1. 4. 1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El antecedente de esta reconstrucción lo encontramos en M. Polanyi (1948) al diferenciar el conocimiento empleado en la empresa como explicito y tácito 27. Teece (1990) y Grant (1996) plantearon que el recurso más importante en las empresas es el conocimiento, al mismo tiempo, el problema más complicado para las empresas es generar conocimiento y aplicarlo, por lo que las nuevas circunstancias obligaban a diseñar estructuras organizacionales que fueran capaces de integrar las distintas fuentes del conocimiento, así fue como surgió el concepto de aprendizaje organizacional, que es el conjunto de aprendizajes localizados en la organización, uno de esos aprendizajes es el aprendizaje industrial que es el conocimiento manufacturero que una región es capaz de dominar para elevar la competitividad.

La TRC adquiere mayor relevancia, al grado de identificar los recursos estratégicos que explican la competitividad de empresas y regiones: los recursos intangibles, que corresponden a los recursos humanos altamente calificados motivados para generar el mayor valor agregado de la empresa, así como el uso de procesos y sistemas de información de estilo tecnológico y la investigación científica que genera nuevos productos y procesos, véase el cuadro 2.

Los activos intangibles a diferencia de los tangibles son todos aquellos que en el largo plazo le dan valor a la empresa, esto es, son los garantes del grado de competitividad sostenida en el tiempo, y se agrupan en un concepto genérico llamado capital intelectual, en el cuadro 3 se exponen las distintas clasificaciones de capital: capital explicitado, capital absoluto y como indicador. Kaplan y Norton (2004), desde la perspectiva harvariana, indican que “…los activos intangibles (los que el sistema financiero de una empresa no mide) representan más del 75 por ciento del valor de una empresa…Los activos tangibles de una empresa promedio (el valor contable neto del activo menos el pasivo) representan menos del 25 por ciento del valor del mercado”.

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27. Conocimiento explícito: es el conocimiento que una persona ya tiene y es fácil de trasmitir y entender. Conocimiento tácito: es el conocimiento que ya tiene una persona y que es difícil de trasmitir y entender, También se revela como un conocimiento subjetivo (Nonaka y Tekeuchi, 1995). Michael Polanyi extiende la compresión de los sistemas sociales, más allá del conocimiento como recurso para la acción, esto es, cualquier sistema social es complejo para la acción colectiva, por tanto, para que esté evolucione debe haber un proceso de adaptación, para ello propuso un “orden espontáneo” mientras los actores se ubican, después es posible grados de control organizacional o social, más información en www.eumed.net/economistas/17/michael-po .

Antes de continuar es pertinente realizar ciertas precisiones:

1. Dogson (1993) señaló “El aprendizaje es una característica clave en el proceso por el cual las firmas acumulan tecnología como requisito para competir”.

2. Aprendizaje es la adquisición de un conocimiento o una habilidad, pero no es lo mismo aprendizaje que conocimiento, tampoco lo es información y memoria, “…aprendemos y con ayuda de la información, adquirimos unos conocimientos que posteriormente quedan incorporados en nuestra memoria…” (Lloria, 2001). De esa forma podemos implementarlos en la solución de un problema y, así, incrementar o mejorar nuestras capacidades.

3. Aprendizaje no es sinónimo de adaptación, muchas veces no se aprende y en otras concientemente se desaprende (ubicuidad de hábitos y rutinas). Por lo tanto, el conocimiento es el proceso humano de creencias, entendimientos, interpretaciones, significados y acciones (Nonaka y Tekeuchi, 1995). Acciones que son actitudes, aptitudes, competencias físicas, actitud cognitiva o intelectual (solución de problemas).

4. A nivel de empresa existen diversos aprendizajes, se puede aprender haciendo; otra forma de aprendizaje es cuando la empresa aprende usando que es el conocimiento logrado a través de la experiencia lograda en el uso de nuevos productos y procesos.

5. La Investigación y Desarrollo no explica el éxito de una empresa, sino su capacidad de absorber todo el conocimiento generado al interior y al exterior. Uno de esos tipos de conocimiento cruciales se expresa en el aprendizaje organizacional - “... puede ser distinguido como uno que avanza más allá de su aprendizaje “natural”, y cuyos objetivos son proliferar al usar sistemáticamente su aprendizaje para progresar más allá de la simple adaptación” (Dogson,1993). El conocimiento se puede traducir en diversos aprendizajes genéricos y específicos, éstos se pueden convertir en estratégicos, por ejemplo el aprendizaje organizacional y mercadológico (véase los esquemas 8 y 9):

6. Por tanto podemos preguntar ¿Qué sabe la organización? y ¿Qué debería saber?, ¿Qué puede hacer? y ¿Qué debe hacer hoy? Son estas las preguntas que toda empresa se hace para sostenerse en el mercado. El esquema 10 pretende dar respuesta a las preguntas, se presenta los elementos de aprendizaje organizacional que vienen de afuera y los que se monitorean adentro, el objetivo es fortalecer el capital intelectual (activos intangibles), el conocimiento que es capaz de generar la organización es gestionado por las capacidades que se tienen internamente y por las que se han obtenido externamente, al internalizar ese conocimiento en el proceso intrínseco se puede crear ventajas competitivas (competencia-esencial). Esa ventaja está representado por el capital intelectual (Benavides y Quintana, 2003). El conocimiento internalizado es la clave en el aprendizaje, entre personas, empresas y países, como evidencia podemos señalar, entre otros aspectos, que detrás de los éxitos de la ingeniería automotriz hindú está el conocimiento de la ingeniería automotriz francesa (Renault) e italiana (Fiat), que desde el 2007 y en plena crisis mundial del 2008-2009 presentó el modelo de auto a gasolina mas barato del mundo, el auto eléctrico y el auto propulsado con aire comprimido, logros obtenidos al ejercer una competitividad sistémica centrada en la gestión del conocimiento científico y tecnológico, véase el esquema 8 el cual recoge la visión integral entre los recursos y capacidades y la gestión del conocimiento a diversos niveles.

7. Todo modelo de gestión del conocimiento debe filtrarse en un modelo de excelencia empresarial, en el esquema 11 presentamos el modelo europeo de calidad a la excelencia empresarial, este evalúa la calidad total de las organizaciones, es altamente incluyente, tanto que hace cuatro años se le otorgó la medalla de oro a una microempresa española (10 trabajadores) como el mejor fabricante de queso de cabra de toda Europa.

Los elementos que explican el modelo están clasificados en tres áreas sustantivas:

1. ¿Con qué tipo de recursos humanos contamos? ¿Qué tipo de liderazgo se ve reflejado en la política y la estrategia organizacional? ¿Con qué recursos físicos y materiales se cuenta, con qué tipo de alianzas se cuenta?

2. ¿Qué tipo de procesos organizacionales, mercadológicos, productivos y logísticos se desarrollan en la organización?

3. ¿Los resultados obtenidos son los adecuados desde el punto de vista de los recursos humanos, del cliente y de la sociedad?

Evaluando las tres áreas, como áreas de aplicación y generación de conocimientos, nos lleva al grado y nivel de aprendizaje organizacional y por tanto a la mejora continua en ambientes de innovación para sostenerse en el mercado.

Los esquemas 10 y 11 obligan a explicar los siguientes aspectos:

1. ¿Cómo podríamos definir el concepto de Gestión del Conocimiento (GC)?

2. ¿Cuáles son las distintas formas de despliegue de la GC, especialmente de los Sistemas de Información (SI)?

3. ¿Cuáles son las limitaciones cuando se implementan los SI?

4. ¿Cómo se debe medir el aprendizaje?

La GC es “…gestión de contenidos y de flujo de trabajo para clasificar el conocimiento y canalizarlo hacia los trabajadores para su aprovechamiento…es localizar la información para lograr la colaboración organizacionalmente…” (Barnes, 2002). No se debe confundir con modelos como reingeniería empresarial, gestión total de la calidad, subcontratación, justo a tiempo, ISO 9000, 14000, las 5 S, control estadístico de la calidad, manufactura ligera, etc, por que, aún reconociendo su importancia, todas ellas han quedado limitadas cuando se intenta resolver un problema: “…el modo de que disponen las organizaciones para crear y mantener esa ventaja competitiva.” (op cit.), esto es, en tiempos de crisis mundiales la mayor parte de los países sufren los efectos negativos del ciclo (General Motors, USA, Ford Motors Company, México), cuando ya habían implementado procedimientos de mejora continua e ingeniería esbelta, mientras que en otros casos esas medidas y las de gestión del conocimiento permitieron a ciertas organizaciones sobrevivir con gran éxito (Forst Automobile Works, China, Tata Motors Limited, India, Embraer, Brasil). Lo mismo sucede con los antiguos manuales de la organización, que restringe la posibilidad de generar nuevos conocimientos.

La importancia de la GC radica en la solución a esta pregunta: ¿Qué activos generan la mayor riqueza de las empresas? – la literatura, de la segunda mitad de los años noventa del siglo pasado, reconoce en los activos intangibles (recursos humanos y físicos) altos conocimientos y los mejores aprendizajes, en consecuencia son los responsables de la determinación del mayor valor y riqueza de la empresa, esta identificación ha permitido la sobrevivencia de numerosas organizaciones por medio de la fusión, la alianza y compra de empresas, pero al mimo tiempo es una preocupación ¿cómo determinar el verdadero valor de las empresas?, ¿a qué precio se vende una empresa? 28.

La organización de un sistema de GC conlleva resolver tres problemas:

1. La concreción de un mapa de conocimientos de acuerdo a objetivos del conocimiento, para ello los mapas estratégicos de la organización relacionados con el desarrollo del plan estratégico será valioso (la metodología planteada, mapas estratégicos, por Kaplan y Norton, 2004 puede ser de gran utilidad).

2. En consecuencia, ese mapa se soporta con el establecimiento de una epistemología (naturaleza del conocimiento explicito) y de la ontología especifica (esquemas de clasificación).

3. El establecimiento de una semántica, por ejemplo, explicaciones finas de tipo micro (definiciones conceptuales de una Plataforma Tecnológica de Información y Comunicación (PTIC) por indicadores medibles) y de tipo macro (economía del conocimiento centrada en la formación y sostenimiento de ventajas competitivas dinámicas globales y locales en forma sistémica)

La solución de esos tres problemas, desde una perspectiva micro, son desarrollados a partir de la creación de una memoria organizacional, una plataforma OMIS (Organizational Memory Information System). En ello están implicados las plataformas desarrolladas por proveedores de servicios TIC e integradores (empresas orientadas a elevar el valor agregado de la organización) como redes de protocolo de control de transmisión / protocolo Internet (TCT/IP), el protocolo de trasmisión de hipertexto (HTTP) y el lenguaje de marcado extensible (XML).

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28. Para el Grupo Rover, empresa inglesa, la implantación de un Sistema de Información (SI) para la constitución de la Memoria Organizacional (MO) fue radicalmente importante contar con información acerca del valor de los activos tangibles e intangibles, en especial de estos últimos, ya que en 1998 era el mayor productor y exportador de automóviles de Inglaterra, en ese año se fusionó con el Grupo BMW con la finalidad de expandir oportunidades de negocios, en el 2000 el Grupo Rover se vendió a Phoenix Consortium, y Land Rover se vendió a Ford (que finalmente vendió a una empresa hindú productora de autos), lo que subsiste del Grupo Rover es un grupo distribuidor de autos en 120 mercados en el mundo, Finnegan y Sammon, 2002.

Pero la implantación de la GC en las organizaciones no es fácil y muchas organizaciones de diversos países, sobre todo desarrollados, no la implementan (Alavi y Leidner, 2002) 29. Sin embargo, hoy en día es indispensable los SI integrados a la GC, generalmente es una práctica nueva en las empresas grandes y escasamente en las micro, pequeña y medianas empresas (Mipymes). Así, la primera dificultad a solucionar, cuando se formaliza un sistema de GC, es crear un sistema para monitorear el conocimiento y el aprendizaje, esto es, contar con un sistema de Memoria Organizativa (MO). Ello implica identificar la información, clasificarla, ordenarla y presentarla de acuerdo a la definición ontológica que se haya realizado para el tipo de empresa. De esta forma, han surgido otras opciones a la medida, como los Sistemas de Información para Administración (MIS: Management Information Systems), Sistemas de Ayuda a la Decisión (DSS: Decision Support Systems), Sistemas de Información Ejecutiva (EIS: Executive Information Systems). En general, un mapa de MO integra diversas dimensiones, véase el esquema 12. En toda forma la empresa debe conocer de procesos y operaciones internas y de contexto, del conocimiento que se sabe pero no se puede decir, de la experiencia física preferentemente, del conocimiento codificado, pues si un operario se va, queda el conocimiento disponible, esto es, la posibilidad de formar capacidades cognitivas y de abstracción, la capacidad de formar cultura e intercambiar conocimientos adentro y por fuera de la empresa y finalmente, conocer de eventos y tendencias del mercado global y nacional.

Muchas empresas han creado sus SI con el apoyo de empresas de servicios TIC 30. La transmisión del conocimiento de los procesos empresariales han progresado, hoy son más flexibles y se actualiza automáticamente, esto es, no se pierde la normalización o estandarización de las practicas empresariales, sino que son adaptadas a la comprensión individual, al enriquecimiento vía participación de toda la organización 31, así de los años ochenta a los noventa las organizaciones están mejorando sus sistemas de calidad y certificación pasando

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29. Alavi y Leidner realizaron un estudio en 1999, cuya muestra fue de 109 empresas importantes (con muchos años de operar en el mercado) de 12 países (Alemania, Arabia Saudita, Australia, Canadá, España, Estados Unidos, Israel, Luxemburgo, Países Bajos, Inglaterra, Sudáfrica y Suiza). Al entrevistar a gerentes y directores de empresa de servicios y de manufactura, un 54% señalaron estar usando o en vías de usar un sistema de GC.

30. Así se observa en la relación que existe entre la empresa proveedora de servicios TIC, Autonomy Nordic y Volvo la empresa sueca de automotores, que ha formado su propia empresa de TIC (Volvo Information Technology), el intranet de esta unidad constaba de unos 450 servidores de Internet, contaba con mas de 400,000 documentos, entre ellos, los que versan acerca de la teoría ideal (espoused theory) y de la teoría real (theory inuse) y desarrolladores de sistemas entre otros (Stenmark, 2002). El éxito de nuevas y necesarias empresas de servicios de las TIC crece día a día, es el caso de la empresa virtual alemana Sigma una red de expertos consultores, en el 2002 había 200 unidades por toda Alemania, esta empresa se ha consolidado como soporte tecnológico de las principales organizaciones de la región, incluso en Europa occidental, y esta conectada a bases de datos específicos a nivel mundial (Lemken, Kahler y Rittenbruch, 2002).

31. “…los procesos de gestión se interpretan de forma automática como competencias básicas de una empresa, lo que hace que la normalización sea mas perjudicial que provechosa. Sin embargo, si se elaboran de la manera adecuada, los modelos de referencia no restringen el desarrollo de sistemas a unas normas predefinidas. En lugar de eso, el modelo integra múltiples perspectivas que facilitan un marco para la adaptación individual. De esta forma preserva las restricciones básicas de integridad y basa el desarrollo de sistemas en unas bases arquitectónicas terminológicas comunes.” (Baumoel, Jung y Winter, 2002).

de la Organización Internacional de Normalización (ISO) a las Coaliciones de Gestión de Flujos de Trabajo, y en el nuevo siglo a la Interconexión de Sistemas Abiertos (OSI: Open Systems Interconnect).

La MO es el problema original de casi toda empresa, en especial de Mipymes, aun cuando el empresario no formaliza físicamente una estrategia, éste pudiera tenerla en la cabeza, he ahí una ventaja y una desventaja, pues no estando presente el empresario en su organización, los trabajadores o no entienden u operan como ellos quieren, muchas veces con gran oportunismo. Por ello, es necesario desarrollar la cultura por la transmisión del conocimiento al interior de la empresa, desarrollando el trabajo en equipo, intercambiando conocimientos, para ello hay que convencer a los facilitadores para compartir el conocimiento y desplegar conductas éticas, asegurar la confidencialidad del cliente y proveedor, convencer a la organización que en la medida que el valor de la empresa crezca, en esa medida crecerán las retribuciones monetarias para los trabajadores. Luego entonces, ¿cómo se relaciona una MO con una plataforma tecnológica de GC? Vanhanen, Lassenius y Rautiainen, 2002, nos presentan cinco módulos integrales: una Intranet o Internet con un protocolo de trasmisión de hipertexto (HTTP 1.0 y protocolos de comunicación TCP/IP), se conforma de una base de datos o Servidor Métrico (MESS), es el componente principal, proporciona servicios de almacenamiento a los programas cliente, autorización de usuarios, búsqueda y manipulación de datos presentados en tablas, registra datos de control interno como datos caché, el módulo EDAM es una base de datos que es capaz de realizar cambios en datos opcionales, por ejemplo, limpieza y reformateo, duplica los datos para el servidor, crea tablas y derecho de acceso solo lee los datos nuevos o modificables, además, se ve reforzada con una biblioteca de programación para lenguaje C, el módulo de la APLICACIÓN consiste en realizar autenticaciones de usuario y control de acceso quienes puede manipular los metadatos, el módulo METO es una herramienta de diseño de medición, los usuarios son los diseñadores del sistema de medición, son utilizadas por todos los integrantes de la organización, VICA es el módulo cliente de visualización, el usuario puede crear sus propios diagramas, los diagramas de Gant presentan lo planificado frente a los resultados, por ejemplo, los detalles reales a nivel de tarea, visualización del valor generado, tiempos de trabajo, el esfuerzo diario empleado por un trabajador en la tarea y una estimación del área del esfuerzo necesario para acabar la tarea, hojas de seguimiento, tareas acabadas y atrasadas, todo ello se presenta en el esquema 13:

Otro aspecto a considerar es el siguiente. En la promoción de los SI para una efectiva GC se exacerba su importancia, al fanatizarse de sus bondades, incurre en la misma problemática que han sufrido los sistemas contemporáneos de procesos de trabajo (reingeniería empresarial, justo a tiempo, las 5 S), es decir, el no tomar en cuenta las relaciones entre recursos humanos, que implica formas de comunicación personal y de grupos, clima organizacional, motivación y su relación con la fidelidad, lealtad y patrones éticos de conducta, así como el nivel de desgaste de trabajo (condiciones de trabajo y laborales), hace que los SI fracasen o sea complicado implantarlos.

Por ello, con el tiempo, la GC tendió a confundirse con la implantación de los SI, dada la importancia estratégica que le otorgó las diversas organizaciones. Pero en los orígenes de la GC centró su atención en la solución de problemas que se inscribían en el contacto físico y comunicacional que generaban aprendizajes de acuerdo a ciertos conocimientos, la suma de los diversos aprendizajes conformaban el aprendizaje organizacional. La informática ha omitido en gran medida las relaciones físicas de aprendizaje organizacional 32.

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32. Swan, Robertson y Newell, 2002

Swan, Robertson y Newell, 2002, realizaron un estudio de campo en 100 grandes e importantes empresas de servicios y de manufacturas británicas, el estudio intentó responder a la siguiente pregunta: “¿Cómo son las prácticas que las empresas llevan a cabo para motivar el aprendizaje por medio de proyectos?” Las respuestas fueron las siguientes:

a) La mayor parte de las empresas expresaron tener al menos un proyecto de GC, reconocen su importancia y tienen un medio informático para registrar el conocimiento. A pesar de esos progresos, el mayor problema para todas las empresas es el intercambio de conocimientos, la recompensa no motiva a cooperar, existen dificultades en la GC, las empresas temen que el conocimiento tácito salga de la empresa.

b) El pretender exteriorizar el conocimiento tácito puede ser un peligro para la organización, pues ciertos agentes pueden desarrollar oportunismos individuales, pero una organización exitosa debe introducir la cultura y la ética en la obtención y transmisión del conocimiento, incentivando a los agentes.

c) Las empresas manifestaron que el conocimiento tácito se puede codificar, pero no todo, la intuición y ciertas formas de experiencia están en el cerebro y en el físico de trabajadores directos, así como en la mano de obra profesional. Los SI pueden hacer muy rígidos las formas de transmisión del conocimiento e ir perdiendo el sentido humano en la comunicación, el conocimiento y el aprendizaje de mandos medios e intermedios podrían quedar en el vacío, es decir, no ser tomados en cuenta pues la integración del conocimiento, por medio de un SI, puede ir a la zaga cuando opera y gestiona, mientras que en ese momento el trabajador con conocimientos tácitos puede ir evolucionando en calidad y cantidad y no ser tomados en cuenta, creando en ellos desmotivación 33.

Las recomendaciones que hace el estudio van desde incentivar para el intercambio de conocimientos, hasta, exigir que los sistemas basados

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33. “…las prácticas fluidas, orgánicas, informales y locales que se consideran esenciales en los procesos creativos de innovación pueden volverse rígidos debido al sistema…además, la dirección de nuevos proyectos puede verse dictada por la información de proyectos antiguos almacenados en el sistema.” (Ibídem). Las bases teóricas de estas afirmaciones se sustentan en las aseveraciones de Argirys y Shoen, 1978, en donde se plantea: “sabemos más de lo que decimos”, el proceso de aprender es conocer y entrañar, existe aprendizaje cuando existen cambios en el comportamiento, conocer es juicio y acción, entrañar es la experiencia propia natural e inconciente, el cuerpo lleva las acciones transparentes por medio de hábitos y rutinas, el aprendizaje es operacional y conceptual, esto construye modelos mentales individuales y organizacionales difíciles de comunicar, por todo ello existen obstáculos de aprendizaje individual y organizacional: 1. Aprendizaje conceptual pero no se convierte en operacional; 2. El individuo aprende pero la organización no se percata de ello; 3. Puede existir aprendizaje operacional individual y organizacional, pero sin nivel contextual y teórico; 4. El individuo resuelve un problema pero se le olvida codificarlo para aplicarlo posteriormente; 5. El aprendizaje organizacional se basa en acciones individuales o de un equipo en particular coyuntural, no se expande a la critica y a la mejora por toda la organización; 6. La empresa puede ser un conjunto de grupos o de islas separadas y no coordinadas, o cada una de ellas despliega una ofensiva oportunista y no coopera en la transmisión del conocimiento, más información en www.eumed.net/

en TIC deben estar más cerca de las relaciones de trabajo físicas en tiempo real, introducir valores culturales, el compromiso y el liderazgo entre los individuos y grupos de la organización, el entendimiento y la actitud, el comportamiento y la comunicación es de carácter social, por tanto, no todo el conocimiento y el aprendizaje se puede gestionar exclusivamente con los SI basados en TIC, las técnicas de estilo cualitativo en la GC deben complementar lo realizado por los SI. “Una intranet es una herramienta potente que, si se usa de forma adecuada, puede mejorar la comunicación y la colaboración, hacer más eficientes procedimientos y ofrecer información justo a tiempo a una mano de obra globalmente dispersa. Su mal uso, en cambio, puede intensificar la desconfianza, aumentar las informaciones erróneas y exacerba la guerra de de territorios” (Cohen, 1998) 34.

d) Hemos mencionado mas arriba la importancia de los SI, pero no habíamos mencionado que ya integran una plataforma de medición y evaluación del aprendizaje, ahí es donde se puede alojar metodologías de medición del aprendizaje manufacturero, por ejemplo, la contabilidad de activos intangibles.

Las limitaciones más importantes para entender a los países menos desarrollados (PMD), dentro de la TOI y en la TRC centrada en la GC está en que los escenarios geográficos de estudio son los países desarrollados, donde la estructura industrial esta dominada por oligopolios internacionales unida a una red de pymes altamente competitivas (clusters, parques tecnológicos y valles de I+D), escenarios escasos y diferentes en nuestros países.

A finales de los años noventa y en lo que va del sigo XXI el Banco Mundial (1998) y el Fondo Monetario Internacional (2000) retomaron la propuesta de una economía del conocimiento, orientándola sobre el modelo porteriano centrada en la formación de VCE y VCD, y baja la idea del fomento del comercio a escala mundial. De esta forma los PD llevaron al mundo subdesarrollado inversiones e instalación de empresas grandes, en algunos casos formando clusters encadenando a pymes locales a procesos de aprendizaje organizacional y tecnológico, a todo este proceso se le llamó conocimiento para el desarrollo

(Banco Mundial), el objetivo fue incrementar el valor de la empresa por medio de la aplicación del conocimiento en la producción, la Organización Económica de los Países Desarrollados (OECD, 2001) identificó el área de interés, planteó una economía basada en el conocimiento e identificó al capital humano y capital estructural de las empresas como los recursos más importantes.

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34. Citado en Swan, Robertson y Newell, 2002; Sherif, 2002 señala “…las organizaciones deben modificar la distribución del trabajo, la estructura de poder, mecanismos de coordinación y las redes de relaciones informales para obtener mayor cooperación al gestionar el conocimiento.”, también indica que hace falta una metodología sobre conocimiento abstracto.

Ante estas propuestas es importante decir, siguiendo a Foray y Lundvall (1994) que contrario a lo que publicitan las institucionales mundiales, la economía del conocimiento no es la inauguración de una etapa histórica de la economía mundial de hoy, en realidad ésta siempre ha sido el fundamento esencial en la historia del trabajo, producción y comercial entre las naciones. Las instituciones mundiales distorsionaron el nivel conceptual de tipo histórico, sobre todo en PMD, hicieron creer que las empresas trasnacionales podían llevar conocimiento a las empresas de los países locales para desarrollarlos, si bien se avanzó en ciertas regiones del mundo, sobre todo en Asia del Este gracias al desarrollo de VCD, en otras, numerosas pymes y países enteros no han podido brincar las barreras tecnológicas y desarrollarse por que se les condicionó a desarrollar VCE. Ante el escenario de crisis mundial, los planteamientos de las instituciones internacionales han quedado en la evidencia de la inutilidad. Muy diferente es el camino que han tomado países como España, Irlanda, Corea del Sur, Taiwán, China comunista, Singapur e India que sus políticas de competitividad han podido hacer uso eficiente de los instrumentos que les ofrecen disciplinas teóricas como las ventajas competitivas dinámicas porteriazas y los planteamientos de la TRC, sobre una política económica nacionalista y global han podido negociar conocimiento y con procesos políticos y sociales eficaces, aunque no del todo democráticos, están produciendo bienes similares como los que fabrican las empresas extranjeras (autos, maquinaria, aviones, ferrocarriles, motores, etc), ello ha elevado el nivel de vida de sus naciones, más aun están incrementando el valor para distribuir la riqueza económica. En definitiva, los países exitosos desarrollan VCD desarrollando su Capital Intelectual a nivel social, esto es, gestionando el conocimiento dentro y fuera de las regiones y empresas. Por lo que la referencia que más se recomienda para los PMD estarían centradas en las propuestas de la CEPAL (2009) y usando todas las herramientas que ofrecen las teorías como el modelo de competitividad sistémica que se auxilia formidablemente con procesos de Gestión del Conocimiento. Los referentes de México debería ser Brasil, China socialista y la India países con antecedentes económicos y sociales muy parecidos al nuestro, obsérvese el esquema 14. La GC a través de la implantación de plataformas de SI es el recurso que tienen las empresas para generar mayor valor, pero que sucede si esto no se logra, sobre todo por efecto de factores externos a la plataforma (políticas, crisis, competencia depredatorias) ello puede plantear serias limitaciones en la GC, sin embargo, en las plataformas de GC debe incluirse información de la competencia del mercado local y global, información del ciclo de vida del negocio, información de las crisis recurrentes, con esa información, producir conocimientos que permitan a las empresas y naciones salir del estado de sobrevivencia, para aprender a evolucionar en ambientes de incertidumbre 35.

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35. Una cosa es la plataforma tecnológica de una GC, y otra la relación que tiene con diferentes perspectivas teóricas y empíricas, a partir de las cuales el éxito de una GC no está únicamente en el despliegue tecnológico de gestión, sino en la forma como se reacciona, es decir, se puede actuar en forma ecléctica y no dogmática para conducir a empresas y naciones al éxito económico y social.

Una escuela asociada a la TRC es la escuela institucionalista, la cual propone la importancia que tienen las instituciones públicas y privadas a nivel internacional, nacional y local para orientar e implementar el destino de una sociedad, si éstas no se coordinan, tomando en cuenta los discensos, la oportunidad de progreso se puede perder. Por lo contrario una excelente coordinación y cooperación entre instituciones puede llevar a una sociedad hacia el desarrollo. Una de esas instituciones clave, son el papel protagónico que actualmente están jugando las instituciones de educación superior (IES) para contribuir a la mejora del progreso social. Para dar un ejemplo de una institución educativa que rescata los lineamientos de las mejores instituciones de Sonora, como puede ser la UNISON o el ÍTEMS y que permite aprender a desarrollar un plan estratégico educativo cuya misión es el generar consecuencias sociales positivas, se trata del Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), el cual está planteado en los siguientes términos:

1. El rol tradicional de las IES ha orientado su práctica en la generación y divulgación del conocimiento como forma de transformación social. La orientación ha evolucionado hacia la aplicación y promoción de nuevo conocimiento. Uno de los aspectos finos de esta evolución es la transferencia de tecnología e incubación y aceleración de empresas.

2. En un documento estratégico (Celaya Figueroa, 2007) se hace la siguiente pregunta fundamental ¿qué requiere una sociedad para sobrevivir y prosperar?, se contesta señalando que los pobres de una sociedad no deben ser tratados como beneficiarios de la política pública, sino como actores económicos importantes, innovar para atender a la población menos beneficiada.

3. Las ciencias sociales han cambiado desde que se demostró que el desarrollo de un país depende de la gente, ideas e infraestructura, factores diferentes a los planteados por la teoría neoliberal, la nueva economía está centrada en una economía del conocimiento, en una nueva función de producción, como elementos endógenos que permiten a las sociedades hacer el cambio tecnológico, obsérvese el esquema 15.

4. El sistema de instituciones coordinadas pueden realizar la gran transformación. Así, el objetivo del sistema educativo, es promover a las personas con las herramientas básicas para comprender la información a su alcance y combinarla con su conocimiento previo para generar nuevo conocimiento. El sistema público debe innovar organizacionalmente para ofrecer con eficacia los incentivos, aprovechar la generación de la información y conocimiento local y en otros países. Crear condiciones de estabilidad, proteger la generación del conocimiento y tecnología. Los sistemas de innovación, como los que se desarrollan en universidades y tecnológicos son los canales de transferencia del conocimiento para el progreso de un país.

5. El problema fundamental está en que no existe coordinación, ni sinergia institucional para que los sistemas cumplan a cabalidad su cometido, por ejemplo, para aplicar productivamente el conocimiento. Los niveles de competitividad nacional y regional es bajo, existe limitada capacidad de acción de las instituciones, por falta de financiamiento, pero fundamentalmente, porque no se ha encontrado acuerdo, compromiso real entre sistemas de innovación, sistemas de gobierno y sistemas de empresa. La solución a este problema es urgente, las dificultades de las firmas locales se acrecientan porque la penetración expansiva de las firmas nacionales y extranjeras está acaparando los giros donde antes ellas dominaban. Síntesis de lo explicado más arriba se presenta en el esquema 15: