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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE MANUFACTURERO EN PYMES DE HERMOSILLO, SONORA

César Mesinas Cortés


 


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5.3. PROCESOS DE APRENDIZAJE

Las mayores inversiones en el capital intelectual corresponde a las primeras empresas presentadas en el cuadro 10, éstas correspondería a dos medianas empresas, MDM y TRIMEX, y una empresa pequeña, QP, por ahí empezaría a detectarse su ventaja competitiva, sin embargo, en la distribución porcentual no podríamos seguir el orden del cuadro 10, entonces tendríamos que empezar a identificar las diferencias y entender la fuerza de la ventaja competitiva por empresa.

5.3.1. EL CAPITAL INTELECTUAL

El conjunto de los casos y sus resultados a través del capital explicitado se expresan de la siguiente forma:

• CAPITAL HUMANO.

En Hermosillo no se paga el salario mínimo establecido, se paga el doble y hasta el triple, ello compensa en parte el alto costo de canasta básica de consumo y representa el primer estímulo para que los trabajadores cooperen; dos intangibles como el índice de acción social y el de motivación dan a el GM la primera posición, y no podía ser de otra manera ya que el clima organizacional de tipo cooperativo que se despliega está llevando a los trabajadores a mejores condiciones de ingreso monetario y a un crecimiento productivo. CDM es una empresa privada pero existe una naturaleza cooperativa en las relaciones de trabajo que permite que la base de trabajadores hayan durado mucho tiempo laborando, otros trabajadores que se fueron, aprendieron a iniciar negocios similares. QP es una empresa privada, pero aún que existe sindicato, éste no opera en la empresa, por tanto el empresario realiza una acción social amplia, que los trabajadores corresponde con mejor productividad. Las posiciones con respecto al desempeño del capital humano y sus diversas expresiones intangibles se recogen en el cuadro 22:

El aprendizaje organizacional se expresa en los siguientes términos: en la medida que las empresas son más pequeñas y tradicionales se observa en su personal un nivel menor de escolaridad, siendo muy fuerte el hecho de que los operarios no tengan la primaria completa. El GM y CDM no tienen personal profesional, pero tienen algunos trabajadores con bachillerato y carreras técnicas cortas; las empresas medianas y QP tienen personal con educación básica completa e incompleta. Los trabajadores con estudios de bachillerato alcanzan niveles de supervisión, y además cuentan con personal formado en la ingeniería y licenciatura. La única empresa que tiene personal con maestría es Molinera de México.

No obstante la heterogeneidad en el nivel de preparación, el aprendizaje en la empresa se distingue por ser dinámico y muy práctico, el empirismo resulta ser la fuente de la experiencia para el trabajo. El trabajo en la empresa reorienta los esquemas cognoscitivos de los trabajadores, quiénes son habilitados para realizar tareas concretas. Es por eso que en la comunicación que se realiza por las diferentes jerarquías, se despliegan amplios conocimientos en forma de procedimientos, técnicas, tareas, escritos, esquemas, dibujos, etc. Especialmente en los casos de M de M y Trimex despliegan profundos conocimientos en su comunicación, debido a la experiencia de una buena parte de su personal, la primera empresa heredó esta trama de conocimientos de más de 33 años que actualmente tienen sus trabajadores más antiguos.

Por otra parte, en el GM debido a los conflictos con los anteriores patrones, la comunicación y el trabajo en general presentaba una desarticulación, no por que los trabajadores no supieran trabajar, sino por que la relación obrero-patronal ya se estaba deteriorando. Una ves que se ha constituido la cooperativa y en un ambiente de mayor orden, se suscita mayor confianza en la comunicación, que aunada a la gran experiencia de sus trabajadores permite que las diferentes tareas sean más efectivas.

La mayor parte de las empresas surgieron en la época de sustitución de importaciones, la acumulación de conocimientos, que data de esa época, ha sido sometida a prueba, en cambios de propietario, cambios en la economía nacional y local, formas de constitución de la sociedad productiva, crisis económicas, el hecho de que estas empresas se sostengan en la competencia, nos indica que el pasado sigue influyendo en las formas de trabajo actuales (experiencia y adaptación), el nivel de destreza, percepción, codificación, respuesta a contingencias, el razonamiento de la forma como se trabaja y las habilidades motoras es calificado de bueno. Hoy en día todas las empresas atraviesan por un periodo de transición, los procesos y las formas de trabajo son analizados por los patrones, pero no ha sido fácil implementar nuevas formas de trabajo como es la calidad total o círculos de calidad, o la interdependencia con instituciones gubernamentales y educativas, propias de una planeación de la competitividad sistémica. Han tenido que sostener un diálogo con los sindicatos, ahí donde existe, o con los propios trabajadores para encontrar la identidad de objetivos, metas y misiones, los resultados han sido lentos pero con una tendencia hacia el avance, “…el trabajador es eficiente pero no extraordinario, tiene que estarlo supervisando, no hay confianza para dejarlos solos…” (Propietaria actual de CDM).

La mayor parte de las empresas han aprendido haciendo y usando, esta información es correlativa de los años de acumulación de conocimientos, el conocimiento de cómo se debe trabajar está afianzado, pero no existe una oficina que sistematice y actualice eso conocimientos, ha pasado por muchas pruebas, y aunque todas han aprendido de los errores (lazo simple), son esos errores en conjunción con ciertos acontecimientos micro y macro (crisis económicas, conflictos laborales, cambios de régimen de propiedad, deudas) que han dado paso al lazo doble, esa fenomenología no siempre consolidó un aprendizaje total o definitivo, o que ello permitió el cambio de normas subyacentes, es decir, no es lineal, en un ambiente dramático, las empresas han tenido que hacer grandes cambios. QP ha evolucionado rápidamente, llegó más rápido a dominar la tecnología que hoy le permite exportar. Los casos de M de M y Trimex es una historia compartida y dividida, pero esos cambios realizados han contado con un templete de aprendizajes y conocimientos desarrollados durante cincuenta años, la primera empresa, que hoy opera dentro los lineamientos de un monopolio nacional e internacional funciona a partir de ese templete y está luchando por incursionar por las nuevas formas de trabajo de mejora continua y de justo a tiempo, pero es un proceso que todavía le falta tiempo; la segunda empresa a partir de su separación de la primera, tuvo que negociar con M de M el abasto de la materia prima fundamental (sémola), su incursión por nuevas formas de trabajo es lenta. El fordismo tardío sigue siendo la forma dominante en las actividades del trabajo, la introducción de nuevo equipo, maquinaria y tecnología no significó cambios a otras formas de trabajo, sin embargo, ese nuevo escenario si está metiendo en la reflexión y en ciertas acciones productivas, a empresas, sindicatos y trabajadores, hacia una cultura de la productividad, calidad y de baja de costos, estas cuestiones no están suficientemente claras. La mayor parte de las empresas realizan diversas acciones de capacitación como parte de las mejoras que incorporan en sus tareas, sobre todo para el personal nuevo o cuando se instala nuevo equipo y maquinaria. Todas, excepto Trimex, expresaron que nunca han recibido capacitación de parte de organismos gubernamentales, Trimex ha recibido capacitación de afuera y adentro. En el caso de M de M está recibiendo asesoría, en el área de administración por instituciones estadounidenses, “…pero, nosotros no copiamos necesariamente las formas de trabajo japonesas o gringas, sino que, de cada uno adaptamos lo que nos sirve… se adapta para el tipo de mano de obra local y a su idiosincrasia…” (Gerente general de M de M). En el caso del GM la capacitación ha conformado una trayectoria de doble lazo: primero, durante la lucha laboral, la CTM jugó un papel decisivo para orientar e instruir a los trabajadores acerca de sus derechos y obligaciones, hasta que los trabajadores tomaron la decisión de formar la cooperativa; a mediados del 2003, una empresa de Culiacán (Perver) proveedora de equipo y maquinaria les dio asesoría y capacitación para instalar equipo nuevo en la nueva sucursal en Babiácora, también ha financiado capacitación en áreas de química aplicada en el Estado de México. Actualmente se realiza capacitación interna en labores cotidianas y para el personal que se reubica en otros puestos.

Cuando se adquirió maquinaria y equipo avanzado, por la empresa de quesos Persa, el proveedor otorgó cierta capacitación en el manejo, control y mantenimiento del mismo. En conclusión, las empresas con mejores aprendizajes organizacionales y un buen desempeño del personal está representado por GM, CDM y QP, mientras que la calificación para las otras empresas restantes es de regular.

* CAPITAL DE PROCESO

La empresa que mejor se desempeña en la calidad de sus procesos, productos y servicios es QP, la respuesta de proveedores y clientes es muy buena, como factores externos a la empresa influyen poderosamente para procesar y vender bienes diferenciables (100% naturales); en esa medida le sigue Galiza cuyos productos son fuertemente aceptados y son considerados como los mejores de la localidad, la diferenciación es el resultado del alto diseño de los procesos que como estrategia se ha elegido para competir; Trimex les sigue en importancia como único productor le permite una ventaja sobre las otras empresas competidoras, su producto es de mediana calidad y a pesar de ello el cliente es fiel a la marca “La Romana”. La calificación de las otras empresas es considerada como buena, véase el cuadro 23.

* EL APORTE DE LOS PROVEEDORES

La aportación de los proveedores ha sido importante en el mejor conocimiento de los procesos productivos. Cuando las empresas compran materias primas, equipo y maquinaria, sobre todo si es nueva, incursionan en nuevas modalidades que les permiten realizar adaptaciones técnicas para sostener o incrementar productividad, no obstante ese aprendizaje, es de tipo indirecto, esto es, no existe un convenio expreso donde el proveedor realice actividades permanentes y ocasionales para otorgar capacitación o cursos de actualización para lograr un conocimiento sistematizado. La única empresa proveedora que, recientemente, costeó el 50% de un curso de capacitación en Toluca, Estado de México, fue Perver del Pacífico. El curso versó acerca de las propiedades de la levadura, orígenes de la levadura, mejoramientos para panificación, además Perver financió la compra de maquinaria que se instaló en la nueva sucursal, para la cooperativa ha sido fuente de actualización y aprendizaje el enlace con éste proveedor.

Otro de los apoyos, que la mayor parte de los proveedores ofrece, es el crédito, que está sustituyendo al crédito bancario, como principal fuente de financiamiento. Los productos de los proveedores de Hermosillo, trigo, harina, leche, aditivos, levadura, grasas vegetales, manteca, piloncillo, sal, azúcar da cuenta del perfil de especialización productiva que tiene la localidad y que permite costos bajos para las empresas locales, si los precios aumentan y se devalúa la moneda, esas ventajas quedan anuladas. No todas las panaderías han alcanzado un conocimiento de la calidad y variedad de ciertos productos especiales, tales como harinas de centeno, harinas preparadas para pasteles, ciertas grasas, aditivos, pastas y aceite de olivo que se importan de EU, y de Europa. Aunque en Hermosillo se produce pasta, se produce para un mercado poco exigente, pero existe un nicho de mercado que si reconoce la calidad y es de altos ingresos, sin embargo, la calidad con respecto a los italianos y españoles, no se ha alcanzado. Más lejos del conocimiento productivo local, están ciertos insumos, por ejemplo las charolas, los hornos, las cámaras de fermentación, los pasteurizadores automáticos, los agitadores automáticos, que se importan de EU, las charolas se traen del Distrito Federal. La infraestructura productiva de M de M y Trimex es antigua de origen italiano y se sigue comprando refacciones, partes y componentes a empresas de ese país.

Por otro lado, empresas distribuidoras vienen de Monterrey y ciudad de México quienes constituyen el soporte para buena parte de las pymes, salvo excepciones, no realizan ningún programa de capacitación y aprendizaje. Por otro lado, éstas pymes utilizan los servicios de carpinteros, herreros, trabajos en acero inoxidable, mecánicos eléctricos quiénes arreglan o fabrican tableros de control, modificaciones eléctricas, equipos variadores de velocidad “…el contratista los manda hacer aquí, también hacen modificaciones a equipo mecánico a PLC´s, hacen más fácil el proceso…” (Gerente de manufactura de Trimex). Galisa ha utilizado los servicio de algunos talleres para trabajos en acero inoxidable, herrerías, pero en realidad, son muy pocas las empresas del ramo metalmecánica que constituyen el soporte de servicios en Hermosillo, empresas micro de la localidad son evaluadas de ésta forma: “…la mayor parte de este tipo de empresas no sabe hacer negocios de largo plazo, tan pronto los requerimos ya quieren hacer el negocio de su vida…” (Propietario de Galiza). La mayor parte de las pymes coinciden, que la única forma de sostener costos y seguir en la competencia es fortaleciendo la cadena de proveedores locales.

* EL APORTE DE LOS CLIENTES

Todas las empresas atienden a distintos tipos de clientes, grandes y pequeños, con diferentes expectativas y exigencias, que pueden y no cambiar, es a partir de estas condiciones que se desarrollan amplios y particulares procesos de aprendizaje. Todas las empresas producen a partir de la materia prima fundamental una diversidad de productos para la exigencia de esos clientes, esto implica ajustar y modificar la forma de trabajo y de producción, el empresario decide si continúa con el mismo equipo y maquinaria, si aumenta o reduce el número de trabajadores, si incorpora nueva tecnología. El ejercicio continuo de esta forma de hacer negocios, da como resultado la acumulación de conocimientos y de experiencias. La mayor parte de las empresas ofrecen servicios al cliente, las medianas con mayor capacidad para absorber costos, realizan visitas a las empresas para monitorear el estado en que se encuentra su mercancía (físicamente), en publicidad, en gustos de la gente y del comprador mayorista. Pequeñas empresas como QP y Galiza realizan esa forma de seguimiento, en tanto el GM y CDM basan su seguridad de que el producto estará bien y en el gusto de la gente por la experiencia que tienen en el manejo del producto.

La calidad y el servicio corresponde a una estrategia de mercado que se complementa con la diversificación de mercados, “…para colocar el producto, la empresa ha diversificado mercados, además se realizan investigaciones del producto que llene el paladar de la gente, que es un gusto muy regional…la gente compra una sola ves quesos análogos pero luego ya no…” (Propietario de QP). En tanto, los trabajadores del GM señalan: “…ahora se entiende que la misión es la calidad del producto…”. Galiza tiene una diversidad de clientes, uno de ellos son los institucionales (los que compran para darle otro valor agregado) como es el Puerto de Liverpool, “…llegó a aquí a Hermosillo, visitó varios negocios e instalaciones, y entonces nos pidieron, ciertos tipos de panes que son exclusivos de ellos, no lo vendo al público, se elabora exclusivamente a ellos…tengo otro tipo de clientes que surten a los aviones todos los días, nuestro pan viaja tanto al sur como al norte, otros clientes son los negocios de hamburguesas y tortas, los negocios más importantes manejan nuestro pan… …nosotros hacemos sugerencias a los clientes, una señora venía por integral, le sugerimos probara tres panes inventados por nosotros, ahora la señora viene por 25 diarios …donde también hemos insistido, pero donde es necesario romper con la cultura del taco, es la torta, o bolillo con carne asada y su salsa, la tortilla tiene la desventaja de que se rompe o se sale parte del contenido, se mancha las manos, en cambio les he regalado pan como muestra para que ofrezcan con carne asada y salsa y ha gustado, lo que pasa es que el taquero argumenta que la torta agarra más carne y salsa, - ¡bueno ponlo más caro! - , si hay gente que se come tres tacos, le das un pan de bolillo con la carne se le puede cobrar al doble y te lo compra la gente, y sabe distinto, el pan tiene una característica, que absorbe el jugo de la carne y la verdura y le da un sabor más especial, y la tortilla se vuelve “masuda” y se rompe, entonces es un reguero, pero es cuestión de seguir insistiendo…” (Propietario de Galiza).

Las medianas empresas como M de M y Trimex garantizan la calidad de sus productos, tanto que la segunda exporta un porcentaje de su producción a EU y la primera lo hace indirectamente, es decir, a través de otras empresas. Otra pequeña empresas ha logrado aumentar su calidad y por ello exportar, el ejemplo es Quesos Persa, “…Para lograr exportar, fue necesario pasteurizar la leche y mantener el queso realmente fresco hasta Arizona…”. CDM exporta a California, además en los 57 años que llevan produciendo, visitantes de EU, sur del país, América del sur y Europa se han llevado el producto como signo de que vinieron a Hermosillo.

El aprendizaje ha sido múltiple y bilateral y con acciones concertadas directamente entre clientes y productores.

* CAPITAL COMERCIAL.

En consonancia con el anterior capital, el capital comercial refrenda los resultados anteriores pero se pone especial atención en la capacidad de absorber nuevos clientes, la capacidad de aprender de los clientes y proveedores es más alta en QP y en orden descendente le siguen Trimex, Galiza, M de M, GM, CDM, véase el cuadro 24:

* CAPITAL COMUNICACIONAL (DE MERCADO)

En relación a este capital, todas las empresas obtienen índices muy bajos, en todas las empresas existen oficinas de ventas, pero de mercadotecnia es prácticamente inexistente, esas labores las realizan los empresarios, como es Galiza, QP, GM y CDM, las medianas empresas si realizan actividades de mercadotecnia y publicidad pero percibimos que son áreas no bien consolidadas, de acuerdo a ello MM, QP y Trimex son las empresas que mejor se desempeñan, Galiza está muy cerca de esas empresas, en los últimos años la empresa realizó una experiencia de aprendizaje tipo deutón, realizó un cambio sustancial en la división de la producción, presentación del producto y publicidad de los productos, la novedad es que dejó de vender ciertos productos de abarrotes (latería y vinos) en cambio prepara alimentos nutritivos en base a verduras, jocoque y carnes frías, así como diversos tipos de emparedados tipo europeo, todos de gran demanda, pues está cerca de un mercado de altos ingresos, podríamos asociar esos cambios a la presencia de una profesional de la administración y a la experiencia del dueño, obsérvese el cuadro 25.

• EL MERCADO COMO FACTOR DE APRENDIZAJE.

El mercado que tienen los empresarios del ramo de alimentos en Hermosillo representa un nicho de mercado particular, caracterizados por consumidores poco informados. Dos casos donde el consumidor está acostumbrado a una calidad media y no acepta fácilmente otro producto, aunque sea de mayor calidad, son los de la pasta alimenticia y el pan tradicional.

A este respecto la experiencia de Trimex es ilustradora. En Hermosillo como en todo Sonora el conocimiento y uso más frecuente de la pasta, se remonta a principios de los años 60, cuando ésta empresa inició operaciones. Fue difícil penetrar en este mercado acostumbrado a consumir tortillas y pan de harina de trigo, así que la demanda creció lentamente, la empresa se sostuvo gracias a que integraba una cadena productiva con el Molino San Luís y el Molino el Rosario; la empresa productora de pasta, dotada de equipo y maquinaria nueva y con tecnología italiana, no pudo ofrecer pasta de gran calidad desde el principio, debido a que mejor calidad exigía un mayor precio, que el consumidor poco conocedor y con un bajo nivel de ingresos no iba a comprar. De esa forma se decidió fabricar un producto para el mercado popular y los consumidores que se fueron acostumbrando a la marca, La Romana, siguieron siendo fieles. Sin embargo el consumo per cápita era muy bajo, así que en la década de los 70, la asociación de fabricantes de pastas y galletas a nivel nacional, “…tuvo la idea de ir educando a la población acerca de los beneficios de la pasta, para elevar el consumo per cápita, y que beneficiara a todos los fabricantes, entró muy fuerte La Moderna, la Yemina que en ese tiempo los dueños eran Nabisco, entraron fuertes en publicidad, mencionando que es un producto que no tiene colesterol, bajo en grasas, muy recomendable para personas que tiene problemas del corazón, muy recomendable para los niños por los carbohidratos que tiene y claro la proteína que es del 11%...” (Gerencia de manufactura de Trimex)

En 1983 otra empresa, MOPOSA, que se instaló entre Navojoa y Obregón empezó a producir pasta con calidad similar a la de Trimex, pero cerró en 1985. El aprendizaje del mercado regional chocó con el paradigma de la modernidad y la globalización comercial; en la década de los noventa la empresa Barilla, un monopolio internacional de origen italiano, incursionó en el mercado mexicano de las pastas alimenticias, e introdujo pasta de alta calidad. Debido a su precio alto, la empresa no logró el objetivo: atraer a un considerable número de consumidores, por lo que decidió sostener el precio y vender para un sector reducido de consumidores de alto ingreso y conocedores de la calidad de la pasta. A la vez la empresa decidió introducir un producto de calidad media, a escala nacional, ya conocido por los consumidores. Fue entonces cuando mandó maquilar la Yemina, “…la marca Yemina, pertenecía al grupo Gamesa, quien a su vez había instalado una planta en Obregón. Esta planta y la Yemina, crecieron con un conocimiento regional…” (Gerencia de manufactura de Trimex). Lo mismo sucedió en Monterrey, la ciudad de México y Yucatán, lugares donde Gamesa tenía plantas. Los resultados fueron favorables; tanto que Barilla decidió comprar las empresas del grupo Gamesa. Esta empresa adquirió rápidamente el conocimiento de los mercados mexicanos, junto a la Moderna, constituyen la competencia más fuerte para Trimex. La gerencia de manufactura de Trimex declara: “…el público mexicano no reconoce fácilmente la máxima calidad en las pastas, por otro lado hay que ver el nivel económico de la gente…La pasta es muy regionalista…”.

En el caso del GM, antes de constituirse en cooperativa, ya habían incursionado en un tipo de pan de mayor calidad, producto que no tuvo aceptación, resultando un fracaso para el negocio, que de inmediato tuvo que regresar al concepto de la panadería tradicional que prefiere el consumidor hermosillense. Sin embargo, desde que 1989 apareció la empresa Galiza, el concepto de negocio de panadería cambió, esto es, se modernizó, se hizo más urbana. Se trata de un concepto de negocios proveniente de la ciudad de México, una experiencia exitosa en esa región del país que en esta localidad, a pesar de ser muy regionalista, los resultados fueron positivos. Un sector del mercado, de características urbanas y de ingresos medios y altos aceptó la buena calidad del pan. Actualmente, el gusto por el pan de alta calidad ha crecido en Hermosillo, pues Galiza, enfrenta la competencia de supermercados de inversión local, regional, nacional e internacional (VH, Ley, Soriana, Wall Mart, Sam´s, Cotsco), que ofrecen pan de bajo precio y de buena calidad en algunos tipos de panes, con el concepto de modernidad y urbanidad que está contribuyendo a cambiar el gusto local.

El caso de la empresa Persa, productora de queso fresco, fue distinto ya que la empresa se adaptó al gusto regional, además de que se trata de un producto natural y de alta calidad. La empresa considera que una de las amenazas más fuertes es la existencia de productos substitutos, “…muchos productos que provienen del sur del país, son quesos análogos (sustituto de la materia prima virgen), es necesario que en el etiquetado se exprese de qué está hecho el producto, esto es, está hecho con leche en polvo, entonces no es un producto 100% natural. En nuestra etiqueta si anunciamos que es un producto 100% natural…” (Propietario de la empresa), hay que agregar, dice el empresario, que “…la gente compra una o dos veces el queso análogo, pero después ya no, porque el paladar del sonorense es muy regionalista…”.

El problema de que el comercio grande se queda con la mayor parte de los beneficios, tiene que ver con las empresas que no distribuyen su producto en comercios propios, para ello dependen de la demanda al mayoreo de los supermercados, los cuales suelen imponer los precios de compra, dividiendo a los productores ansiosos por vender prácticamente a cualquier precio, - “Hoy en día está muy competido los mercados, hay mercado pero se quiere muy barato, antes las reglas de cómo se vendía las imponían los fabricantes, hoy es el comerciante quién fija las reglas, el precio lo fija el mayorista…El comerciante divide a los fabricantes, les dice no te puedo comprar por que tal empresas lo da más barato, obligando al otro a venderlo por abajo, a veces abajo de los costos, el comerciante tipo Ley trata con empresas como la nuestra y se da el lujo de comprarnos y no o de bajar el precio, se trabaja prácticamente para ellos...Las cadenas de comercialización son grandes y están en competencia constante, así, si una empresa que se especializa en un solo producto tiene que bailar a como esté el son, tenemos que darle a ventas el costo más bajo posible para que este se pueda manejar allá estableciendo su estrategia. A nivel nacional los empresarios que estaban acostumbrados a imponer su precio, mejor están vendiendo, por que consideran que ya no es negocio. La globalización los ha obligado, la Moderna ha comprado muchos molinos, y molinos con fábrica de pastas, una de esas pastas la ha mandado a Hermosillo, ensuciando el mercado, esto es, a la Moderna no la mueve así como así, manda esta otra marca, a un precio más bajo, tumbando caña, es una pasta que lo juega en el mercado popular, quitándonos mercado, el comerciante, nos obliga a bajar el precio, muchos consumidores son fieles a la marca, pero otros ven la oferta y cambian de marca. Empresas tipo Pagasa, de Tijuana, empezaron con molinos de trigo, luego con pasta y después con galletas, con esos tres productos pueden sostener precios, pues les funciona uno, quizá el otro no, pero el que sigue sí, un producto sostiene los precios bajos de otro, si le quieren abrir mercado a un producto, negocian para introducir un poco más del otro producto, tienen más de donde jugar. Nosotros tenemos que vender a como nos pida el comerciante, podemos bajar costos y precios por que somos regionales, no podemos salir a competir fuera, hemos llegado a otros estados como Guadalajara, pero por que nos lleva Ley, producto que compra barato aquí los transporta para allá, nosotros cumplimos con tenérselo en la bodega de Culiacán, en Hermosillo, y en la bodega de Tijuana, ellos lo comercializan, lo han mandado hasta Morelos, actualmente el negocio no está en fabricar, sino en vender, …La causa de esta problemática es la competencia, cada quien, trabaja como quiere, se está dividido para vender, así el comprador nos divide más. Sucedió que los molineros se preguntaban por qué no les salían las cuentas, por que no había rentabilidad y se dieron cuanta que los beneficiados eran los comerciantes, hasta que la cámara nacional de la industria harinera desde Tijuana hasta Mérida se juntaron para establecer reglas y estrategias y hacer más rentable el negocio, se estableció un precio de referencia, pero a veces se dividen, empresas como Nestlé, que manejan muchos productos, no son afectados por esas cadenas...” (Gerencia de Manufactura de Trimex).

El caso del queso los productores trabajan por separado, QP parece tener un margen de maniobra mayor respecto al comercio al menudeo. M de M, que depende de los grandes supermercados, no sufre esa desventaja por que tiene cobertura regional en todo el noroeste, y el respaldo mercadológico de MASECA-ADM. El resto de las empresas producen y venden su producto en locales propios. Así que la estrategia del mercado que sostiene a las empresas en la competencia es la diferenciación del producto soportada por diferentes tipos de información de consumidores que integran diferentes nichos de mercado. La influencia del mercado de estas empresas va desde Sinaloa hasta las dos Baja Californias. Algunas concentran sus ventas en Hermosillo y tres de ellas exportan su producto (queso, pasta y coyotas) a Estados Unidos. Desde 1994 y hasta la fecha el mercado se caracteriza por una variabilidad de la demanda, eso ha obligado a las empresas a establecer estrategias de mercadotecnia, sin embargo, nos parece débil ya que no se hace estudios de largo plazo. Ello está asociado a bajas ventas ya que el mercado local se encuentra deprimido, “…hay tiempos en que la gente no tiene dinero, si antes compraba un kilo, ahora compra medio o un cuarto…Ya se acabaron los tiempos en que íbamos a la tienda y dejábamos el producto, ahora necesitamos vender en escala, para que los costos fijos bajen, tener una cartera extensa de clientes…” (Propietario de QP).

Trimex se ve afectada por la forma como el gran comercio determina el precio, cada vez más bajo. Cuando decaen las ventas se oferta el producto en las cadenas comerciales; otro de los aspectos que afectan a la oferta de harina, pasta, pan y coyotas, es que se trata de un mercado de carácter estacional con temporadas de mayor venta, generalmente en invierno.

La empresa Galiza después de haber pagado sus deudas (1998), los siguientes años los ha dedicado a recuperar el mercado perdido. Hoy atraviesa por una etapa de expansión. El GM, aún con la etapa de lucha y hasta la constitución de la cooperativa, ha mantenido a sus consumidores, han abierto una sucursal en Babiácora. Las coyotas constituyen el más regional de los productos ofrecidos por la industria de alimentos en Hermosillo, sólo se ve afectada por la temporalidad de la demanda. Aun con todos estos aspectos, la única empresa que no se ve afectada por la variabilidad de la demanda es M de M, pero su presencia en molinos de Baja California Sur, Sonora (Hermosillo, Obregón) y Sinaloa, le da un poder de mercado de tipo monopólico, por que sus costos de producción y distribución permiten un precio competitivo.

En cuanto a las cadenas productivas, también se ven afectadas por la falta de integración productiva local. La oferta de proveedores locales también es variable. Los empresarios consideran una amenaza para las cadenas productivas (de los sectores primarios y secundarios) el no ponerse de acuerdo para ser más eficientes en la producción de bienes intermedios y finales, para bajar costos y elevar calidad, “…si viene una empresa extranjera o de otro estado y trabajan con más o mejor tecnología si nos pueden crear problemas…” (Propietario de QP). A veces se tiene que comprar leche de Tijuana, Chihuahua o Aguascalientes, sémola y harina de Obregón y Sinaloa, pero el problema mayor está aquí en Hermosillo, el soporte de proveeduría en materias primas e insumos de capital fijo, es decir, el comercio establecido, podrán ser, en algunos casos, propietarios sonorenses, en otros son filiales de los centros tradicionales de alta manufactura de Monterrey, Guadalajara, Ciudad de México, Estado de México. En ambos comercios se vende productos manufacturados de esos centros industriales, aún de Estados Unidos y de Europa; el problema es que los organismos empresariales y gubernamentales no han consolidado (incrementado y diferenciado) las cadenas productivas en Hermosillo mediante la planeación de la competitividad sistémica. Los productores locales no solo tienen que comprar insumos productivos en otros centros industriales del país, sino que tienen que enfrentar la competencia de productos similares, fabricados en esas regiones, cuyas empresas por lo general tienen una mejor posición de mercado. Hasta el momento los empresarios locales no expresan haber sido afectados por el TLCAN, más bien lo ven como una oportunidad para exportar. Sin embargo, una competencia que les quita mercado, son los supermercados de capital nacional y extranjero. Estos supermercados compran algunos productos locales, pero los enfrentan a productos similares de origen nacional y extranjero. Es sintomático que sea MASECA-ADM quien domina el mercado del noroeste y no el Grupo Salcido y otros grupos productores locales, así mismo llama la atención que la empresa Barilla ya sea el principal competidor de Trimex, y la competencia más fuerte de la panadería local sean los supermercados, Wall Mart, COTSCO, Sam´s, Soriana, Ley, que hacen algunas variedades de pan de buena calidad a bajo costo. Estos hechos muestran que el TLCAN ha incrementado competitividad en el propio mercado local, la fuerza creada es a favor de monopolios y algunas pymes no logran adaptarse y terminan por desaparecer.

El caso de CDM ha sido espectacular en el periodo de 2006-2008, el contador de la empresa realizó un estudio de mercado detectando que la capital de N. León es la región del país que más demanda el producto, el cual se estuvo enviando, pero están realizando un proyecto para crear una empresa fabricante de coyotas en Monterrey. La capacidad productiva es de 11 mil coyotas diarias que van al mercado sonorense e incluso al estado de Arizona (EU), la empresa se ha dispersado en diferentes sucursales en Hermosillo.

* CAPITAL INNOVACIÓN Y DESARROLLO.

En esta parte del capital, la mayoría de las empresas presentan resultados muy bajos, excepto la empresa QP que está completamente modernizada, le sigue en importancia GALIZA y GM, ésta última gracias a la influencia de su mayor proveedor (Perver), Trimex ha realizado importantes cambios en las áreas de la mecánica y eléctrica. En M de M y su adquisición por el monopolio MASECA-ADM no ha significado su modernización ni la experimentación de importantes innovaciones, véase el cuadro 26:

* APRENDIZAJE TECNOLÓGICO.

Las empresas estudiadas han aprendido haciendo los productos, con el tiempo han cometido errores que les permite aprender y hacer mejor esos bienes. El caso de M de M basa su éxito a la experiencia acumulada de sus trabajadores, se han cometido errores, pero éstos, bajo el régimen de la nueva empresa, no ha modificado las normas subyacentes debido a que la empresa desde 1999 en que se adquirió el negocio, introdujo un sistema de producción y de organización avanzado pero éste no se ha logrado imponer, debido a que el sindicato de la empresa no ha asimilado las posibilidades de ese cambio y, actualmente, están en un diálogo con el fin de realizar un cambio gradual y negociado, se percibe un ajuste de personal, en el sentido de seleccionar a los mejores trabajadores, reubicar a otros y despedir a los que, según la empresa, no cumplen con sus exigencia.

El caso del G M al juzgar por los trabajadores, los errores más graves se cometieron en los últimos años por los últimos patrones, errores en la forma de administrar la empresa y en el desequilibrio en áreas de la producción y ventas, el resultado de esos problemas, fue un cambio total a las normas subyacentes, la cooperativa resultó ser la nueva forma de trabajo para cambiar en la administración del negocio, mejorar la producción, incrementar las ventas y el reparto de los ingresos.

Trimex atravesó por problemas financieros cuando el Molino San Luís y la empresa de pastas estaban integradas, afectada por las crisis del 82 y sobre todo por la de 1994, Trimex se quedó sola y ahora le compra sémola a M de M de ciudad Obregón, pues allá la producen, Trimex no ha visto cambiar las normas subyacentes, pero se mantiene un diálogo con el sindicato a fin de ir modificando la actual organización del trabajo que se caracteriza por un estilo fordista.

El caso C D M es un empresa de múltiples transmisiones de conocimientos, “…se entrena a la gente haciendo el producto…de las enseñanzas de mi madre, es precisamente de esas enseñanzas, que han salido dos y tres competencias, de las mismas trabajadoras. Siempre hay gente nueva que es entrenada para hacer las coyotas, se han cometido errores, que en el 2000 ayudaron a modificar el control de calidad y de la producción…” (Propietaria de CDM).

La empresa QP manifiesta no haber cometido muchos errores, lo cual no significa que haya sido fácil crecer, se aprende “…conforme el mercado lo pide… - ¿errores? - …no tanto, pero el cambio ha sido paulatino…ahora se aprende conforme a la experiencia…” (Propietario de QP).

Aprender haciendo y tener errores, significa usar un tipo especial de infraestructura tecnológica que ha ido cambiando, conforme el empresario y los trabajadores aprenden y mejoran los procesos y productos, parte de esa infraestructura, corresponde a la adquisición de maquinaria y equipo, podríamos establecer un periodo de tiempo, 1999-2003, como un tiempo de reestructura productiva por efecto de un cambio de infraestructura tecnológica.

En el caso de QP se introdujo maquinaria nueva y de avanzada en el año de 1999, estas conviven con maquinaria típica como el molino, maquinaria y equipo complementario. Se adquirieron cuartos fríos con marcadores digitales, “…tenemos mucho equipo…un pasteurizador automatizado, agitadores automatizados. Se han realizado muchos cambios, sobre todo en el proceso y en la cultura de los trabajadores…aquí hemos aprendido conforme hemos ido trabajando, conforme ha ido creciendo, no es algo que agarramos de otro país o de otra empresa, aquí a esfuerzo y trabajo…” (Propietario de QP).

M de M realizó cambio técnico en 1999 desde que adquirió el Molino San Luís, en la planta se tuvo que reconvertir la antigua maquinaria a maquinaria semiautomatizada, estas conviven con equipo y maquinaria típica que data desde finales de la década de los años 50 del siglo pasado, “…la tecnología con la que se trabaja no es de EU sino de otros países que son especialistas en el ramo…” (Gerente general de M de M).

Trimex, prácticamente produce con la misma infraestructura tecnológica de los años 60 que los italianos les instalaron y vendieron, les da buenos resultados, sin embargo han realizado una multitud de adaptaciones que permite que la maquinaria y el equipo se conserve, “…el ultimo equipo que se compró fue en el 1988, equipo semiautomatizado, no es de control numérico, debido a que la maquinaria y el equipo que data de la década de los sesentas ya se estaba haciendo anticuado, sin embargo, se han realizado adaptaciones y es así como conviven ambas maquinarias…” (Gerente de Manufactura de Trimex). El gerente de manufactura de Trimex localizó y compró maquinaria eficiente, que se estaba vendiendo, en el Salvador (país centroamericano).

En el caso de Galiza no existe maquinaria de automatización, pero existe cierta maquinaria moderna, como es la cortadora de masas que corta 36 piezas y las redondea en un instante, el proceso empieza cuando el operario pesa la masa, por ejemplo, “…si la pieza va hacer de 100 grs. pesamos 3. 600 Kg. para que la máquina corte 36 porciones exactas, si decimos de 50 grs. se pesa 1. 800 Kg… Las máquinas automáticas son caras y nosotros no tenemos el volumen para hacer esa inversión” (Propietario de Galiza).

El Gran Milagro cuenta con horno eléctrico giratorio vertical, se usa gas, es equipo moderno, la empresa que vende el equipo otorga cierta capacitación para hacer buen uso del equipo. También tienen un horno de tierra para hornear pavos. El caso de CDM se sigue utilizando la misma tecnología tradicional que data desde hace 50 años, “…el mismo equipo, la misma herramienta, la coyota está elaborada manualmente desde su amasada, siguiendo por hacer las bolas hasta extender las tortillas en charolas de acero inoxidable, se utilizan bandejas cuadradas grandes de madera para la cantidad de harina que se amasa, mesas de madera, el bolillo, los jauleros donde se ponen las coyotas para reposarlas, cucharas de madera para cuando se hacen empanadas de calabaza, las empanadas se elaboran en Villa de Seris, las charolas las fabrica ciertos talleres de hojalata, mi madre hizo el horno, es un horno a base de ladrillo cubierto con lodo y atizado con leña, hornear con leña, le da una presentación, una consistencia diferente al producto…” (Propietaria de CDM).

La mayor parte de las empresas dan mantenimiento propio a su maquinaria y equipo. De todas estas actividades, destaca la adaptación tecnológica y el uso de maquinaria y equipo avanzado, la posadaptación ha permitido diversos aprendizajes pero no se ha incursionado en la generación de paquetes tecnológicos. Aspecto muy limitado, sin embargo el aprendizaje innovatorio si se ha desarrollado. La forma como produce una empresa tiene que ver con el tipo de proceso que usa y las diversas actividades que desarrolla para diseñar su producto. En ese sentido y para una aproximación inicial se ha dividido los casos de estudio en esta rama en cuatro grupos productivos, según su tipo de proceso predominante (ver cuadro 27):

* APRENDIZAJE INNOVATORIO.

M de M, Trimex y CDM, por medio de sus propietarios originales realizaron innovaciones tecnológicas, que fueron la base para la prosperidad del negocio. En la primera, Don Luís Salcido inició, en la década de los años 40, moliendo trigo en base a la tracción de “taunas” movidas por un burro, que es aquella tecnología que los españoles trajeron en el siglo XVII a lo largo y ancho del estado. A principios de la década de los años 50 fabricó un molino más técnico, en base a un motor eléctrico y las bandas de los bancos eran cadenas de bicicleta, hasta que en 1958 los italianos le instalaron el San Luís con la infraestructura más moderna de la época.

En el caso de Trimex es diferente, durante los últimos años han realizado adaptaciones técnicas, “Hemos hecho ciertos accesorios para las maquinas, pero no las maquinas…” (Gerente de manufactura de Trimex).

CDM tiene una historia innovatoria modesta “…las coyotas son un producto originado en Hermosillo, su origen fue en Villa de Seris, la señora Doña Agustina de Araiza, una vecina de mi mamá, le dio la receta en el año de 1951, un día cuando mi mamá hacía repostería, sacó esa receta y la mejoró, la receta de la señora Agustina de Araiza era más bien una galleta, entonces ella la fue mejorando, le fue quitando, le fue poniendo hasta dejar la receta de ahora, la idea fue de Doña Agustina de Araiza, pero quién comercializó por primera ves la coyota, fue mi mamá en 1953, la comercializó para sacar a su cuñado de un apuro, en un banquete, para darle el postre, fue así como nació la coyota, junto con el salón corona, en aquel tiempo, hoy es el restaurante Xochimilco donde se ofrece la coyota, vamos a cumplir 50 años desde que se fundó la empresa…” (Propietaria de CDM). Doña María hizo el horno con ladrillo pegado con lodo, donde se atiza con leña, el horno es el que opera en Villa de Seris. La innovación más importante que han realizado las pymes estudiadas es en el diseño y elaboración del producto, todas tienen un amplio repertorio de bienes que tienen mucha demanda. Pero sólo tres empresas han registrado la marca de sus productos, es el caso de quesos Persa “Hemos registrado nuestras marcas: Quesos Persa, Quesos Anas, Quesos Expím, no hemos dicho que ésta formula es nuestra y nadie la puede utilizar…”, la marca Persa lleva los apellidos del empresario fundador Pérez Sánchez; Expim por exportación e importación, Anas por que su esposa e hija se llaman Anas; M de M también tiene registrado las siguientes marcas: Harina la Selecta, Harina la Rosa, Harina el Diluvio, Harina Chamisal, Harina Berry, Harina la Poderosa, Harina Pitic; la empresa Trimex tiene registrado la marca La Romana y CDM ha registrado su marca con la vende sus coyotas.

*CONOCIMIENTO INFORMÁTICO.

Con la excepción de CDM, todas las empresas utilizan la computadora para tareas tradicionales de administración, contabilidad y nómina. Se utilizan en forma amplia ciertos tipos de paquetería, como los procesadores de palabras, hojas de cálculo y paquetería especial de control y monitoreo en tareas de contabilidad y nómina. La computadora como medio de comunicación es utilizado ampliamente, sobre todo el Internet, con la excepción de GM, las otras empresas se comunican con sus clientes, proveedores, realizan ventas y dan seguimiento al mercado.

El ejemplo de Trimex es característico de las demás empresas: “…no tenemos página Web, hacemos compras por Internet con otro país (Italia, desde donde nos distribuyen maquinaria e insumos, como moldes y refacciones de los equipos), todo lo que es contable se lleva acabo por sistemas informáticos especiales, se paga una mensualidad a un negocio que viene a dar el servicio de software y hardware, no se contrata personal de informática, sino que el contador, el auxiliar contable, la facturista, el almacenista tienen que capacitarse y utilizar la computadora, todas las computadoras están en red, todo esto ha incrementado productividad, ha mejorado la administración, antes se hacían 2 o 3 días para hacer los cierres, ahora en minutos, hay una máquina en el almacén, donde el programa va descontando las salidas, en cuanto se factura, ella solita hace sus cambios en el inventario, antes el almacenista tenía que hacer un papeleo…”( Gerente de manufactura de Trimex). El uso de la comunicación electrónica se ha especializado, como veíamos con Trimex; M de M recibe información de sus asesores, por ejemplo, cursos desde Estados Unidos para el personal administrativo; en el caso de Galiza el propietario realiza investigaciones de fórmulas para mejorar la elaboración de la panificación. Por lo menos tres de las empresas (Persa, M de M y Galiza) diseñan su propia publicidad con ayuda de personal externo, en el caso de Galiza además, se contrata a una persona para realizar dibujos impresos en el pastel, se trata de la fotografía de una persona asistido por computadora. La única empresa que utiliza un medio informático para realizar diseños en productos y procesos (Autocad) es M de M, pero la escala de uso queda ahí, pues la maquinaria y el equipo no son de automatización programable.

Para todas las empresas significa que el uso de los sistemas informáticos está alrededor del proceso productivo y que el conocimiento desarrollado, si bien incrementa la productividad administrativa y reduce costos asociados, no se extiende al proceso productivo incluyendo la planeación y la prospección, es decir la gestión del Conocimiento. Persa está cerca de éste ambiente pues el equipo que introdujo en 1999, que tiene que ver con automatización se puede programar. Algo similar está sucediendo con M de M y Trimex donde la conversión de maquinaria a base de levas a sufrido modificaciones para hacerlas semiautomatizadas, en fin, todas éstas adaptaciones técnicas más la competencia externa pudiera obligar a las pymes estudiadas, en un tiempo determinado, a incursionar en la automatización programable.

* ESCALAMIENTOS Y EMPOTRAMIENTOS

La mayor parte de la pymes han contado con el apoyo y asesoría de diversas instituciones, éstas han aparecido en los momentos de cambio que la empresa ha experimentado, el caso exitoso de Quesos Persa ha contado con la ayuda de Fomento Ganadero, Comisión Nacional de la leche y de la CANACINTRA; M de M recibe asesoría administrativa de instituciones estadounidenses; el GM contó con la asesoría de la CTM, y de la ayuda de proveeduría de Perver; la empresa CDM no ha contado con la ayuda de ninguna institución pero han participan en algunos eventos del gobierno, como las exposiciones de artesanías. Si bien estas empresas están inmersas en una red institucional, la debilidad está en la nula vinculación con instituciones de educación media y superior. Hace falta crear sinergias de tipo cooperativo y alentar a formar grupos y en un esquema de competitividad sistémica, enfrentar la competencia de hoy y la que viene.

La empresa CDM de Villa de Seris participa con becas en la fundación de los esposos Rodríguez.

* OTROS FACTORES RELACIONADOS

Otros factores lo constituyen los cambios en la organización del trabajo, el grado de estrés y cambios en la relación laboral. La característica principal de la actual práctica de la organización del trabajo de los casos de estudio es un fordismo tardío, la división del trabajo es vertical, por otro lado, existe un conjunto de características que empiezan a dibujar un ambiente de trabajo en transición, hacia formas flexibles y de justo a tiempo mezcladas con la cultura tradicional del trabajo mexicano (aumento de la supervisión, rotación en el puesto depende de un escalafón…), donde el patrón tiene que negociar con el sindicato, ya que esta transición crea ambientes de conflicto. Esas características son:

1. En la mayor parte de las empresas las tareas no han aumentado sino reasignado, en el caso de una o dos empresas (QP, Galiza) donde, también ha aumentado las tareas se debe a que el mercado ha incrementado la demanda.

2. Todas excepto CDM, han reordenado equipos, materiales e instalaciones.

3. Círculos de calidad, calidad total y justo a tiempo son prácticas que se implementan a medias en las empresas estudiadas, mezcladas con prácticas verticales de supervisión y de movilidad en el lugar de trabajo dan la impresión que lo organización del trabajo tiende a un cambio lento.

4. Todas las empresas manifiestan detectar más o menos ciertos niveles de estrés, lo que podría ser un factor negativo para el aprendizaje. El ambiente en el lugar de trabajo, por lo mismo, combina tensión con ambientes relajados, sin embargo, no está ausente los niveles de conflicto, en esas condiciones los patrones realizan un constante diálogo a fin de encontrar cooperación del trabajador, cuando el patrón no tiene toda la razón se va a una negociación, en empresas donde existe sindicato se realiza un diálogo que ha llevado a ciertos roces pero, finalmente, se ha podido negociar.

Haciendo un recuento de lo expresado hasta aquí, nos permitimos señalar que el desarrollo de los recursos de las pymes estudiadas pueden ser consideradas en la medianía y de bajo nivel, mientras que el logro de capacidades permite distinguirlas de alto a mediano nivel, todo ello les ha permitido posesionarse en el mercado pero siempre están experimentando la presión de la empresa grande, por ello la estrategia, que está centrada en la combinación del CPPS-CH-Co , permite una ventaja competitiva caracterizada por importantes conocimiento del mercado local, requerimientos de capital y fortalezas de proceso y producto, véase el esquema 22.


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