7.4. LAS POLITICAS DE LAS EMN FRENTE A LOS PROVEEDORES LOCALES.

Las empresas mineras afirman que los sistemas de selección de proveedores del pasado han evolucionado. En el pasado, estaban basados en la "oferta más barata". En los últimos años sus sistemas de selección serían multidimensionales, obligadas por las presiones de la globalización a considerar los efectos sociales y medioambientales de sus actividades. Las variables serían: calidad de los servicios (incluyendo el cumplimiento del plazo), la infraestructura del proveedor, el respeto de las normas de seguridad, laborales y medio ambientales. Este discurso socio-ambientalista no sólo se encuentra en la minería. Según un estudio del BID el mercado mundial de frutas frescas y otros productos naturales y animales se ha vuelto cada vez más exigente, tanto en lo que se refiere a la calidad, como a procesos productivos social y ambientalmente sostenibles369.

Del trabajo de terreno de Culverwell se desprenden otras conclusiones. La estrategia de las GM frente a sus proveedores consistía en reducir al máximo sus costos de compra y la meta era reducirlos cada vez más. Las presiones a la baja de costos eran continuas y provenían de las altas autoridades de las empresas mineras. Tres grandes empresas tenían un mismo consultor externo; este consultor externo recordaba que cerca del 60% del costo de operación de las firmas constaba de los costos de proveedores y ésta era la parte de los costos fácil de reducir.

Los proveedores pequeños deben efectuar diversificación de los productos, explicada por la corta duración de los contratos y la competencia entre ellos. A menor tamaño, los proveedores estaban obligados a una mayor diversificación de bienes y servicios para tener mayores posibilidades de ganar clientes. La diversificación constituye un mecanismo de defensa frente a la variabilidad de las ventas y la corta duración de los contratos. Los contratos de los pequeños y medianos empresarios proveedores de la GM variaban entre 3 y 10 meses370. En la clasificación anterior sus autores subrayan que una misma empresa subcontratista puede incluso servir a dos clientes que pertenecen a sectores distintos de actividad económica.

Esta situación ya había sido detectada por Bustos y Franco (1996) en su encuesta a las empresas subcontratistas de la industria metalmecánica de la ciudad de Antofagasta. La competencia con proveedores externos es agresiva y esta se agudiza con la llegada de empresas de Santiago, no reúne requisitos para el acceso a financiamiento convencional, la demanda es irregular, los precios y las tasas de ganancia son bajas y es imposible seguir rebajando el precio de la mano de obra especializada pues ésta es escasa en la región. Otro estudio detecta las quejas por "competencia desleal " de empresas de otras zona geográficas con precios bajo el punto de equilibrio, buscando marcar presencia a la espera de generar buenos negocios que le permitan contrarrestar las pérdidas 371.

La menor especialización disminuye el poder de negociación de los proveedores frente a sus clientes. Además la diversificación reduce las posibilidades de aprovechar economías de escala. En cambio, los proveedores grandes tendían a estar especializados y eran menos dependientes de unos pocos clientes. De esta manera, la menor especialización reduce las posibilidades de ofrecer una mejor calidad a partir de un mayor conocimiento. A su vez la menor especialización actúa como causa y como consecuencia de contratos de menor duración. Los contratos de menor duración limitan las posibilidades de acumular capital para innovar y mejorar la calidad de los productos.

Para lograr sus objetivos, las cinco compañías estaban pasando a un sistema de gestión llamado Strategic Procurement Process, un sistema destinado a elegir el bien más barato y a negociar un paquete barato. Es decir, se trata de reducir el número de proveedores para bajar los costos de transacción372 y aprovechar economías de escala. Negociando con menos proveedores una mayor cantidad de bienes, se podía obtener de ellos un menor precio. Todas las empresas estaban buscando la forma de reducir el número de proveedores.

Un buen ejemplo era M.E.L. con dos relaciones diferentes frente a dos clases de proveedores. El primer grupo estaba conformado por los grandes proveedores, con ventas mayores a 5 millones de dólares. Ellos vendían a M.E.L. combustibles, neumáticos, ciertos insumos químicos, gas, electricidad, agua, cierto tipo de camiones y otros vehículos de transporte. Estos grandes proveedores eran objeto de una negociación cara a cara, generalmente efectuada en las oficinas centrales de Australia. En estas negociaciones se acordaban compromisos confidenciales no escritos. Esto implica que primaban relaciones informales de confianza recíproca. Estos compromisos permitían construir planes de desarrollo de la relación en el mediano y largo plazo373.

Este tratamiento contrastaba con el de los pequeños proveedores, considerados por M.E.L. no críticos cuya relación se conducía de manera más impersonal, es decir por Internet. El criterio básico era simplemente el precio, luego no se necesitaban contactos personales. Se firmaba un contrato generalmente de corta duración. Distinto era cuando los proveedores vendían un contrato entre US$ 500.000 y US$ 5 millones en que podía haber negociaciones personalizadas y eventualmente alcanzar acuerdos sobre desarrollo de productos. Para el resto, no existía esta posibilidad.

De todos modos M.E.L. consideraba fundamental que todos los proveedores, aunque fuesen pequeños, estuviesen registrados en su base de datos para mantener una competencia actualizada a nivel internacional. Si entre los pequeños, el contrato era superior a US$ 20.000, los encargados debían indicar los beneficios de la compra diferentes al precio. En cambio, para contratos menores, esto no era necesario, pero ellos sólo eran objeto de demanda cuando fracasaban las negociaciones con otros proveedores cuyas ventas eran mayores a US$ 20.000. A ellos se recurría generalmente para resolver problemas de stocks de emergencia o de servicios inesperados. Los encargados de compras de M.E.L. se quejaban que los pequeños y medianos proveedores locales eran reticentes a invertir en mejorar su entrenamiento y en ampliar su capacidad productiva pensando en el futuro.

Con el objeto de reducir costos, M.E.L. había construído una base de datos mundial de proveedores. En esta base de datos esta multinacional seleccionaba a sus proveedores estratégicos entre aquellos que vendían altos volúmenes y de alto riesgo. El resto, eran generalmente pequeños proveedores locales, que representaban apenas el 3% del valor de las compras del año 1997. M.E.L. era decisiva para sus ventas pero ellos eran poco importantes para la empresa. Como cada orden de compra pasaba por siete etapas administrativas, para M.E.L., una reducción en el número de órdenes de compra implica una severa reducción en el costo fijo por orden de compra. Así, se reduce el costo de transacción mientras menor es el número de proveedores estratégicos y mayor el volumen de compras. Esto significa una dura competencia entre los proveedores locales para ser seleccionados.

Al mismo tiempo M.E.L. estaba otorgando mayor poder a los encargados de compra en detrimento de los usuarios directos. Los primeros analizaban la mejor oferta a través de un proceso formal y sistemático, teniendo en cuenta el universo de todos los proveedores a nivel mundial. En cambio, los usuarios directos eran ingenieros locales que trataban directamente con los proveedores estableciendo contactos personales. Por tanto los ingenieros locales podrían ser influenciados por factores no económicos ya que ellos eran comprensivos frente a los problemas de los proveedores locales y buscaban concordar soluciones en vez de criticarlos.

De esta manera, la política de M.E.L., se caracterizaba por una creciente centralización de la gestión de su casa central en Australia y por una progresiva disminución del universo de proveedores. Este doble movimiento buscaba trabajar con proveedores que ofrecieran la mayor variedad de bienes y servicios post-venta, con una reputación ganada y con posibilidades de hacer contactos en todo el mundo. Al mismo tiempo, M.E.L. "profesionalizaba" la función de compras, despersonalizando la relación y ajustándola a criterios estrictamente económicos y medibles en el corto plazo.

Por otro lado, M.E.L. buscaba trasladar progresivamente los costos de alojamiento y de alimentación de mano obra subcontratada hacia sus empresas subcontratadas. Esta política rompía con sus prácticas anteriores de no hacer distinción en la calidad del alojamiento entre trabajadores directos y trabajadores subcontratistas. No obstante lo anterior, la empresa acordaba gran importancia a lo que llamaba "corporate philantrophy" pero orientada hacia la comunidad y focalizada sobre grupos específicos en situación de pobreza.

La relación de CODELCO con los proveedores locales no era muy distinta374. En las entrevistas, los responsables de CODELCO declararon que uno de sus logros era haber disminuido de modo importante el total de proveedores junto con incorporar recientemente 200 nuevos proveedores de Asia y América Latina. Al mismo tiempo, CODELCO había efectuado algunas significativas alianzas estratégicas con proveedores extranjeros para lograr economías de escala.

La política de proveedores de CODELCO había sido implementada en 1998 y se llamaba "Strategic Bussiness oreinted Perspective". Esta consistía en contar con una sola base de datos para todas las divisiones de CODELCO. Esta base permitía además el uso de documentos electrónicos para pactar acuerdos con los proveedores. Otro aspecto era obligar al postulante a formar parte del registro de proveedores. Podemos inferir de las entrevistas de otra investigación375 que las bases de datos permiten exigir condiciones estándar mínimas y al mismo tiempo eliminar aquellos proveedores que hayan tenido malos antecedentes. De la misma forma, se puede asumir que los registros centralizados abaratan la información de todas las divisiones de la empresa, acercando proveedores de regiones distantes. De la misma manera, un registro centralizado ayuda a una relación impersonal e impide precios diferentes por un mismo servicio. La información de precios pasados quedaba registrada y no sería fácil un alza de precios en el futuro.

CODELCO reconoció que frente a sus proveedores no existía ninguna política de desarrollo. La empresa se limitaba a capacitar y a proporcionar información respecto a los cambios en los sistemas de información relacionados con los proveedores. Un alto ejecutivo declaró que su trabajo era colaborar con los organismos de fomento para que los proveedores supieran comprender y usar los sistemas de información de CODELCO sin que el "desarrollo de proveedores locales" fuese parte de sus tareas. La responsabilidad de CODELCO era elegir el mejor proveedor en precio y calidad.

Para CODELCO la reducción del costo de sus proveedores era uno de los pilares estratégicos de su modernización, destinada a "desprenderse del paternalismo". "Paternalismo" había sido preocuparse de la educación, de la salud, de la casa habitación, de los servicios de entretención de los trabajadores. Podemos inferir que si la política de CODELCO consistía en centrarse en el núcleo del negocio, desentenderse de cualquier tendencia "paternalista" hacia sus trabajadores, no podía haber una trato preferencial para el desarrollo de proveedores locales, en armonía con las políticas de CODELCO descritas en el Capítulo 4.4.4.

CODELCO compensa esta política con su disposición para "abrirse hacia la población de Calama" que recibirá a sus trabajadores. Como se ha visto en el Capítulo 5, esta "ayuda urbana" permite conectar a la ciudad con las grandes cadenas financiero-comerciales y el "american way of life". Así, CODELCO, tanto como M.E.L., encuentran en la filantropía social y urbana, medios de apoyo para conseguir mayor flexibilidad laboral y menores costos de proveedores.

Es más, para aumentar su poder de negociación, las empresas entrevistadas estaban discutiendo la posibilidad de establecer un sistema de compras único para fortalecer su posición negociadora (llamado "online global procurement market place"). De hecho, en las entrevistas a las empresas, no se menciona ningún programa explícito de capacitación de proveedores, de acceso a la información, de transferencia tecnológica, de préstamos de capital.