5.2. ORÍGENES Y EVOLUCIÓN

La rama alimenticia cuenta actualmente con el mayor número de establecimientos y el segundo lugar en la generación de empleos del sector manufacturero local y estatal.

Por más de 50 años la localidad acumuló capacidades que la llevaron a la especialización en cadenas productivas derivadas de la producción de trigo, leche y otras materias primas de origen primario. Así, a partir del trigo (sémola) se elaborara pasta alimenticia en diferentes presentaciones; también se elaboran harinas de trigo refinada e integral y salvados, la harina se utiliza en la producción de diversos tipos de pan, así como coyotas (galletas), empanadas y tortillas, productos que tienen mucha demanda en la localidad. Por su parte, a partir de la leche se fabrican distintos tipos de quesos y otros derivados.

Los estudios de caso que se presentan a continuación se vinculan con este tipo de productos.

*FUNDACIÓN.

Con excepción de las empresas QP y Galisa (creadas en los años ochenta), todas las demás empresas tienen sus orígenes entre 1953-1963, en la época de la sustitución de importaciones (ISI), patrón industrial que en Sonora tuvo resultados importantes sobre todo en productos donde se contaba con el abasto local de materias primas. Ello abrió el camino a un proceso de especialización productiva, en actividades como la industria harinera, que a su vez permitió incorporar más valor agregado al producto inicial, dando origen a la producción de pasta alimenticia. Otra actividad, que se desarrolló en esos años fue la panadería tradicional y la producción de “coyotas”, empanadas y tortillas.

Las empresas Galisa y QP fueron creadas en 1989 y 1983 respectivamente, en plena apertura comercial. Su incursión vino a cambiar los conceptos tradicionales al desarrollar la nueva panadería diversificada de mayor valor agregado, de estilo moderno, y la producción de queso 100% natural y pasteurizado, que permitió, posteriormente, exportarlo a EU.

La evolución del Molino San Luís ilustra los diferentes escenarios macroeconómicos que han afectado a las pymes de Sonora. Se trata de una empresa que ha sido sobresaltada por los cambios de la economía mexicana: creada en 1958, con gran desempeño durante la etapa ISI, entrados los años setenta la empresa empezó a enfrentar los problemas de alta inflación, devaluación del peso y una relación con el gobierno poco eficiente, la empresa, finalmente, sucumbió ante las crisis de 1982 y 1994. Las deudas la obligaron a venderla en 1999 a un holding México-estadounidense, sobreviviendo tan solo la empresa productora de pasta alimenticia (Trimex).

En todos los casos, una tercera parte de los empresarios fundadores son originarios de Hermosillo, y en la empresa Galisa los fundadores locales tuvieron como socios fundadores a un empresario panadero de la ciudad de México y otro de Mexicali; el resto de los empresarios son originarios de Navojoa (QP), Chihuahua (CDM), Guadalajara (GM).

Las empresas que se fundaron desde la época de la ISI tienen un promedio de 47 años periodo en el que han logrado transitar de una economía basada en la ISI a otra de orientación de la industria al exterior (OIE). El cambio ha sido más dramático para las medianas empresas, que han sido afectadas por los procesos de crisis recurrentes y por la globalización.

Uno de los procesos asociados a la globalización, es la integración productiva y de mercado de la manufactura de harina de trigo desde Canadá hasta México, actividades representadas por el grupo Gruma (Monterrey) y su unión con el grupo ADM (EU), que en México y Sonora se agregaron a la competencia monopolística. Este grupo integra al mayor productor de harina de trigo en el mundo ADM que no tiene la mayoría de acciones pero se alió al mayor productor de harina de maíz del mundo, MASECA.

*EVOLUCIÓN.

Las empresas más antiguas, como son las harineras, las de pastas, las panaderías 36 y de las coyotas, desde el principio tuvieron un crecimiento dinámico. Hasta 1994 las empresas siguieron creciendo, pero ese año las empresas que ya venían arrastrando ciertas deudas tuvieron que enfrentar la crisis de ese año. Una de las empresas más importantes de la región, el Molino San Luís y el Rosario ya no se pudieron recuperar hasta que el grupo Salcido tuvo que vender, quedándose tan solo con la empresa productora de pasta. El resto de las empresas, con dificultades, lograron superar la crisis y empezaron a recuperar mercado y crecer. No ha sido fácil, las siguientes crisis limitan sus capacidades y recursos, como en el 2001 y 2008.

Las empresas que aparecieron en un ambiente de apertura comercial lograron crecer y diversificarse, pero también fueron afectadas por la crisis del 94, por ejemplo la empresa productora de queso fue afectada por el lado de la baja en la demanda, y Galisa fue afectada por los dos lados, la baja en la demanda y el incremento de las deudas. Hacia 1998 la mayor parte de las empresas lograron pagar sus deudas, recuperar mercado y diversificarse. El alto costo del consumo se ha elevado en Hermosillo, definitivamente las crisis últimas del nuevo siglo reducen las capacidades y los recursos de la demanda y la oferta. Una proporción importante de consumidores está sustituyendo la ingesta de alimentos nutritivos por alimentos “chatarra” los cuales son los causantes de la obesidad y otras enfermedades que acusa el habitante de Hermosillo y del país, ya somos el país número uno en el mundo en obesidad infantil, y a nivel país, Sonora ocupa el primer lugar en enfermedades cardiovasculares y diabetes lo cual está asociado a la forma de alimentarse.

El caso de GM que apareció en los años cincuenta, su evolución no sólo se explica por los cambios macroeconómicos del país sino también por cambios al interior de la empresa, la cual experimentó cambio de dueño, de renovación de equipo, de recorte en el número de trabajadores, de número de filiales, de cambio de régimen de propiedad, pues a partir de marzo del 2003 se convirtió en sociedad cooperativa. Recientemente esta empresa estableció otra panadería en Babiácora, generando más empleos.

Por otro lado, la panadería Galisa empezó haciendo un pan diferente al tradicional, con alto valor agregado en sus diferentes tipos de panes. MDM empezó con un

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36. sólo como un antecedente histórico vale la pena mencionar que en 1547 los conquistadores españoles iniciaron actividades de siembra del trigo en Sonora, al pretender hacer pan no contaban con los ingredientes necesarios, al contacto con los pueblos indígenas aprendieron la facilidad en la elaboración de tortillas, lo cual condujo a la elaboración del zaruki, que era el resultado de trigo quebrado en agua, que posteriormente se convirtió en la tortilla de harina de trigo, años más adelante, cuando el comercio fue más fluido llegaban materias primas de Guadalajara y Sinaloa lo cual permitió la fabricación del pan (www.quiminet.com/nt2/nt_).

producto muy elaborado, que es expresión de la experiencia y el esfuerzo realizado por el grupo Salcido, con el equipo de producción italiano que data de la

época de los sesenta, y ciertas adaptaciones semiautomáticas han logrado mejorar el proceso y la calidad del producto. Obviamente la producción de coyotas

siguió siendo artesanal, como al principio, pero actualmente se producen más de 10 diferentes tipos de coyotas, además de que producen empanadas y tortillas y se venden por Internet.

Para las empresas más antiguas los años sesenta marca el cambio técnico. Con la importación de equipo, maquinaria y tecnología italiana para la producción de harina de trigo, sémola, salvados y pasta; para la panadería tradicional, la introducción de hornos de gas, entre los años cincuenta y sesenta, marca el cambio técnico. En cambio, para las empresas que aparecieron en la década de los ochenta el cambio técnico fue en el año de 1999, por ejemplo, en la producción de queso se instalaron equipos de pasteurización automática, cuartos fríos con marcadores digitales y agitadores automatizados; para la panadería Galisa fueron años en que se acabaron sus deudas y los cambios, más bien, se reflejaron en la organización, en el diseño del producto y el sentido diversificado en la búsqueda de nuevos nichos de mercado.

Entre las empresas estudiadas, la que refiere haber obtenido reconocimientos a la calidad, es la empresa productora de quesos “Persa”, la cual recibió en 1999 un galardón a la calidad mundial otorgado en el estado de Jalisco; meses después recibió en Hermosillo otro reconocimiento a la calidad, el Tlacatecutli (dios azteca del comercio).

La mayor parte de las empresa consideran que el TLCAN es una oportunidad para exportar, Galisa esta haciendo un estudio para exportar pan al estado de Arizona, pero también considera que es una oportunidad para la sociedad, el cambiar ciertas costumbres, esto es, que la sociedad hermosillense este más informada para consumir productos de mayor calidad y beneficio para su salud. Todas las empresas se han expandido, han instalado diversas filiales, MDM tiene empresas en todo Sonora, en Tijuana, en Culiacán, tiene empresas en el sur del país y pertenece a un monopolio que tiene las mayores productores de harina de trigo en EU y Canadá; el caso de Trimex sólo tiene bodegas en Tijuana y Obregón, pero sus productos llegan al sur del país, gracias a que la empresa Ley los vende donde tiene tiendas, también exporta a EU; y quesos Persa es la única que no tiene filiales, pero exporta queso fresco a EU. La zona de influencia del mercado de estas empresas es desde Sonora hasta Arizona. Las empresas cuyo mercado es Hermosillo exclusivamente son las que producen coyotas. “Doña María” refiere que los viajeros que vienen a Hermosillo han llevado coyotas a EU, sur del país y a Europa; Galisa es local, pero la calidad del pan la convierten en una de las panaderías más importantes de la región, una empresa de aviación comercial le compra ciertos tipos de pan, que viajan al norte y sur del país, y la panadería el GM es local, sin embargo, la cooperativa ya abrió una filial en Babiácora. El esquema 19 presenta la evolución de la estrategia de los casos de la rama alimenticia, las que más avanzaron son Galisa y Quesos Persa que diversificaron productos y mercados, las empresas ubicadas en desarrollo del mercado son empresas que se han expandido a otros mercado.

* CULTURA EMPRESARIAL

La mayor parte de los empresarios están sometidos a un ambiente cambiante y de incertidumbre, tienen que tomar decisiones frente al oportunismo de diversos agentes, proveedores, trabajadores, sindicato, gobierno, precios, mercados, competidores. En ese marco de acción, el empresario aprende y despliega conocimientos y formas culturales, entre las cuales se pueden destacar los siguientes aspectos:

1. La mayor parte de los empresarios expresan una defensa por lo regional, tanto en la demanda de sus productos, como las costumbres e idiosincrasias. Sin embargo, mantienen la bandera en pro de la modernidad y tienen un interés particular por la tecnología como factor de competitividad.

2. La mayor parte de los empresarios iniciaron su negocio con estudios básicos (primaria o secundaria); pero con el tiempo se han apoyado en uno o dos profesionales que les permite tomar decisiones con eficacia. En este sentido el empresario permite que los trabajadores le sugieran cambios en las formas de trabajo, mientras que por el otro lado, y en términos profesionales, enriquecen su visión, experiencia y sus decisiones.

3. Los empresarios expresan respeto por sus trabajadores, pero en las empresas medianas y en la empresa Galisa los propietarios afirman que algunos de los trabajadores no han entendido que los cambios en la organización del trabajo son para mejor a la empresa y con ello su propia estabilidad en el empleo. Los empresarios buscan fortalecer sus procesos de producción y organización como estrategia para incrementar su poder de mercado. En empresas donde existe sindicato, se está dialogando y negociando para lograr esos cambios organizacionales, sin embargo es un proceso lento, y para los empresarios se trata de cambios urgentes.

4. En la industria quesera existe un sindicato de trabajadores productores de queso, sin embargo, en la empresa QP éste no opera al interior de la empresa, por lo que al cabo de los años el empresario ha asumido un compromiso para estar pendiente de los problemas y derechos de los trabajadores. La visión del empresario se ve influenciado positivamente por los problemas externos a la empresa, por ejemplo, en ésta empresa se ha contratado trabajadores con antecedentes penales, el empresario expresa que han resultado ser de los mejores trabajadores, han respondido positivamente a la oportunidad que le dio el patrón, el empresario declara que la empresa se ha convertido en un centro de reorientación por lo menos para esos trabajadores.

5. Existe una diversidad de expresiones culturales en la toma de decisiones del negocio. Por ejemplo, Galisa trabaja para ofrecer mejor calidad en sus productos y busca influir en los hábitos de consumo de sus clientes a fin de que se mantengan informados para consumir calidad y beneficios para su salud. El GM fabrica pan para un consumidor conservador que se identifica con el producto ya que las experiencias al intentar cambiar el diseño del producto resultaron en un descenso de las ventas, por lo que regresaron a la elaboración del pan tradicional realizando mejoras en la manufactura. Esta cooperativa representa un fenómeno atípico en la historia empresarial de Hermosillo, aún está por verse si El Gran Milagro, logrará tener éxito operando como empresa cooperativa y si se podrán consolidar en el largo plazo. El líder de la cooperativa expresa que la empresa es una bomba de tiempo si no se trabaja con honradez. Por su parte Trimex reconoce que su producto es de mediana calidad; su más cercano competidor, Barilla, produce pasta de la mejor calidad. Sin embargo, la mayor parte de la gente no compraría pasta de mejor calidad, por que el gusto por la pasta es regional y por otro lado tiene que ver el nivel de ingresos; eso lo tuvo que aprender la empresa italiana Barilla, que en años anteriores incursionó en el mercado mexicano y que ahora produce dos diferentes clases de pasta (de mediana calidad y alta calidad). Sin embargo, Trimex está preocupada por este aspecto y le está incorporando mayor valor agregado al producto, vitaminas, trigos clasificados, pastas integrales, diversidad de formas de información al cliente que permitan facilitar la preparación de comidas. Coyotas Doña María representa una de la pequeñas empresas dentro de la aglomeración de Villa de Seris que han diversificado su producto, esto es, no sólo se ofrece la coyota tradicional de harina refinada y piloncillo, sino que ofrecen variedades con dátil, manzana, guayaba, jamoncillo, y empanadas de calabaza e higo, productos que enriquecen la calidad nutricional de este producto.

Las dimensiones de evolución analizadas más arriba se presentan en forma resumida en el cuadro 21:

La estrategia competitiva de los casos se asocia a fortalezas en CPPS, CH y CCo y a las oportunidades del mercado: crecimiento de la población, cambios en el consumo de alimentos, a partir de lo cual se puede ofrecer productos Ligth pero nutritivos, la disponibilidad de la información dispuesta a transformarla en conocimiento, mientras que las amenazas del poder monopólico de empresas grandes, rebasa fácilmente las barreras de entrada impuestas por las pymes locales y al contrario otro tipo de barreras (diferenciación del proceso y producto y requisitos de capital) constituye una amenaza para las pymes locales. Las crisis incrementa el poder de los monopolios, por lo que la sobrevivencia de empresas locales podría orientarse a dinámicas cooperativas (agruparse, implementación de la competitividad sistémica) antes que competitivas, se trata de crear condiciones de sostenibilidad del valor agregado de las cadenas productivas, si no cambia la estrategia, en los próximos años podría suceder que las empresas destruyan valor, como sucede con las grandes, éstas por no perder valor incrementan las barreras eliminando empresas, obsérvese el esquema 20.

SWOT = Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Debilidades), Opportunities (Oportunidades), Threats (Amenazas).

Otra forma de representar la estrategia de acuerdo a fuerzas y amenazas se presenta en el esquema 21, a partir del cual se puede establecer que las empresas cuya fuerza está en proveedores y clientes no se deben confiar, pues la presencia de productos sustituto pueden anular esas fuerzas y hacer entrar a nuevos competidores o incrementar la fuerza de empresa grandes externas al mercado local, la empresa debe centrar su estrategia en I+D, así como a cambios especiales de la forma de organización del trabajo y el desarrollo de capital humano, de esa manera se puede incrementar el valor para proveedores y clientes y seguir en la competencia.