5.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN Y PONDERACIÓN DE LOS RIESGOS

A continuación hemos realizado un ejercicio básico con base a las variables encontradas en una ARS con las siguientes características:

> Se trata de un asegurador con una experiencia menor de tres años en el mercado. > Su numero de afiliados bordea las 400.000 personas. > Tiene una gran dispersión de su población a lo largo de 75 municipios del país. > Se encuentra en proceso de ajuste de su sistema de calidad. > En la segunda parte de su crecimiento ha recibido mas de 100.000 afiliados por asignación forzosa.

En circunstancias muy similares se encuentra una gran parte de las empresas que operan el Régimen subsidiado en Colombia, especialmente las Cajas de Compensación Familiar que detuvieron su crecimiento por temor a la expansión territorial. 

Ya con el mapa de riesgos levantado por cada proceso de cada área de acción, la tarea consistió en aplicar la escala de valoración y ponderación de los riesgos para cada uno de ellos donde obtuvimos el siguiente resultado que presentamos en toda su extensión.

5.3 PLANES DE ACCIÓN

La gran utilidad del mapa de riesgos del negocio consiste en la posibilidad de poder construir una herramienta para planear la gestión y el mejoramiento de las condiciones inicialmente encontradas, a través de los planes de mejoramiento.

En nuestro planteamiento metodológico la forma más sencilla de lograr formular un plan de mejoramiento implica poder medir el impacto asociado de los grupos y tipos de riesgos identificados por cada proceso y por cada área del mapa de macro proceso de la organización en estudio. Esta tarea nos la facilita el instrumento que diseñamos bajo el nombre de Matriz de evaluación y ponderación de los riesgos; esta no es mas que la relación de los factores de riesgos por tipos, su ponderación general y enlace de clasificación por procesos y áreas a las cuales pertenecen.

La construcción de la matriz es simple, consiste en el cruce de los factores de riesgos identificados por cada proceso, cuantificando el numero total de riesgos altos, medios y bajos obtenidos por cada área. Posteriormente mediremos la proporción de cada uno de los riesgos ponderados sobre el total por área y el numero total de factores de riesgos identificados.

Para el análisis es muy importante seguir el siguiente orden:

1. Identificar en donde se encuentra el mayor porcentaje de riesgos altos por cada área y cual es el proceso que mayor numero de estos riesgos agrupa.

2. Verificar la proporción de riesgos altos sobre la sumatoria total de los riesgos de todas las áreas y simular el grado de disminución de estos frente a las acciones que anulen las influencias de los primeros. 3. Por ultimo se realiza la misma operación con los riesgos medios y se definen las políticas y acciones de acuerdo a la relación de causa que estén alterando el comportamiento de estas actividades.

5.4 INSTRUMENTOS DE GESTIÓN.

5.4.1 APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN Y PONDERACIÓN DE RIESGOS

A continuación presentamos el resultado de aplicar la escala de valoración y ponderación de riesgos al mapa de riesgos levantado y presentado anteriormente, como ya habíamos anotado el ejercicio que realizamos a manera de presentar un ejemplo de prueba del modelo.

En la siguiente matriz de evaluación y ponderación observamos la tipificación de los riesgos (Institucionales, Financieros y Riesgos Sociales) los cuales fueron evaluados asignándoles una calificación por cada factor de riesgos de acuerdo a la percepción y medición del impacto que cada uno de ellos representa en la organización tomada como modelo y cuyas características fueron descritas.

Con la ayuda de una hoja de calculo en excell aplicamos las formulas que ponderan las calificaciones y clasifica el riesgo en alto medio o alto de acuerdo a los criterios asignados en la escala de referencia. Hemos utilizado vínculos para que el calculo relacione automáticamente las variaciones en las posibles calificaciones obtenidas. De igual forma, se utilizan colores para semaforizar los niveles de riesgos.

5.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN Y CONTROL

La verdadera importancia del mapa de riesgos de la ARS está en la utilidad que ésta herramienta pueda representar en la gestión de desarrollo de la empresa. No basta con saber donde están los factores de riesgos de una organización, o saber cuales son los costos de su influencia en los estados financieros de la empresa. La gestión que permita contrarrestar su impacto negativo y la mejor disposición de políticas de combate y asignación de recursos, es el paso a seguir.

De otra parte, la gestión eficiente de los riesgos, no es la administración de los factores de riesgos, téngase en cuenta que las necesidades como los problemas son infinitos, mientras que los recursos son limitados y las alternativas de solución bastante costosas. Por tanto, la mejor relación sería el punto donde con la mejor proporción de los recursos disponibles se controlen el mayor numero de riesgos que desestabilizan potencialmente al negocio.

Ya identificados 308 factores de riesgos sería muy fácil hacer una lista magistral de soluciones por cada uno de estos pero con una gran inversión de recursos por la visión tan reducida de este abordaje, por eso la matriz de evaluación es el primer paso para ponderar de manera global, el impacto que cada uno de estos riesgos tiene en el contexto de la administración de la aseguradora, evitando políticas de regadera que si bien pueden dar buenos resultados, son onerosas y difíciles de controlar por su característica dispersa.

Pero si partimos de la evaluación aplicada, tenemos la ponderación de los riesgos que integralmente son más lesivos para los intereses de la administración de la ARS, de tal manera que si llevamos toda esta información a un instrumento de evaluación y control para la planeación de la gestión podemos focalizar políticas definidas para el control de grupos de riesgos que van a permitir obtener iguales o superiores resultados con muchísimo menos recursos, independientemente que las acciones de seguimiento y control estarán concentradas en un solo proceso. Para tal fin se ha construido una sencilla herramienta de control llamada MATRIZ DE EVALUACIÓN Y CONTROL, el diseño en una hoja de calculo excell califica a través de formulas matemáticas lógicas los criterios de evaluación, vinculando los resultados al cuadro de resumen que permite apreciar los condensados obtenidos.

Este archivo permite a cualquier asegurador, a partir del mapa de riesgos levantado, calificar y medir el impacto de su estado de vulnerabilidad en la administración del negocio y simular diferentes escenarios por medio de un juego de gestión. Con el instrumento podemos proyectar la composición y estructura del mapa de riesgos si aplicamos una política de acción para convertir un numero determinado de riesgo a un nivel inferior o incluso si desaparecen.

La matriz de evaluación y control consta de la descripción de las áreas y los procesos del negocio, relacionando a través de vínculos del libro Perfil de Riesgos, del mismo archivo, el numero de riesgos obtenidos en cada proceso, con la ventaja de que si una aseguradora actualiza, identifica o incluye un nuevo factor de riesgo, este se cargará automáticamente.

Los resultados son registrados de acuerdo las ponderación de riesgos calificados (Alto, Medio o Bajo) los cuales entran a ser comparados en proporción de área o grupo de procesos, con relación al nivel de impacto ponderado, y finalmente sobre el total de los factores identificados.

La capacidad de análisis y la creatividad en el juego de movimientos simulados serán determinantes para considerar cual política o medida con la asociación de los recursos que cueste la alternativa, representa la mejor solución costo efectiva, evitando las regaderas y asignación cuantiosa de recursos.

Se considera una política costo efectiva la que con el menor volumen de recursos y esfuerzos logre controlar o influir integralmente sobre la relación total de los riesgos de la empresa.

Para aclarar e ilustrar el párrafo anterior, tomamos como base el ejemplo de la ARS a la cual le hemos evaluado y ponderado el mapa de riesgos. Para continuar con este ejemplo, al observar los resultados de la matriz de evaluación y control tenemos que la composición de sus riesgos se encuentra distribuida de la siguiente manera:

* Se encontraron 15 riesgos bajos, lo que apenas representa el 4.9% del total de riesgos de la empresa. * Se obtuvieron 94 riesgos considerados medios que significan un 30.5% de todos los riesgos. * De los 308 factores de riesgos evaluados, 199 (64.6%) fueron calificados como riesgos altos de acuerdo a los criterios de evaluación y especialmente a la sensibilidad de las variables internas y las condiciones del mercado en la que se encuentra la ARS estudiada.

Con esta relación podemos observar una aseguradora altamente vulnerable y sensible a las variables de la operación de aseguramiento dado que en la actualidad mas del 64% de sus riesgos son altos y el mas del 30% son medios o lo que es lo mismo, mas del 90% de sus riesgos afectan la estabilidad del negocio a lo que se debe hacer frente con políticas de choque que puedan lograr maniobrar con mayor seguridad su presente.

Al aplicar la matriz, a través de las estrategias y políticas encaminadas a combatir cualquiera de los grupos de riesgos, se tendrá efectos que desplace uno o varios riesgos de un nivel a otro y esto afectará la relación de vulnerabilidad descrita en los anteriores comentarios. La capacidad de lograr que una política o acción traslade riegos altos a riesgos medios y medios a bajos en ésta perspectiva global estará significando una importante opción a desarrollar.

5.6 RECOMENDACIONES GENERALES

Una observación que vale la pena volver a recalcar es que cada asegurador tendrá diferentes situaciones de riesgos para una misma área o proceso, debido a las connotaciones de cada una de las variables que generen el vinculo de causa del riesgo. Ello condicionara la valoración del riesgo y por ende la calificación que asignará a cada factor. Pero además de esto, los criterios de calificación y rigurosidad con los que se ponderen los riesgos de acuerdo a la percepción de gravedad, se constituye en una gran dificultad para acercar este instrumento a la realidad del mercado y garantizar su eficacia, por ello para el efecto de que el instrumento surta una mayor aproximación a cada realidad, se esbozan las siguientes recomendaciones:

1. Constituir círculos de calidad, con equipos de trabajo multidisciplinarios altamente motivados y capacitados encargados de evaluar los riesgos y aplicar la escala de valoración y ponderación de los riesgos del negocio al mapa de riesgos obtenido. Lo anterior evita los sesgos y el criterio subjetivo que el líder del proceso pueda imprimirle al ejercicio de acuerdo a sus intereses. De otro lado, permite una valoración de multi enfoque que puede llegar a una percepción global e integral de riesgos que aparentemente puedan ser consideradas en la actualidad como pequeñas fallas, desconociendo el daño o impacto que pueden provocar en otro proceso relevante de la organización. 2. Redefinir las escalas de calificación de acuerdo al estudio de las variables internas y externas que en un momento dado afecten a cada organización, especialmente ajustándose a las tendencias del sector sobre su base normativa. Inclusive se podría jugar con escalas de calificación individual para cada tipo de riesgo de manera que de acuerdo a la condición y posicionamiento en el mercado, cada ARS logre puntuar de manera mas objetiva el peso de los grupos de riesgos (Institucionales, Financieros y Sociales). 3. Al momento de calificar es absolutamente necesario abstraerse del posicionamiento que las demás ARS tienen en el sector, evitando el ejercicio de comparar riesgos antes de calificar los propios y evitar la ponderación de riesgos comunes que subjetivicen el criterio del evaluador. Es determinante que cada asegurador se enfoque en su propia posición como referente a partir del cual se inicia el proceso de auto evaluación y calificación. 4. Cuantificar el costo de los riesgos, sería un importante aporte que nutre aun más el análisis de proporciones, ya que cruza la posibilidad de ocurrencia misma del siniestro con la afectación financiera de la empresa en un momento determinado. Especialmente en aquellas aseguradoras que posean problemas de liquidez. Es importante tocar este punto que podría ser considerado como la debilidad más grande que tenga este modelo, no obstante, cada empresa puede valorar los costos financieros de los riesgos que inicialmente hemos identificados y eso ya es el punto de partida del plan de mejoramiento. Para lograr este objetivo solo se agrega una columna adicional denominada "costo del riesgo" el análisis y versatilidad con la que se maneje sus relaciones es la labor que la alta dirección y sus equipos de planeación tienen por delante. 5. La participación activa de la alta Dirección es imprescindible para garantizar tanto los factores de estructura y apoyo al desarrollo del proceso de evaluación, como la credibilidad y motivación que representa su involucramiento y liderazgo.