BIBLIOTECA VIRTUAL de Derecho, Economía y Ciencias Sociales

INVERSION EXTRANJERA EN EL DESARROLLO DE LA REGION MINERA DE ANTOFAGASTA (CHILE): HISTORIA Y PERSPECTIVAS.

Jan José Cademartori D.



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7.5. LA PERCEPCION DE LOS PROVEEDORES LOCALES.

Según Culverwell, los proveedores reconocen que se les demanda amplia información: deudas, liquidez, riesgos medioambientales, seguridad industrial, cursos de formación. Pero en realidad, para los pequeños proveedores, el precio era la variable decisiva de la selección. Las reuniones formales eran escasas, las posibilidades de cuantificar y ponderar toda la información eran limitadas y las empresas mineras sabían muy poco sobre las características de su estructura de costos y sobre el efecto ambiental de sus insumos. Para los proveedores pequeños, la presentación de diplomas de formación era costosa y no siempre eran claras sus ventajas. Además el creciente uso de los sistemas de comunicación por Internet y el sistema de proveedores transformaban las relaciones "cara a cara" en innecesarias. Esto implica que la demanda de amplia información era hipócrita y unilateral.

Los pequeños proveedores locales denunciaron la ausencia de intercambio de información relevante con sus clientes. En algunos casos, el cliente, sin gran conocimiento, exigía a sus proveedores acciones que disminuían la eficiencia del proceso productivo del cliente sin escuchar los consejos del proveedor. Algunos proveedores denuncian como una situación corriente el robo de sus conocimientos, por ejemplo, obligándolos a diseñar el problema y a encargar su ejecución a otro proveedor. En caso de imprevistos, se suponía de antemano que toda la responsabilidad era del proveedor y los eventuales mayores costos se descontaban de sus ganancias. En algunos contratos pequeños no se efectuaba ningún documento para formalizar un contrato y las reglas del juego eran cambiadas arbitrariamente. No existía ninguna forma de colaboración entre las empresas y los proveedores para intentar patentar las innovaciones de los proveedores, ni siquiera para pagar los consejos de los proveedores. Los pequeños proveedores sentían que la estrategia de las empresas consistía en extraer el máximo de conocimientos de los proveedores.

Ellos también manifestaron pesimismo respecto a las posibilidades de establecer redes de colaboración entre pequeños proveedores. Los pequeños proveedores locales afirman no estar dispuestos a compartir información con sus competidores. Ellos consideran improbable que si ellos estaban dispuestos a compartir información y superar sus disputas personales otros estuviesen igualmente dispuestos. Esta creencia era más nítida mientras más pequeños y más orientados a la subcontratación fuesen los proveedores (en vez de la venta de bienes); el tamaño influye en la escasez de tiempo y aumenta el costo esperado del fracaso de una asociación. En cambio, las redes que había conformado el gobierno (PROFOS) eran mejores evaluadas por parte de las compañías clientes.

El uso de Internet representaba un problema para los proveedores más pequeños que no poseían la preparación suficiente, ni tiempo, ni recursos para adquirir los sistemas de explotación necesarios. Gran parte de esa infraestructura les parecía una sobre inversión pues frecuentemente se les encargaba servicios de emergencia que a veces no duraban más de un día. En cambio, para los proveedores de gran tamaño, Internet resultaba útil para vender grandes cantidades de bienes estándar. Las grandes empresas mineras también declararon que Internet era muy útil en la subcontratación; si no encontraban empresas para reparar partes y piezas dentro del país podía usar rápidamente este medio para acudir al exterior376.

Los proveedores pequeños resentían relaciones humanas poco educadas pues abundaban las palabras groseras, la esperas de varios días para ser atendidos. En las filas de espera los propios proveedores tenían que pagar sus costos de viaje y de alimentación. Esta opinión era compartida por los proveedores que habían sido antiguos empleados de la EMN. Un profesional declaró a Culverwel que nunca imaginó que recibiría un trato "tan despectivo de parte de los gringos" después de haberse sentido tan cómodo en su época de trabajador".

Los rankings internacionales colocan a Chile entre los países menos corruptos de América Latina. Según Jofré y Marín (2000) en cambio, las variables que determinaban la adjudicación de los contratos de largo plazo en la minería de la RA eran: Precio, Cumplimiento de las obligaciones administrativas, Corrupción en el tercer lugar, definida como el pago de dinero o de regalos al funcionario del cliente encargado de decidir. No obstante lo anterior, algunos encuestados reconocían que la corrupción, a mediano plazo, se transforma en una suerte de boomerang contra la empresa subcontratista. Como sea, si la importancia de una variable se mide por el número de menciones en el total de entrevista, los últimos lugares fueron: Valor agregado, flexibilidad y reacción al cambio, orientación al cliente, infraestructura adecuada. Además los clientes y los agentes externos entrevistados coincidieron en que la innovación tecnológica tiene poca importancia para ganar contratos.

Por su parte, Colverweel indica que no se respetaba el pago oportuno a los proveedores locales (dentro de los 30 días posteriores al término de la tarea). Los atrasos pueden llegar a los 4 meses, lo cual provocaba dificultades financieras a través de toda una cadena. Las entrevistas denuncian que basta un pequeño error en el despacho de los bienes para que la factura se retardase por otros 30 días. Además, si el cliente se considera insatisfecho y termina el contrato de modo anticipado, puede cobrar la garantía. Los proveedores en cambio no podían cortar el servicio o recurrir a los tribunales de justicia, salvo en casos extremos, pues ellos dependían de las grandes empresas mineras. El problema del plazo de pagos es una preocupación permanente y ocupaba gran parte del tiempo y del gasto en intereses de la administración de los pequeños negocios.

Los proveedores reconocen que esta situación es típica de los grandes clientes, trátese de una empresa nacional como Soquimich, o un grupo comercial como Ripley en donde el pago puede demorar hasta 120 días. Sin embargo la deuda de los pequeños empresarios es denunciada por el sistema privado de información DICOM, posteriormente transformado en DICOM ampliado a la información histórica de las empresas. Ernesto Palacios, director ejecutivo del Consorcio Chileno de Equipos, Maquinarias, Insumos y Servicios para la Minería, describió esta situación de la siguiente manera377:

"(...). Para licitar los contratos en el famoso Quadrem378 nadie participa porque hay pérdidas. En mi opinión - y esto debiera decirlo un dueño de empresa proveedora- en las compañías mineras, desafortunadamente, el discurso es uno y lo que hacen es otra cosa. Ellos (las empresa clientes) están comprando - como se dice- " carne de cañón " (soldados que va a una muerte segura); exigen estándares para los abastecedores y resulta que a una minera debes entrar con una camioneta azul y a la otra con una (camioneta) verde (ilustra el cambio arbitrario de las condiciones de trabajo), no cualquier empresa de servicios para la minería puede hacerlo. En este mercado se está llegando a ser retail, algo así como Homecenter Falabella, donde hacen pedazo a los proveedores, porque les pagan cuando quieren. Si la Superintendencia de Valores supervisara, veríamos tremendas multas; (los clientes) impiden desarrollar el negocio, por eso, las que permanecen, son las mejores".

Un entrevistado en el Parque Industrial de AGPIA (Capítulo 13), reclamó que las grandes empresas mineras estaban rechazando el factoring de los Bancos por considerar que encarecía sus costos administrativos. Asimismo, tres entrevistados de la pequeña y micro empresa denunciaron que el sistema financiero privado discrimina a las PYMES pues las tasas de interés y las garantías exigidas son inalcanzables para la mayoría de los pequeños negocios. Por su parte, el apoyo financiero del Estado es considerado insuficiente y restringido al segmento de medianas empresas mejor financiadas, que son las que menos necesitan el apoyo del Estado y los bancos. Incluso el Banco del Estado, creado para apoyar a las PYMES y micro empresarios, les presta dinero con tasas de crédito de consumo, bajo el título de "plataformas para pequeños empresarios".

Existía un cierto consenso entre los proveedores entrevistados por Culverwel, que las políticas de CODELCO (Chuquicamata y Radomiro Tomic) son igualmente difíciles. La única diferencia entre las EMN y CODELCO es que los proveedores pensaban que agencias independientes podían ayudarlos a mejorar las relaciones con CODELCO. Sin embargo sólo 14% de los entrevistados pensaba cambiar de actividad económica para dejar de ser cliente de CODELCO. Curiosamente algunos proveedores justificaban las nuevas políticas de CODELCO hacia ellos; la "era de la globalización" y la "creciente competencia entre las empresas" impedían la política "paternalista" de una empresa que era una "joya nacional". El objetivo de CODELCO era racionalizado tras el objetivo de alcanzar costos tan bajos como los de las empresas transnacionales.

Los resultados de Atienza, Romani y Aroca (2006:149) son más optimistas en Calama donde la colaboración de los clientes (es decir principalmente CODELCO) con las PYMES proveedoras de primera línea, arrojó 45% de respuestas afirmativas, cifra que duplicó la registrada en la ciudad de Antofagasta (25,2%). Globalmente, apenas un tercio de los proveedores directos reconocen acuerdos de cooperación con sus clientes.


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