macroeconómica en USA y en el mundo, limitaron las propuestas del análisis de cartera que al continuar centrando sus recomendaciones entorno a la planeación financiera se situaba en un análisis estático, lo mismo sucedía con la otra parte del análisis, la planeación basada en pronósticos, las nuevas corrientes del pensamiento estratégico se orientaron a la planeación hacia el exterior (pensar estratégicamente) y en la administración estratégica (crear el futuro) los cuales representaban el análisis dinámico (Ghemawat, 2000). Ahora se trataba de establecer cómo una empresa desarrollaba ventajas competitivas y qué tipo de estrategia utilizaba para competir globalmente.

Hasta finales de los años setenta, el estudio de los negocios había sido influenciado por el pensamiento estratégico y mucho menos por el pensamiento económico (escuela marshalliana). Una perspectiva presentó un nuevo enfoque, para ello hace resurgir la escuela de la economía industrial y combina la mejor tradición del conocimiento en la dirección estratégica. Nos referimos a la Teoría de la Organización Industrial (TOI), los antecedentes se encuentran en el economista Joe S. Bain, en sus estudios de la estructura del mercado identificaba altas utilidades por largos tiempos para las empresas competidoras. Fue el primero, desde la economía industrial, en dar contestación al fenómeno que se presentó al principio de este capítulo. Evidenció alta concentración de la industria estadounidense, ese poder monopólico explicaba como las corporaciones dominantes podían subir el precio sin incrementar la participación del mercado, a ese fenómeno le llamo barreras a la entrada las cuales se manifestaban en comportamientos estratégicos, tales como imposición de ventajas en costo, diferenciación del producto y economías de escala. Los límites de los planteamientos de Bain tienen que ver con no haber desarrollado estrategias para contrarrestar las barreras a la entrada, además en el periodo de 1930-1970, los estudios de política pública (teoría macroeconómica keynesiana) predominaron por encima de los estudios de política de negocios, todo lo cual detendría por un momento los avances de la economía industrial 9.

El economista Michael Porter retomó esos avances y la reelaboró en un planteamiento novedoso en 1980 cuando publicó “La Estrategia Competitiva”, el análisis centró la atención en cinco fuerzas que integran la estructura industrial y que determina la conducta de las empresas y sus desempeños (modelo ECD). El modelo toma en cuenta el análisis swot de Andrews, por tanto, inicia con el estudio del entorno para después develar la situación interna de la empresa, esto es, la estructura del mercado, la competencia entre empresas exhibe el estado de la dirección estratégica (conducta), determinando así la ventaja competitiva y la posibilidad de sostenerse en el tiempo (desempeño), véase el esquema 4.

Porter traslada el análisis en la idea de que el éxito de las empresas esta en la formación de competencias, las más competitivas tienen posibilidades de sostenerse en el tiempo, plantea que las empresas compiten creando ventajas competitivas, para ello, establecen estrategias según el grado de crecimiento en

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9. Brown y Domínguez (2005). Ghemawat (2000) menciona dos fuentes directas de Joe S Bain, 1951, “Relation of Profit Rate to Industry Concentration: American Manufacturing, 1936-1940” en Quarterly Journal of Economic, agosto de 1951. J S B, 1956, Barriers to New Competition, Cambridge, MA: Harvard University Press. Para una revisión de su obra acudir a http://hbswk.hbs.edu. En español www.hbral.com

que se encuentren, así las empresas pueden elegir por establecer precios depredadores, incrementar la inversión de capacidad, determinar ventajas de costos, elevar los costos de los rivales, diferenciar los productos, integrarse verticalmente o diversificarse. Para sostener o mejorar la ventaja competitiva, las empresas, se mueven bajando considerablemente los costos e incrementando el volumen de la producción, las empresas se vuelven más competitivas si desarrollan ventajas de diferenciación en productos y en localización (regional y global), como es la formación de agrupamientos (clusters), el mismo efecto sucede si al mismo tiempo despliegan innovaciones tecnológicas y curvas de aprendizaje. El planteamiento microeconómico de Porter lo llevó a extender esta visión al esbozar la ventaja competitiva de las naciones en 1990 10.

10. Ver reedición de la “Estrategia Competitiva”, así como de la “Ventaja Competitiva de las Naciones” de 1998. Para una revisión más completa de la obra de Porter visitar las páginas: www.isc.hbs.edu http://hbswk.hbs.edu. En español www.hbral.com

El tránsito analítico que va de 1980 a 1998 en Porter se distingue los siguientes aportes:

a) Se alude que la estrategia competitiva puede lograr que las empresas se especialicen y una integración vertical las llevaría a la diversificación productiva, pero todo ello dependería de un periodo de tiempo donde ya este posicionada la marca, los canales de comercialización, la calidad del producto, también dependería de la relación con la empresa matriz y por ende de las formas de apalancamiento, liderazgo tecnológico, reducción de costos, servicios al cliente y políticas de precios, en suma se necesita haber entrado a un proceso de aprendizaje donde la estrategia refleje un conjunto de capacidades y experiencias para llevar a la empresa al logro de una ventaja competitiva y no salir de la estructura del mercado.

b) De otra forma, las empresas imponen barreras para que no ingrese a la competición cualquier organización. Por empresa, por rama o por sector productivo se desarrollan economías de escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a canales de distribución, tecnología de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curvas de aprendizaje, patentamiento de la experiencia, política gubernamental.

c) Las empresas no desean compartir el mercado, de ello dependen sus inversiones, para ello se toma en cuenta los cambios en el crecimiento a largo plazo, cambios en los sectores de los mercados atendidos, aprendizaje de los compradores, reducción de la incertidumbre y difusión del conocimiento patentado,

d) El mismo efecto tiene las practicas de acumulación de experiencia, expansión y contracción en la escala, cambios en los costos de los insumos y en la paridad cambiaria, innovaciones del producto, innovaciones en la comercialización, innovación en el proceso, cambio estructural en los sectores industriales adyacentes, cambios en la política gubernamental, ingreso y salida.

e) Se reconoce que el sector industrial pasa por periodos de concentración, madurez y de riesgo de la competencia internacional, esto es, dentro del mercado interno es difícil el nacimiento de un monopolio, pero éste puede llegar de otra región mundial, existen otros que pude saltar las barreras, por que el aprendizaje y la experiencia sobrepasa al de la economía interna, estas empresas externas se presentan con bienes diferenciados y de bajos costos infraestructurales, ello los convierte en una amenaza a la estructura del mercado nacional.

f) Por ello se tiene que reconvertir la cadena de valor de las empresas, esto es, cambiar las actividades y sus costos, lo cual supone revisar los suministros comprados y la logística de entrada, las operaciones, la distribución y la logística de salida, ventas y mercadotecnia, servicios y finalmente el margen de ganancia. Por ello, la cadena y sus eslabones deben estar soportados por actividades y costos de apoyo, como son investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas, así como la administración de recursos humanos y la administración en general.

g) Para crear una estrategia competitiva internacional se debe tomar en cuenta las diferencias del factor costo entre países, diferentes acciones de los gobiernos extranjeros, diferencia en objetivos, recursos y habilidades para monitorear a los competidores extranjeros.

h) Para crear una ventaja competitiva global es necesario ir mas allá de las ventajas comparativas y para ello es necesario desarrollar economías de escala y de aprendizaje en la producción, tener experiencia global, economías logísticas de escala, economías de escala en mercadotecnia, economías de escala en las compras, diferenciación del producto, tecnología patentada del producto, si todo ello no fuera suficiente, desarrollar movilidad y concentración de la producción (economías de alcance y economías de aglomeración, clusters), cooperación en las decisiones del mercado monopólico, en definitiva acumular los mejores conocimientos e implementar el aprendizaje para continuar compitiendo exitosamente.

i) Aunque Porter no es explicito en la política de negocios centrada en la innovación tecnológica y organizacional, se deduce que éstas condujeron a diferenciar dos tipos de desarrollo de ventajas, en algunas regiones se promocionó las ventajas competitivas dinámicas (VCD), por ejemplo, en Italia y en Japón y por otro lado se promocionó ventajas competitivas estáticas (VCE), por ejemplo, en México, Guatemala, Argentina. Lo importante para Porter era incrementar la productividad de los factores, ese era el camino para que las naciones se convirtieran en regiones competitivas. Con las VCD se propone centrar el crecimiento de las economías a partir de la innovación tecnológica y organizacional, esto es, preparar a las regiones para competir a nivel global, con las VCE se creyó que las inversiones extranjeras arrastrarían a las empresas y regiones de los países de menor desarrollo a mejorar sus niveles competitivos y económicos si ofrecían mano de obra barata y recursos naturales abundantes (ventajas comparativas). En ambas regiones se practicó los 3 tipos de esquema de economías descrito más arriba, Porter no fue capaz de explicar las asimetrías de desarrollo mundial que implicó llevar a todas las regiones a una carrera desenfrenada por la competitividad, la defensa de la empresa trasnacional que hace Porter le impide hacer propuestas para los países menos desarrollado (PMD), por que las barreras tecnológicas que propone son las que han mantenido al margen del progreso a más de la mitad del mundo (ver esquema 5).

A pesar de las bondades del modelo ECD, y los grandes aportes a la TOI, es necesario señalar los siguientes aspectos:

1. El nivel del análisis de la estructura del mercado y la formación de la ventaja competitiva son aceptables, sin embargo, el nivel de competencia establecido por la estructura del mercado no esta determinado por ella misma, esto es, también las empresas se mueven y actúan para determinar la estructura, el análisis estático no permite observar que las empresas grandes determinan el nivel de la competencia 11, tal y como Bain ya lo había determinado, pero también las pequeñas empresas tienen poder de mercado y movilidad.

2. El marco teórico de la propuesta de Porter se ha asociado a la teoría económica neoclásica de origen Marshaliano. Ante la evidencia empírica, a partir de la cual perdió realidad el análisis del equilibrio de los mercados, la postura de Porter fue generalizar la propuesta Marshaliana, “…suavizaba las suposiciones tanto de números grandes como de homogeneidad, o sea, de un gran número de competidores representativos. Segundo, en cuanto a la dimensión vertical, dejaba de poner atención a las cadenas verticales de dos etapas, cada una integrada por un proveedor y un comprador, para centrarse en las cadenas de tres etapas, compuesta por proveedores, rivales y compradores. Tercero, en cuanto a la dimensión horizontal, tomaba en cuenta a participantes potenciales y a sustitutos, así como a rivales directos.

11. Brown Grossman, Flor y Domínguez Villalobos, Lilia (2003).

Sin embargo, estas generalizaciones forzaron a Porter a ir más allá de la evidencia científica y aterrizar en el dominio del sentido común.” 12.

3. El análisis está más orientado a las condiciones de los países desarrollados, en países menos desarrollados la escala de aplicación es parcial. La publicidad que se hizo a nivel mundial, representaba una apología a la empresa grande capitalista a ultranza, el poder económico y político de las regiones la adaptó como dogma y la impuso en la cátedra académica sin proponer la crítica respectiva. La realidad de las Mipymes a penas podría implementar una parte de la teoría y más bien necesita de otra perspectiva que verdaderamente las lleve al éxito, tal y como sucede en China, India, Brasil, Vietnam, Venezuela, Taiwán, Corea del Sur, Rusia, países cuyos éxitos son explicados por razones económicas y no económicas.

4. El modelo del diamante de Porter deja al gobierno como simple árbitro de reglas, si bien plantea que debe existir un efectivo liderazgo entre lo público y lo privado que los lleve a ser catalizadores y provocadores de desarrollo, mejorando la competitividad de empresas y regiones, pero siempre y cuando el gobierno no intervenga en la competencia.

5. La teoría porteriaza (TOI) fue cayendo como opción total en las orientaciones de política de negocios centrada en la estrategia. “En efecto, una encuesta empírica de TOI, realizada a fines de los años ochenta (más de una década después de que Porter hubiera desarrollado por primera vez su marco de referencia), reveló que sólo unas cuantas de las influencias que Porter esgrimió gozaban de un fuerte apoyo empírico… -otra encuesta- …reveló una tasa de 25% de su uso en 1993” 13.

12. Ghemawat (2000), nos proporciona la evidencia teórica y empírica para demostrar la inutilidad de la teoría neoclásica: la primera critica es su falta de realismo, por ejemplo, cuando Marshall no pudo explicar las curvas de oferta con pendiente descendiente, en lugar de ascendente, el problema ya había sido tomado en cuenta, años antes en 1838, por Cournot cuando en ambiente de competencia de unos cuantos, por ejemplo, duopolio, el equilibrio se establecía cuando éstos se ponían de acuerdo para establecer cuánto producir, esto es bajar el precio y aumentar la producción. El autor nos proporciona las fuentes directas: Antoine A Cournot, 1838, Recherches sur les Principes Mathematiques de la Theorie des Richesses, Paris: Hachette. Una propuesta cercana se ofrece en Edward Chamberlin, 1933, Theory of Monopoliistic Competition: A Reorientation of the Theory of Value, Cambridge, M.A: Harvard University Press. Y en Joan Robinson, 1933, The Economics of Imperfect Competition, Londres: McMillan. En estas dos últimas fuentes se presenta el caso de empresas que monopolizan sus propios productos pero confrontaban a un gran número de competidores, cuya estrategia para asegurar una participación era ofreciendo productos sustitutos. La evidencia empírica que presenta el autor, es el ejemplo de la curva de oferta para los hospitales en Boston, una curva ascendente donde está representada la porción porcentual de la participación del mercado de los hospitales (gasto por día y en el eje de las x el porcentaje de camas ocupadas), ante la caída de la capacidad de los hospitales, 1991 del 80% y en 1999 un 50% en promedio, las empresas empezaron a tomar distintas estrategias para asegurar su participación, las dos más grandes se unirán centrando su estrategia en la mejora del prestigio de la marca y el servicio, otras centraron su atención desde sus especialidades , por ejemplo, hospitales para la mujer exclusivamente, otros en el precio, la competencia entre muchos ofrecía la posibilidad de actuar independientemente de la estructura y cada uno de ellos o unidos ofrecían un poder de mercado relevante, el ejemplo está por fuera de los postulados neoclásicos básicos de competencia, esto es, gran numero de competidores con información diversa, para conductas diferentes, y la no homogeneidad del producto o servicio.

13. Ghemawat (2000), el autor comenta que “…Porter no menciona la escalada irracional del compromiso que sucede en interacciones competitivas reales…”.

Empresas consideradas con desventajas competitivas han soportado las presiones de los rivales fuertes (con ventajas competitivas), aprendieron ha adaptarse mejorando sus niveles de aptitud. Por mucho tiempo el enfoque porteriano de la competitividad cobró una expandida aceptación, pero las crisis de los años noventa y las del 2001 y 2008 dejaron a ésta perspectiva limitada para explicar las nuevas realidades. La evidencia empírica demostró que el éxito por el sostenimiento de ventajas competitivas no es suficiente para explicar el avance de las empresas, en 1991 Ghemawat demostró, en una muestra de cerca de 700 empresas, que los rendimientos por inversión en empresas con grandes ventajas competitivas fueron decayendo de un 39% a 22%, mientras que empresas con desventajas competitivas los rendimientos se incrementaron de 3% a 17%, otras evidencias señalaban la misma tendencia, esto es, las empresas llamadas competitivas, muchas de ellas cotizadas en la bolsa de valores de USA, destruían valor, perdían valor. En México un estudio de las empresas cotizantes en la bolsa de valores demostró, en la década de los noventa, pérdida y destrucción de valor (Saavedra, 2008) 14.

Las carencias de la teoría porteriana, son resueltas en parte por la denominada nueva escuela de la organización industrial, cuyas bases de análisis están en los estudios de Antoine A Cournot, 1838; Edward Chamberlin, 1933; Neuman y Murgensterm, 1944. La nueva escuela empieza por precisar que las empresas, los proveedores y los clientes no tienen información perfecta para tomar decisiones, por lo tanto, no existe un tipo especial de conducta y desempeño, la diversidad es la expresión más cotidiana, las empresas se ponen de acuerdo para modificar la estructura del mercado, es decir, la estructura esta determinada por la interdependencia monopólica. De esta forma, la TOI se vio enriquecida con los aportes de Tirol (1990), asociando diversos niveles de decisiones y teoría de juegos en el análisis de las conductas de las empresas especialmente de monopolios. En este escenario, la nueva escuela de la organización

14. Se ha evidenciado la destrucción de valor por empresas grandes y medianas de America Latina en el periodo de 1993 -1998; la destrucción de valor en el caso de AHMSA, que demolió valor por 8 millones de pesos en el 2000 y hasta 13 millones en el 2003; finalmente, se indica que en 1999 de 108 empresas mexicanas el 85% no generaron valor, destruyeron valor, no generaban utilidades suficientes para cubrir el costo del uso del capital. Para ciertas empresas manufactureras y bancarias se identificó pérdida de valor, ello explica que en ese periodo se haya suscitado una cantidad abundante de fusiones, adquisiciones, escisiones, alianzas estratégicas, expansión de negocios, reestructuraciones financieras, requerimientos de capital. El mismo estudio hace las siguientes recomendaciones: “Los modelos de valuación B y S, EVA y FED que se aplicaron a las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, consideran dentro de sus variables para la determinación del valor intrínsico de las empresas, solamente aquellas que pueden ser cuantificadas; sin embargo, los aspectos cualitativos de las empresas, por ejemplo: el capital intelectual, la eficiencia de la administración de la empresa…puede lograr valores mas acordes con el valor de la empresa y sus diferentes potencialidades…Creemos que sería interesante considerar factores como: las características del sector, las variables más importantes del entorno económico nacional e internacional, etcétera, para tratar de encontrar si existe o no un patrón de comportamiento de estas variables con el valor de las empresas.” El caso mexicano o latinoamericano de empresas que pierden valor, no es exclusivo, es un fenómeno mundial, es el caso de empresas tipo General Motors, Chrysler y Ford, así como empresas Bancarias y de Seguros de EUA. En el caso de Hospitales de EUA existe una sobrevaloración (Saavedra García, op cit.). Nótese lo sorprendente del problema: en el 2008 el Citigroup valía 280 mmd, en el 2009 15 mmd, su filial en México, Banamex vale más de 10 mmd.

industrial identificó cinco conductas genéricas relevantes:

a) La economía se concentra diversificando la producción.

b) Las barreras a la entrada son establecidas por diversos tipos de economías (tránsito de economías de escala a economías de aprendizaje a economías de alcance, todas ellas se caracterizan por barreras de costos y diferenciación del producto asociada a barreras tecnológicas (obsérvese el esquema 5).

c) Demandas específicas de capital.

d) Cambios en el producto.

e) Seguimiento al cliente y servicios posventa.

f) Acuerdos de proveeduría y de mercado.

La teoría de juegos se inscribe en la porción donde la organización debe tomar decisiones, durante los últimos 40 años, se formaron al menos tres corrientes teóricas que, hoy, se entiende que se complementan. El objeto de estudio común, de éstas perspectivas, está centrada en decisiones racionales e irracionales, así, la teoría de juegos (TJ), la teoría conductual (TC) y la teoría evolutiva (TE) plantean cada una de ellas diversas soluciones 15, Ghemawat (op cit.) identifica las cualidades fundamentales:

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15. En un esfuerzo por reconstruir la teoría conductista, podemos mencionar sus influencias históricas y su transformación en 6 etapas a partir de la cual se ha definido como conductista. La primera corresponde a sus antecedentes: en las primeras dos décadas del siglo XX aparecen dos escuelas, por un lado la administración “científica” de los procesos, perspectiva más técnica que científica, Babbage (estandarización y normalización de operaciones), pasando por Taylor y Grantt (productividad del trabajo a nivel de tarea, estandarización de procesos en base a tiempos y movimientos, planeación centrada en la selección, preparación, supervisión, gráficas de control, ejecución y bonificación), la empresa Ford, influyó en esta perspectiva, logró sistematizar el proceso, dirigiéndolo a la producción en serie e integración vertical y horizontal, el modelo T se fabricaba en 1908 y se tardaba 12 horas y media por unidad, en 1920 el mismo modelo se fabricaba en un minuto, Taylor estudió esa línea de montaje incluso la fatiga humana; por el otro, la escuela denominada anatomista (estructura organizacional) y fisiológica (funcionamiento organizacional), representada por Fayol, , las explicaciones giran entorno a lograr eficiencia cuando todos los órganos de la empresa cooperan, la división del trabajo administrativo contempla conductas funcionales : autoridad, responsabilidad, disciplina, unidad de mando, subordinación y trabajo en equipo, la planeación administrativa (investigación, organización, dirección, coordinación, control orientado a la productividad, previsión) es distinta al proceso administrativo (administración, financiación, operación, comercio, contabilidad y seguridad), Gulick y Urwick, propusieron la departamentalización para hacer más funcional la organización. La segunda etapa aparece en la tercera década, corresponde prácticamente a la aplicación de la psicología a la administración, los primeros en realizar estos tipos de estudios fueron, Ordwaytead, Parker y Bernard, posteriormente Mayo y Lewis formaron la teoría de las relaciones humanas, esta critica a la teoría económica neoclásica por ser inadecuada para explicar las relaciones laborales, por ejemplo, los trabajadores compiten por mayores salarios, ello es depredatorias de la salud y sus relaciones humanas, la selección de trabajadores contiene ingredientes negativos de tipo étnico-social, las empresas deberían de atender los problemas de los trabajadores dentro y fuera de la organización, la apatía es una respuesta a la insatisfacción laboral, se trató de estudiar el comportamiento humano en el trabajo y las soluciones a la problemática cayeron en la acentuación del papel que juega el liderazgo organizacional; dentro de ésta época nace otra perspectiva, Mc Kinsey fue el primero en proponer el concepto de Auditoria Administrativa, ésta se construiría en las siguientes épocas. Una tercera etapa podría estar representada por los aportes de M. Weber en su teoría burocrática de la organización analiza el comportamiento humano, no existen axiomas determinados para explicarlo, la historia ha influido en distintos comportamientos, la Historia es irracional, la conducta humana se concreta en la acción social dirigida a otros elementos sociales, lo cual trae consecuencias de acuerdo a como se haya actuado en medios y fines, la organización es la consecuencia institucionalizada de la acción social para dirimir y avanzar, para ello se estructura por medio de la división del trabajo, jerarquías, reglas y reglamento, comunicación, competencia técnica, un enfoque funcionalista estuvo representado por Merton y Blau al proponer una administración organizacional por objetivos. Hasta este momento todas las perspectivas se han centrado en reglas y principios administrativos para controlar la certidumbre y lo previsible. La cuarta etapa es conocida propiamente de enfoque conductista representada por Mc Gregor (teorías X, Y), Maslow, Herzberg (teoría de la motivación), Likert (medir el comportamiento), centrando a la organización como el conjunto funcional de comportamientos dentro de la empresa, el ambiente organizacional es incierto, esto es, contingencial, los problemas se resuelven con motivación, liderazgo, comunicación, raciocinio todo lo cual soportaba la toma de decisiones, Herber A Simon fue más allá, en las organizaciones, los procesos de adopción de decisiones se restringen debido a información limitada, por lo que las empresas no están capacitadas para optimizar sus decisiones, se formalizaba que el proceso administrativo es la planeación, organización, dirección, control, pero el proceso era cíclico. George R. Terry al proponer los principios de auditoria administrativa, señalaba realizar benchmarking, en 1955 Larke publica la obra “ Autoauditoria para pequeñas empresas”, la idea central era orientar las decisiones de las empresas para las cuales no había abundancia de estudios, “El interés por esta técnica trascendió las fronteras en 1958, cuando Alfred Klein y Nathan Grabinsky, de El Banco de México, prepararon el Análisis Factorial: guía para estudios de economía industrial, analiza la causa de la baja productividad, bases para mejorarla.” (En Benjamín Franklin, 2007), aportes, todos ellos, desarrollados en las décadas de los cincuenta y sesenta. La quinta etapa se despliega en las décadas de los setenta y ochenta con los aportes por la cultura de la calidad, Shewhart (control estadístico), Deming (Control y Mejora), Crosby (Cero defectos), Feigenbaum (control total de la calidad), Ishikawa (Círculos de calidad), teoría Z de Ouchi (organizaciones aprenden a trabajar en equipo, ambiente de proveeduría localizada en toda la organización, relacionándola con el ambiente externo, la cultura y la costumbre cuenta para el proceso, empresa individual norteamericana, empresa paternalista japonesa, clanes industriales en empresas de USA), Champy (reingeniería y administración total), modelo de las 7s de McKinsey (estrategia, estructura, sistema, staff, estilos, habilidades, metas superiores, sistemas cerrados y abiertos con capacidad de modificarse). Hasta ese momento se entendía a la organización como ente cerrado, desde 1965 hasta la época actual la organización se toma en cuenta como ente abierto, esto es, el entorno influye en las organizaciones, conformadas por un sistema de entrada, transformación y salida, dentro de la empresa el proceso de transformación es un proceso de decodificación de la información y el conocimiento, por ello la organización tiende a la diferenciación.

la TC parte de la historia del negocio y rastrea la conducta desarrollada al interior de la organización hasta el tiempo presente, por ello, la TC plantea que las conductas no pueden cambiar en el corto plazo, la competencia por el mercado obliga a las corporaciones a tomar decisiones irracionales (formas agresivas y depredatorias para arrebatar una porción del mercado, violando leyes y normas establecidas), si las decisiones fueran racionales no tendría caso el análisis conductual; en cambio la TJ opera en ambientes de decisiones racionales (decidir y acordar conjuntamente, precio y cantidad a producir o advertir la decisión del adversario), las empresas están predispuestas, tienen información previa, los límites de la TC y TJ, es la ausencia de información sistemática para recomendar decisiones (si el rival no se conoce ¿qué hacer?), por lo tanto, no tienen soluciones de largo plazo, precisamente cuando las empresas tienden a desestabilizarse; la TE explica el por qué se desestabilizan, centrando la explicación, señala Ghemawat, en las amenazas a la sustentabilidad de las empresas (amenazas a la apropiación del valor agregado), ante ese ambiente, las empresas toman decisiones competitivas y cooperativas para sostenerse en la competencia (en el primer caso está, por ejemplo, la industria automotriz estadounidense, y en las decisiones cooperativas, está la industria automotriz japonesa, gracias a ello, Japón logró mayor competitividad automotriz que la respectiva en USA). La TJ y la TC, sugiere Ghemawat, pueden tomarse como el análisis micro, mientras que la TE correspondería al análisis macro, ambas perspectivas se complementan (aspectos que deberían tomarse en cuenta cuando se desea actualizar y fortalecer un diseño curricular en las escuelas de administración y economía).

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Para mayor información acudir a http://www.dii.ude.al/coliva/fayol.html y García y Munilla, 1994 en http://www.elprisma.com/ ; Herbert A Simon en http://www.eumed.net ; Max Weber en http://www.eumed.net/cursecom/textos/weber-ideo ; Furio Blasco, Elies, 2005, Los lenguajes de la economía, un recorrido por los marcos conceptuales de la economía en www.eumed.net/libros/2005/efb/ . Chiavenato, I, 2009, Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill, México. La sexta etapa esta representada por renovados esfuerzos por actualizar la teoría conductual, centrando la explicación en las decisiones organizacionales frente a comportamientos no económicos de las corporaciones que pretenden competir a toda costa, Ghemawat, proporciona las fuentes directas de esta perspectiva conductual, P. Selznick, 1957: Leadership in Administration, Evanston, II, Row, Peterson. Más recientemente, D. Kahneman, P. Slovic y A. Tversky (eds), 1992, Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge, Cambridge University Press. Algunos psicólogos han ganado premios Nobel de economía, como en 2002, Daniel Kahneman declaraba, en esos años, “ya no se puede considerar que los mercados son eficientes ni que los inversores son racionales”, desde Harvard, Stein, Baker y Wurgler mencionan: “…es más sencillo para un jefe financiero emitir más dividendos cuando una compañía está sobrevaluada de lo que espera un fondo compensatorio recortar los dividendos sobrevaluados.” Ver http://www.strategy-business.com .

Después de los planteamientos porterianos, apareció una alternativa que agregaba una fuerza más al diamante, las empresas organizadas en red de valor, aparecía, entonces una alternativa estratégica, para indicar que los esfuerzos de las empresas que tienen éxito esta en agregar valor a sus proveedores, clientes, a ella misma y a la sociedad 16. Ante decisiones racionales, las empresas en red de valor, no tienen más que ponerse de acuerdo para cooperar mutuamente, el problema es cuando se toman decisiones irracionales, surge así las amenazas a la apropiación del valor agregado de las empresas, Ghemawat plantea cuatro formas de amenazas: la imitación, la sustitución, la retención (coespecialización) y el relajamiento. Las formas de imitación se caracterizan por una respuesta de los competidores a éxitos de rivales, éstas se expresan en integración, captación y arrebato por clientes, diferenciar la organización, el proceso y el producto 17, imitación de marketing, deducción de información de la competencia, Ghemawat encuentra diversas respuestas a la imitación, imponer barreras: economías de escala y de alcance, aprendizaje e información privada, contratos y relaciones, aspectos externos de la red, amenazas de represalia, intervalos de tiempo, complejidad estratégica y mejoras. Las amenazas de sustitución se reflejan cuando un producto tiene el poder de desplazar a otro en el mercado, lo mismo sucede con los modelos de negocios, nuevas tecnologías, nuevas organizaciones, las respuestas recomendadas son: no responder, pelear, cambiar, recombinar, nadar entre dos aguas y cosechar. Las amenazas a la apropiabilidad del valor agregado se expresa en dos procesos económicos la retención y el relajamiento, el primero se refiere a desviaciones de valor entre la organización, los clientes, los proveedores, los complementadores y otros cercanos a la red, el segundo tiene que ver con las decisiones internas de la organización que no logran la

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16. Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, 1996, Co-opetition, Nueva York: Currency Doubleday, citado en Ghemawat, 2000, el aumentar nuevas dimensiones para explicar el éxito o fracaso de empresas, comenta el autor que estamos siguiendo, puede ser exagerado, sin embargo, mientras más dimensiones tengamos mejores explicaciones tendremos, “…el análisis del panorama no debería considerarse simplemente como una versión ampliada del marco de referencia de las “cinco fuerzas” para el análisis de la industria. Tanto las relaciones cooperativas como las competitivas deben tomarse en cuenta para todos los participantes independientes de la fuerza en la que estén listados…-otra forma de avanzar en el análisis de la realidad actual estaría planteada en los siguientes términos:- …Una revisión de las plantillas para el análisis del panorama, comentadas hasta ahora (análisis oferta-demanda marshalliana, marco de referencia de las” cinco fuerzas” y red de valor) sugiere que se pueden generalizar los antecedentes de cada una de esas plantillas incorporando nuevos participantes en el análisis. La siguiente pregunta es obvia: ¿pueden lograrse mejoras adicionales en nuestra capacidad para entender el panorama del negocio si ampliamos los tipos de participantes considerados? Afirmativo, a menudo es importante considerar las relaciones que no son de mercado (interacción con el gobierno, los medios, los grupos activistas, el público, especificaciones legales, procesales, regla mayoritaria, amplia concesión de derechos y acción colectiva)…” ello está explicando cómo surgieron los nuevos mercados emergentes y la nueva dinámica del gobierno en la economía. “Los administradores deberían mantener a la vista tanto las influencias económicas como las no económicas sobre los competidores.”.

17. “…los intentos de diferenciación del producto, con base en I+D (en oposición a estrategias de marketing), son vulnerables por varias razones: los datos acumulados indican que los competidores aseguran información detallada sobre el grueso de los nuevos productos durante un año de su desarrollo, las estrategias basadas en patentes fracasan, por lo general, en su deseo por refrenar la imitación y ésta tiende a costar una tercera parte menos que la innovación y a ser un tercio más rápida de comercializar. Las innovaciones de proceso no parecen ser, de manera importante, menos imitables que las innovaciones de productos…Igualmente, es posible pensar en razones no económicas para “unirse al rebano”, como la envidia o las normas...” (Ghemawat, op cit.)

rentabilidad deseada y por ello la empresa pierde valor o lo destruye. El proceso de retención puede ser explicado, desde el análisis evolucionista, a partir de dos fenómenos asociados, por un lado la co especialización (por ejemplo, la existencia de monopolio bilateral, un vendedor y un comprador ambos se necesitan) y por el otro la coevolución (por ejemplo, los insectos necesitan de las flores para extraer su néctar, mientras que las flores se benefician por efecto de la polinización), puede resultar en un mutualismo benéfico o todo lo contrario, estos fenómenos explican las asimetrías de crecimiento en la industria automotriz en USA y por otro camino el éxito japonés en USA y en su país de origen en la fabricación de autos. Las ventajas competitivas de la industria automotriz japonesa se explican por dinámicas cooperativas (coespecialización), el camino escogido por la industria automotriz estadounidense se explica por su exacerbada obsesión por el logro de la competitividad. Las dinámicas cooperativas permiten la distribución más o menos equitativa entre los actores, mientras que las dinámicas competitivas crean condiciones de apropiabilidad de valor, saturando el proceso de crecimiento hacia su agotamiento. Dinámicas cooperativas entre fabricantes de autos franceses, italianos, chinos e hindús explican los avances y éxitos de las industrias respectivas. Las experiencias del comportamiento de la industria automotriz en USA son expuestas por Ghemawat 18.

El relajamiento se expresa en la suboptimización de la organización, se asocia a una etapa del pasado de gran auge y prestigio, debido a ello, hoy se vive en el lujo, la extrema comodidad, inversiones ampliadas en diversos departamentos y empresas filiales, distracción de inversiones por fuera del giro tradicional, inversiones en innovaciones e I+D para lograr mayor integración que provocan la desintegración de proveedores. Ghemawat presenta el caso GM, como ejemplo de relajamiento, descubre que, en 1980 había alcanzado un valor de mercado de 13

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18. En los años sesenta del siglo XX en USA “…la relación entre fabricante y proveedor se había estabilizado alrededor de un modelo que integraba a las tres grandes (GM, Ford, Chrysler) podían fabricar hasta el 100% de los componentes básicos (motores, transmisiones y ejes). Lo demás se complementaba con proveedores, cuya relación era antagónica. GM y Ford fragmentaron la base de suministro acudiendo a múltiples proveedores y alentando la entrada…Las tres grandes redujeron la capacidad de los proveedores de diferenciarse entre si, al mantener un gran número de personal interno de I+D, forzando a las innovadores a obtener licencia de su tecnología o, de otro modo, revelando esta tecnología descomponiendo los sistemas en partes y haciendo de cada parte una mercancía, mediante especializaciones completas. Los contratos rara vez duraban más de un año y no se renovaban si el fabricante de autos encontraba otro proveedor calificado que ofreciera un precio más bajo…presionar a proveedores a proporcionar información, intervenir bajo inspección el proceso de costos, lanzar rumores sobre competencia de proveedores potenciales…Hacia los años ochenta la industria automotriz japonesa, a pesar de una menor integración vertical, trabajaba hasta con una décima parte de los proveedores de EU…Se había establecido relaciones de largo plazo con sus proveedores, compartían información técnica y de costos, los tomaban en cuenta en el desarrollo del producto como en la producción…los proveedores japoneses, a su vez, invertían en activos específicos para los fabricantes de autos a los que servían…” (op cit). La cercanía geográfica de las productoras con los proveedores en Japón era reducida, en USA era lejana, las ventajas competitivas de Japón se expresaban en ventajas de costos, reducción de inventarios, rentabilidad más alta, “…9.3% para los fabricantes japoneses de autos y 5.5% para los proveedores, comparado con 3.7% y 4.6% para las contrapartes de EU.” (op cit). Desde las primeras décadas del siglo XX el porcentaje de rotación de personal se incrementó en más del 100%, en la Ford se alcanzó un 300%, la industria no podía detener la cadena de montaje, así que debía haber un ejército humano de repuesto.

mil millones de dólares (mmd), en 1997 el valor alcanzó los 42 mmd, pero los desembolsos netos de capital más I+D estaban valorados en 167 mmd y de 332 mmd en 1997 en términos de su valor presente compuesto a una tasa anual del 10%, simplemente es un caso de destrucción de valor. Son muchos los casos de destrucción de valor o de empresas subvaluadas, por ello a finales del siglo XX principio del XXI surgió, casi como una moda, los estudios que recomendaban adelgazar la estructura organizacional y eficientar las funciones sobre bases de calidad, manufactura ligera y outsourcing, Ghemawat no se detiene a estudiar esos planteamientos, en cambio sus recomendaciones, a la luz de las amenazas a la sustentabilidad del valor agregado, se orientan a dirigir la estrategia organizacional hacia la formación y consolidación de compromisos y confianza, alinear actividades y capacidades y buscar alineaciones con recursos y capacidades, en el panorama de negocios se aconseja agregar dimensiones al análisis, la rentabilidad, el capital invertido y la productividad representa un panorama tridimensional, cada dimensión es un modelo de negocio diferente pero da opción de qué hacer y cómo hacerlo. El aporte de Ghemawat a los estudios de estrategia organizacional y panorama del negocio es haber realizado la crítica a las inconsistencias de la teoría tradicional, pero integra y rescata lo más valioso de ellas, para encontrar vinculaciones con perspectivas, relativamente, alejadas de la tradición harvariana, como es la teoría evolucionista de las organizaciones y la teoría de los recursos y capacidades. Creemos que el ambiente académico que sucede hoy en la Universidad de Harvard es de renovación y de autocrítica. En ese sentido Kaplan y Norton (1992, 2004) centran el estudio de empresas en modelos prácticos para alinear actividades, capacidades, recursos a estrategias competitivas, orientado al desarrollo de recursos, sobre todo de activos intangibles y la generación de valor para los integrantes de la red.


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