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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE MANUFACTURERO EN PYMES DE HERMOSILLO, SONORA

César Mesinas Cortés


 


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CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS

La primera conclusión que se recoge del estudio esta planteada en estos términos: a pesar de la crisis mundial y nacional las pymes locales estudiadas han sobrevivido, no han desempleado a nadie, su producción y venta continúa a ritmo constante, con ello queremos decir que la fortaleza de la economía interna tienen un gran potencial, si esta estuviera coordinada con una economía global y local del conocimiento se podría generar más riqueza y mejores niveles de desarrollo. El modelo de desarrollo que se ejerce hoy en día, debe apostar por una economía interna que por la externa o aprovechar la externa para asegurar niveles crecientes en la calidad de vida de los ciudadanos y de la competitividad de las empresas, éstas debiera aprender que la cultura por la calidad cobra mejor significado si esta genera riqueza creciente para la sociedad.

Las pymes estudiadas se sostienen con cierto éxito en el mercado, los casos de empresas que atraviesan por una reducción de la demanda, se explica más por la crisis del sector primario que se relaciona con la rama de alimentos; la crisis minera y cementera, se relaciona con la rama metalmecánica. De acuerdo a lo anterior, podemos decir que las hipótesis de trabajo fueron confirmadas, con las siguientes novedades: en las pymes estudiadas de las ramas de alimentos y metalmecánica de Hermosillo, Sonora, es el CPPS el capital más representativo del CI, en segundo lugar está el CH. A pesar de la escasa represtación del CID, a nivel individual detectamos que en tres empresas la combinación del CH y el CID explican el gran éxito en el mercado, se trata de G y L, PROAMSA, QP. Mientras que el CID es una limitación para las restantes pymes. El modelo aplicado en este estudio reflejó que los capitales desatendidos, Ccom y CID invitan al empresario a invertir, pues de hacerlo el valor de la empresa se incrementaría por 10 veces. Desde luego que esa decisión tendría que estar alineada a un estudio del mercado que verifique la factibilidad y viabilidad de la inversión.

Para las empresas de la rama metalmecánica, son las capacidades y recursos internos los que explican el nivel de desempeño, ya que en la región es escasa la empresa foránea que plantee una verdadera competencia, en la rama de alimentos, los recurso y capacidades internos explican el desempeño parcialmente, ya que el entorno presiona fuertemente a las empresas locales, existe competencia monopólica regional, nacional e internacional, por ello el aprendizaje es más rígido pero avanzado, esto explica por qué los casos sobrepasan los 40 o 30 años en la competencia. En general, la permanencia en el mercado, de la mitad de las empresas, se explica por la influencia positiva de factores externos, como el capital comercial (clientes y proveedores). Todas las empresas han podido internalizar el CC en la gestión informal del conocimiento. Informal por que definitivamente, ninguna empresa tiene un sistema de Gestión del Conocimiento. La debilidad de todas las empresas está en el CCO, sorprende como han logrado un nivel de diversificación, con bajos niveles de publicidad y escasos estudios de mercado, lo cual sugiere una idea: para cuidar las inversiones que sostienen la producción de diversos bienes o servicios, es necesario realizar estudios de mercado centrada en el cliente, junto al benchmarking para determinar la demanda futura del mercado y como se moverá la competencia interna, pero fundamentalmente externa.

Se pudieron identificar tres tipos principales de aprendizaje:

a) El mercado como factor de aprendizaje (capital comunicacional)

b) Aprendizaje organizacional (capital humano)

c) Aprendizaje tecnológico (capital innovación y desarrollo)

El aprendizaje relacionado con el mercado, se explica en dos direcciones, uno que tiene que ver con las fluctuaciones macroeconómicas nacionales y otro que tiene que ver con la naturaleza de la demanda local. En ambas direcciones el conocimiento del mercado para las empresas ha sido decisivo para su desempeño, conforme la empresa es más tradicional y artesanal el mercado es más local, y por lo contrario, mientras la empresa es más grande el mercado es regional, nacional e internacional. En la primera dirección, se puede decir que las pymes ya se han acostumbrado a los efectos cíclicos de la economía, y ya no creen que en el futuro no vaya haber otra crisis. Bajo esa incertidumbre, en un régimen político que prioriza el mercado hacia el exterior y un régimen público que pasó del financiamiento de la oferta a la austeridad sectorial, las pymes han podido sortear las crisis de 1973,1982, 1994, 2001 y 2008 y aprender a gastar y optimizar sus inversiones, buscando otro tipo de financiamiento, como el de los proveedores, ante el limitado crédito privado y público.

Otro aspecto al que se han adaptado las pymes, es a moverse en mercados imperfectos, como resultado de las grandes reestructuraciones económicas que sufrió el país, que impulsaron a la empresa grande en el posicionamiento de mercados. Uno de los problemas que afectan a ciertas pymes es su dependencia del comercio grande al mayoreo, pues este tipo de clientes imponen el precio de compra y los fabricantes tienen que ajustarse a ese tipo de demanda, esto afecta la estructura de los costos, la situación de Trimex es difícil ya que depende de las compras y del precio que establezca la empresa Ley y depende de M de M que le vende la materia fundamental para hacer las pastas, además enfrenta la competencia de monopolios nacionales de Monterrey, Estado de México, DF y de la empresa italiana Barilla que compró el complejo GAMESA a nivel nacional y desde Obregón y otros puntos del país hace una competencia fuerte.

En la otra dirección, se encontró que la oferta formó a sus consumidores, sin embargo la mayor cantidad de ello se caracterizan por el bajo poder adquisitivo. Algunas empresas de la rama de alimentos, cuando iniciaron el negocio, empezaron por fabricar un bien de mediana calidad para un mercado popular de bajos ingresos, éstos se acostumbraron a esa calidad, si las empresas incrementan la calidad, el público no la reconocerá y no la comprará, es el caso de los productos como el pan tradicional (GM) y la pasta alimenticia (Trimex). Este aspecto ha tenido que ser aprendido por la competencia nacional y extranjera, como es el caso de la Moderna y Barilla, que han introducido marcas para confundir a los clientes.

El caso de Galiza es contrario al argumento anterior, la empresa ha acostumbrado a sus clientes a consumir calidad y variedad, si bien hay que mencionar que sus clientes son de estratos de medianos y altos ingresos, un consumidor más urbanizado.

En general todas las empresas dependen del poder adquisitivo del comercio al menudeo, que ha bajado en los últimos años, estos aspectos son un problema asociado a la rama de alimentos, en la rama metalmecánica la demanda es permanente, los clientes son diferentes y cada uno demanda una producto, generalmente, diferente al que se tiene que ajustar las empresas, este aspecto tiene que ver más con empresas como Kuzzy, CE, MP y MM.

El aprendizaje organizacional ha sido estructuralmente básico para sostenerse en el mercado, un proceso difícil pero soportado por las pymes. En el nivel de capacidades aprendidas (comunicación, abstracción, destreza mental y física, razonamiento, actitudes y educación básica) las pymes estudiadas pueden ser calificadas de buenas a muy buenas, pero este aspecto es de carácter relativo, por que el problema del conocimiento de las pymes no es sólo saber qué, sino cómo. En ese sentido, las pymes han tenido que realizar cambios paulatinos que les permita una eficacia en el proceso, los cuales podemos caracterizar en la siguiente forma:

a) Cambios graduales y lentos en la organización del trabajo y las relaciones laborales de tipo fordista, el cual ha provocado conflicto y negociación.

b) La mayor parte de las tareas se han reasignado, no han aumentado, puede observarse un aumento de tareas en empresas cuya demanda es alta, afectada también por las temporadas (invierno-verano). En la medida que vamos de empresa calificadas de excelente desempeño a bajo desempeño, encontramos cambios en las tareas enriquecidas (multiskils) a ejercer múltiples tareas tradicionales, por efecto de la de cambios en el diseño de productos y procesos y en otras por rotación de puestos, esto es, en la mayor parte de las empresas podemos encontrar polivalencia multitarea pero no multicalificada. Casi todas las empresas tienden a realizar actividades cercanas a la cultura de la calidad y de justo a tiempo, en diversas formas, más nítidas, más reflexionadas si vamos de empresas de excelente desempeño a bajo desempeño, casi todas esas prácticas están mezcladas con una organización de tipo vertical.

c) Los conocimientos que tienen relación con la obtención de valores, calificaciones y aprendizajes colectivos, todas las empresas realizan acciones directas e indirectas para lograr esos aprendizajes, pero como señala Bengt – Ake Lundvall (1996), la importancia de monitorear esos procesos es crucial para el destino de toda empresa, sólo G y L y CE realizan actualmente acciones concretas y definidas para pasar del diagnóstico a la implementación de programas correctivos, promocionales y de incentivos.

d) Con el tiempo, la mayor parte de las empresas han reinstalado equipo y maquinaria en lugares más apropiados, otras empresas realizan cambios sobre la marcha, esto es, en la medida que el trabajo mismo lo sugiere.

En relación al aprendizaje tecnológico se observan dos tipos de acciones, una de adaptación y posadaptación tecnológica y otras de carácter innovatorio.

Las tipologías tecnológicas usadas en el análisis de las dos ramas coinciden. En ambas ramas se detectan cuatro tipos de uso de tecnologías.

Las de mejor desempeño están ubicadas en el primer nivel (A), las que usan alta tecnología como es la automatización programable y la automatización, Proamsa y G y L son representativas del primer nivel, además usan el Autocad para el diseño de sus procesos. Toda su maquinaria está asistida por computadora, los supervisores y los obreros, que se han capacitado directamente dentro de la planta han incrementado su habilidad para entender y hacer funcionar máquinas muy precisas, en la rama donde se desempeñan, estas dos empresas no tienen mucha competencia. En el mismo nivel ubicamos a la empresa QP, que integra a sus procesos automatización y usa equipo de control numérico. Los supervisores y operarios directos se han apropiado de estos conocimientos por medio de la práctica cotidiana. La ventaja competitiva de esta empresa radica en su tecnología lo que le permite un alto margen de maniobra; un ejemplo de ello es haber sido la primera empresa quesera del país en exportar queso fresco a USA. En el nivel B están ubicadas Galisa y MP, utilizan tecnología tradicional pero desarrollan un poder innovatorio en el diseño de productos e insumos. La innovación en el diseño del producto es su ventaja tecnológica; ello explica el posicionamiento en nichos de mercado caracterizados por su alta exigencia. Así Galiza se ve asociado a la demanda de Liverpool y de una línea de aviación comercial, y a MP asociado a empresas nacionales y latinoamericanas en la reconstrucción de equipo de sistemas de transporte neumático, la sustitución de importaciones (paletas de alta resistencia) y la forma flexible para desempeñarse en trabajos como la conversión de equipo mecánico a base de levas a procesos semiautomáticos a base de PLC s. En el nivel C están las empresas M de M y Trimex, que utilizan tecnología avanzada de tipo semiautomático, siguen usando infraestructura productiva desarrollada en los años sesenta, y han tenido que realizar adaptaciones técnicas para convertir la fuerza mecánica del equipo en fuerza semiautomática por medio de sistemas PLC`s.

GM KUZZY, CE y MM consideradas también en el nivel C se caracterizan por una demanda estable, a excepción de MM, y por la utilización de sistemas mecánicos y eléctricos. Para la introducción de este tipo de adaptaciones tecnológicas, las empresas han tenido que negociar con los sindicatos para adaptar las tareas mecánicas y eléctricas, antiguamente separadas, en un solo tipo de oficio: el obrero eléctrico-mecánico, en el nivel D está CDM, véase el cuadro 35.

Las empresas Kuzzy, CE, MM, y GM usan tecnología tradicional, pero el conjunto de habilidades y capacidades de sus trabajadores directos les permite una productividad adecuada para atender sus respectivos mercados.

El nivel D la tecnología es artesanal, la única rama que se identifica con ésta es la alimenticia, tal es el caso de CDM, que trabaja para un mercado regional y de alta lealtad. En general, las ramas estudiadas presentan dificultades de inversión para mejorar la tecnología. Este tipo de empresas han tenido poco poder de negociación para reestructurarse por parte de las cámaras que los representan. La falta de vinculación con los sistemas de educación media y superior dificulta que las pymes pasen de la adaptación a la creación de tecnología.

Las posibilidades de realizar ese cambio son muchas, ya que la posadaptación es el primer paso para llegar a la creación de tecnología, no sólo en el ámbito productivo, sino, también en áreas de organización. Esto es posible por que las empresas ya están evolucionando, pues se manifiestan aprendizajes de lazo simple, doble y deutón, esto es, el reconocimiento de que el error es fuente de aprendizaje. Así, GM se explica por un tipo de aprendizaje deutón, al convertirse en cooperativa en marzo del 2003, contó con el apoyó de un proveedor de maquinaria y equipo especial para panaderías, Perver, quien les financió el equipo que se instaló, en junio del 2003, en la sucursal en Babiácora. La empresa proveedora, también ha financiado cursos de capacitación en la mejora de la elaboración de pan. En la rama metalmecánica encontramos a Kuzzy, empresa que al recibir capacitación de un proveedor de Monterrey en el uso de equipo de inyección de poliuretano la convierten en el líder en la fabricación de cajas secas y refrigeradas. CE no se ha quedado con los brazos cruzados, en otra línea de trabajo y al recibir la asistencia de alumnos de los últimos semestres, del Instituto Tecnológico de Hermosillo, a reducido tiempos y costos en el diseño y fabricación de carrocerías y cajas secas y refrigeradas, en el diseño se ha introducido el Autocad. Todas las empresas han aprendido haciendo y usando maquinaria, equipo y herramientas. Pero los tres lazos (el error como fuente de aprendizaje) planteas por Argyris y Schon (1978) define la trayectoria del aprendizaje industrial de las pymes estudiadas: concretamente, en el primer lazo encontramos a Kuzzy, CE, G, MM y Trimex y no es que sólo hayan aprendido de sus errores, sino que la demanda por sus productos ha sido constante y por periodos creciente, su producto está muy identificado por el cliente, está muy estandarizado, en el caso de Galiza ofrece diversos productos de alto valor agregado, la demanda está creciendo y la empresa se adelantó al gusto de la gente, promoviendo nuevos productos, como la torta de carne asada, el penique, pasteles, panes de de ajo, cebolla y negro estilo alemán. La empresas que han pasado a un doble lazo son M de M, GM, CDM, QP, MP, que ante cambios de las condiciones macroeconómicas del país, problemas internos y oportunidades de exportar, han ido mas allá, el caso de QP y la oportunidad de exportar ha obligado a cambiar las normas subyacentes; en el tercer lazo, el conocimiento deutón sólo se encuentran G y L y PROAMSA como ya se señaló anteriormente.

En cuanto al conocimiento informático, tenemos tres tipos de usos: en el primero, ese conocimiento es determinante para que la empresa pueda producir y vender, es el caso de Proamsa, y G y L; en el segundo sólo se utiliza para operaciones de oficina (Internet), administración y contabilidad (sistemas y paquetería computacional), en este caso están M de M. Kuzzy, QP, MP, CE, G, está ultima utiliza un paquete computacional para dibujar una fotografía o dibujo en un pastel, Trimex utiliza un sistema computacional en el almacén, donde se contabiliza las existencias que se hace automáticamente por un sistema computacional; y tercera, nulo uso, en el caso de CDM, sin embargo, se ha detectado a otras empresas que empiezan a vender por Internet, CDM ya está tomando medidas al respecto, en Monterrey les piden fundar una fabrica de coyotas. Las pymes locales han desarrollado procesos de aprendizaje a través de los cuales han sobrevivido a la situación cíclica de la economía nacional y se han adaptado a los cambios del mercado. No obstante las estrategias formales e informales que desarrollan las pymes para sobrevivir en la competencia no es suficiente, el futuro es incierto, es necesario recomendar la implementación de sistemas de información para una efectiva gestión del conocimiento, sin olvidar que los recursos humanos y el clima organizacional son de especial atención para ese efecto. El intento por valuar empresas por el método de activos intangibles resultó interesante para las empresas y debe serlo para la economía local, por que ésta información posibilitará formar grupos (clusters), alianzas y diversas formas de cooperación entre empresa y escuelas de nivel superior. Esa información ayudaría a implementar competitividad sistémica, con el tiempo se podrá elevar el nivel competitivo y el nivel de riqueza local.

La posición competitiva de las empresas de alimentos en base a los resultados de medición de las dimensiones de aprendizaje (activos intangibles), tiene un promedio de 3.7. La clasificación coloca en primer lugar a QP, empresa que combina sus intangibles en potenciar el capital humano y el capital en innovación y desarrollo, enseguida está GALIZA, cuyo capital comercial le da una ventaja competitiva, en tercer lugar a TRIMEX que mantiene cierta regularidad en capital de proceso, comercial y comunicacional, en cuarto lugar esta la cooperativa GM, que indudablemente se ha desempeñado mejor en el manejo del intangible capital humano, por encima de todas las empresas, quinto lugar a MM que tiene ventaja en el capital comunicacional, por encima de todas las empresas y CDM cuya ventaja esta en el CPPS ello explica su incursión en el mercado estadounidense, véase el cuadro 36:

Con respecto a los caso de la rama metalmecánica las mediciones de los intangibles favorecen a la empresa PROAMSA en casi todos los indicadores, especialmente por desempeñarse mejor en el capital humano y en sus procesos de innovación tecnológica, GyL sigue en importancia, especialmente en el capital humano; en capital innovación y desarrollo emplea la mejor tecnología de la región: automatización programable y además está certificado en ISO 9000. En tercer lugar CE presentó cierta regularidad en todos los indicadores, muy de cerca esta KUZZY su ventaja competitiva está en el capital comunicacional ocupa, MP un quinto lugar pero en el capital comercial e innovación está su ventaja, la cual explica que no haya desaparecido de la competencia, el caso de MM es incierto, con la crisis del 2008 sus competencias medias, creemos se han reducido, véase el cuadro 37:

A pesar de contar con un nivel de activos fijos más bajo que la rama de alimentos, las empresas de la metalmecánica ocuparon un mejor lugar 4.05 frente a un 3.7. Sin embargo estos datos son fríos, sólo representan un momento, una fotografía instantánea de lo que ocurre, en realidad no podemos atrevemos a establecer un mejor nivel de desempeño entre ramas, la investigación sólo servirá para advertir fuerzas y debilidades, la hora de la verdad aún no llega, pero percibimos que en las crisis la competencias se incrementa, eso quiere decir que unas empresas se sostienen y otras desaparecen, creemos que ese periodo de tiempo está dado por los siguientes diez años, es decir, en 2018, cuando se verifique un tsunami macroeconómico mundial, está Sonora y el país preparado para enfrentarlo? El estudio que se presenta ayudaría a prepararse.

Finalmente, podemos agregar que, por su origen, las pymes se pueden dividir en dos tipos de empresas: aquellas que fueron fundadas a partir de las relaciones que fincaron con empresarios y agentes económicos estadounidenses; y aquellas que provienen de acciones autónomas emprendedoras de actores locales. Son las relaciones y no el tamaño de empresa la que asegura un contrato (Bianchi y Di Tommaso, 1998), las conexiones que las pymes lograron desde un principio explica su sentido fundacional. En ese sentido se identificaron 3 tipos de redes de conexión. El primer tipo se asocia al contacto de actores locales con agentes económicos de ciertas ciudades de Estados Unidos, como polos de atracción y es un aspecto más relacionado con la rama metalmecánica. Así, PROAMSA se asocia a un contrato originado en la ciudad de Virginia del Norte y su establecimiento contó, desde el principio, con el uso tecnología de vanguardia (automatización programable).

G y L es el resultado del actor tipo “spillower” que encontró oportunidades de encadenarse a la rama metalmecánica estadounidense, su incorporación exigió su certificación y el uso de tecnología avanzada (automatización programable). El caso de MP se explica por que el empresario fundador se convirtió en un actor tipo “star up”, su conexión con una empresa estadounidense líder en servicios de transporte neumático constituyó la base de su aprendizaje tecnológico, promoción y establecimiento. M de M es el resultado de la adquisición que hizo MASECA-ADM, ADM es el principal productor de harina de trigo en Canadá y Estados Unidos. La fundación de QP y Trimex no se explica, por éste tipo de conexiones, pero han aprovechado la cercanía con Estados Unidos para exportar sus productos, en el caso de la producción de queso ha exigido el uso de tecnología avanzada (automatización). CDM ya incursiona con su producto en California (USA).

La segunda red de conexiones está en el mercado regional, las relaciones que se construyeron desde un principio sostienen a las pymes. Es el caso de G y L, que en una doble estrategia, se ligó a empresas grandes de la telefonía regional y nacional, por medio del cual, sus productos son vendidos a escala nacional. QP, desde un principio, encontró conexión en casi todos los comercios al menudeo y al mayoreo del noroeste, incluyendo supermercados de inversión extranjera y nacional. Trimex mantiene una liga en el suministro de sémola, que desde Obregón le vende M de M, y en la venta del producto tiene a su mayor comprador, las tiendas Ley, el producto se encuentra difundido en el comercio al menudeo; CE se conectó a empresas de cobertura regional e internacional como es el caso de Salsas Castillo y agencias de autos como NISSAN; Kuzzy está ligada a instituciones de seguros, agencias de autos de cobertura regional y nacional.

La tercera red esta ligada al mercado local, es decir de Hermosillo, es el caso de MM y MP que ante la crisis del sector minero y cementero, casi pierden su conexión al mercado local, sin embargo la capacidad de adaptación y su capacidad innovativa les permite ligarse a un tipo de demanda flotante que requiere de servicios específicos. Galisa que distribuye ampliamente en diversos establecimientos pequeños y grandes, desde hamburgueserías hasta empresas tipo Liverpool y en una compañía de aviación comercial. El GM distribuye directamente al menudeo, pero también a negocios pequeños como las hodoqueras hasta el mercado de alimentos del centro de la ciudad. CDM vende desde Villa de Seris a todo Hermosillo, sus productos han llegado a Europa, USA, sur de México por los viajeros que vienen a Hermosillo.


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