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APLICACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO DE MEJORA A PROCESOS ORDENADOS SECUENCIALMENTE A PARTIR DE MÉTODOS MULTICRITERIOS

Henrry Ricardo Cabrera




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Fase III: Mejora del proceso


Detección y planificación de la mejora: primeramente se seleccionará el tema o proyecto con el objetivo de definir con claridad el problema a resolver, teniendo en cuenta el análisis de los antecedentes, la definición del proyecto, y el programa de actividades. Además se tendrá en cuenta los antecedentes del proyecto y razones de su selección, planteamiento de objetivo y la preparación del programa de actividades (limites externos del proyecto).

Herramientas que pueden ser útiles: diagrama de Pareto, Diagrama de tendencia, Carta del proyecto.

Luego se comprenderá la situación actual con el objetivo de comprender el área de dificultad y los problemas específicos: analizando el estudio de los efectos del problema (tiempo, ubicación, tipo). Para ello pueden ser útiles las siguientes herramientas: Diagramas de flujo, Diagrama de Pareto, Diagrama de tendencia, Gráficos de control, Capacidad del proceso, Mapa del proceso y otros.

Por último se analizara la causa y se determinara la acción correctiva para saber cuáles son las causas raíces y cuáles son las acciones correctivas, también se hará la preparación del diagrama causa y efecto, planteamiento de la hipótesis, y verificación de la causa más probable así como la determinación de la acción correctiva. Se pueden utilizar diferentes herramientas: Hoja de verificación, Lista de verificación, Diagramas y Matrices causa y efecto, Análisis de los modos, y Efecto de los fallos (FMEA) entre otros.

Desarrollo de Acciones Correctivas:
En esta etapa se pondrá en práctica la acción correctiva con el objetivo de desarrollar el plan y eliminar las causas del problema haciendo un análisis de la capacitación y comunicación para comprender la acción correctiva. Además se establecerá una relación de instrucciones y diagramas de flujo para procedimientos complicados, la capacitación y el seguimiento del plan así como los registros de desviaciones este y recopilación de datos sobre los resultados serán pasos secundarios para lograr el desarrollo de dicha etapa.

Para ello pueden ser útiles las siguientes herramientas: Hoja de verificación, Lista de verificación, Diagrama de tendencia, Plan de Acción y Capacidad del proceso.

Verificación de acciones correctivas:
El objetivo de esta etapa es verificar la efectividad de la acción correctiva haciendo un análisis de la medición de indicadores técnico-económicos, metas, etc. teniendo en cuenta los siguientes pasos secundarios: comparación del resultado total para comprobar si se han logrado los resultados y se ha cumplido la meta.

Herramientas que pueden ser útiles: Diagrama de Pareto, Diagrama de Tendencia, Gráficos de Control, Capacidad del proceso, FMEA, 5W2H, Histogramas y otros.

Mantenimiento del nivel apropiado de desempeño:
Esta etapa consiste en emprender una acción apropiada con el objetivo de asegurar que se mantenga el nivel apropiado del desempeño haciendo un análisis en los procedimientos de operación y en las acciones preventivas exitosas, teniendo en cuenta la documentación, estandarización, y control, así como la capacitación.

Para ello pueden ser útiles las siguientes herramientas: Diagrama de Tendencia, Gráficos de control., Planes de control, Hoja de verificación entre otros.

Un paso muy importante en esta etapa es decidir los planes futuros con el objetivo de utilizar la experiencia adquirida para los proyectos futuros siguiendo el actual , según prioridades y recursos, analizar resultados y características del Diagrama de Pareto y las curvas de tendencia para decidir si se emprenden nuevos proyectos o no.

Herramientas para la mejora de la calidad
La adecuada implantación del procedimiento para la mejora de la calidad de los procesos exige la aplicación de un conjunto de herramientas que fueron recomendadas en su descripción (Apoyado en Labastida 2007). A continuación se hará una descripción de algunas herramientas, fundamentalmente aquéllas que se utilizan no sólo para la mejora, sino para realizar de manera integral la gestión de los procesos. Esta relación de herramientas no es ni pretende ser exhaustiva. Una descripción más detallada de éstas y otras herramientas las ofrecen (Ishikawa, 1990; Juran, 2001; Villa, Eulalia y Pons, R.; 2006 y 2006b).

Diagrama SIPOC
Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestión por procesos es el diagrama SIPOC.

Esta herramienta es utilizada por un equipo de mejora para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que puede no estar bien enfocado. El nombre de la herramienta incita a un equipo a considerar los suministradores del proceso (SUPPLIERS), las entradas (lNPUTS), la secuencia de operaciones del proceso (PROCESS), las salidas (OUTPUTS), los requerimientos (REQUIREMENTS) y los clientes que reciben las salidas del proceso (CUSTOMERS).

La herramienta de SIPOC es particularmente útil cuando no está claro:
• ¿Quién provee entradas al proceso?
• ¿Qué especificaciones se ponen en las entradas?
• ¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso?
• ¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?
Villa y Pons (2006) ofrecen una descripción detallada de los pasos a seguir para construir estos diagramas.

Matriz Causa & Efecto
La Matriz de Causa Efecto es muy efectiva en el diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios basándose en el cliente. Este tipo de diagrama facilita la identificación de relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean estos: problemas, causas, procesos, métodos, objetivos, o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y características de calidad del producto o servicio, también permite conocer relacionar las diferentes variables de entrada y salida de un proceso, en correspondencia con la importancia que tienen para el cliente. Esta matriz se construye a partir del mapa del proceso (SIPOC).

Los resultados esperados de esta herramienta son:
• Un análisis Pareto de las entradas claves para evaluar en el Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA) y en los Planes de Control.

• Estudio de capacidad de las variables clave de salida del proceso.

Análisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)
Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificación de las acciones que podría eliminar o reducir la posibilidad de ocurrencia del fallo potencial y documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificación de los fallos antes de que se ocurran, es decir, posibilita las acciones preventivas.

Una descripción detallada de los pasos para la construcción, objetivos, ventajas y aplicaciones de estos diagramas se ofrece por Villa, Eulalia y Pons, R. (2006).

Tormenta de ideas
La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta es utilizada en las fases de identificación y definición de proyectos, en el diagnóstico de las causas y las soluciones.. La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios. Los errores más comunes son utilizar este tipo de generación de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio de una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas o por la incapacidad del grupo para no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Villa y Pons (2006b) describen el desarrollo de esta herramienta.

Técnica UTI (Urgencia, Tendencia e Impacto)
Se emplea para definir prioridades en la elaboración planes de mejora. La definición de prioridades es la identificación de lo que se debe atender primero considerando la urgencia, la tendencia y el impacto de una situación, de ahí la sigla UTI.

Urgencia:
Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad. Para cuantificar en la variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10 para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Tendencia:
Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación. Hay situaciones que permanecen idénticas si no hacemos algo. Otras se agravan al no atenderlas. Finalmente se haya las que se solucionan con solo dejar de pasar el tiempo. Se debe considerar como principal entonces las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le dará un valor de 10; las que se solucionan con el tiempo, 5; y las que permanecen idénticas sino hacemos algo la calificamos con 1.

Impacto:
Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando en los resultados de nuestra gestión en determinada área o la empresa en su conjunto. Para cuantificar esta variable cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificación hasta 10 para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Planes de control
El plan de control es una herramienta enfocada a mantener de manera planificada, precisa, estipulada y controlada cualquier actividad o proceso ya sea productivo o de servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas que puedan afectar los resultados esperados por los clientes interno y externo. El objetivo fundamental del plan de control es preservar el desempeño y los resultados del proceso por cuanto su control queda garantizado a través de las medidas planteadas.

Los planes de control están orientados a:
• Cumplir las características más importantes para los clientes.

• Hacer mínima la variabilidad de los procesos.

• Estandarizar los procesos.

• Almacenar información escrita. Describir las acciones que se requieren llevar a cabo para mantener el proceso con un desempeño eficiente, además de controlar las salidas del proceso.

• Reflejar los métodos de control y medición del proceso.

Sus beneficios fundamentales son:
1. Mejora la calidad del proceso mediante la reducción de la variabilidad del mismo.

2. Reduce los defectos, centrando y controlando los procesos.

3. Brinda información para corregir los procesos.

Cuestionario 5Ws y 2Hs
Se emplea como guía para elaborar los planes de mejoramiento de la calidad. También puede emplearse en las sesiones de Tormenta de Ideas.

¿Qué?
1. ¿Qué es una actividad?
2. ¿Cuál es la esencia (negocio) de la actividad?
3. ¿Cuáles son las salidas?
4. ¿Cuál es el producto o servicio final esperado?
5. ¿Cuáles son las entradas?
6. ¿Cuáles son los insumos indispensables?
7. ¿Cuáles son los objetivos y metas?
8. ¿Cuáles son los recursos necesarios?
9. ¿Qué datos son recopilados?
10. ¿Cuáles son los indicadores?
11. ¿Qué métodos y técnicas son utilizadas?
12. ¿Qué otros procesos tienen interfaces con ella?
13. ¿Cuáles son los problemas existentes?

¿Quién?
1. ¿Quiénes son los ejecutores de la actividad?
2. ¿Quién es el propietario del proceso?
3. ¿Quiénes son los clientes?
4. ¿Quiénes son los proveedores?
5. ¿Quienes son los responsables de ofrecer apoyo?
6. ¿Quién establece los objetivos y metas?
7. ¿Quién recolecta, organiza e interpreta los datos?
8. ¿Quiénes participan y mejoran la actividad?
9. ¿Cuál es el sector responsable?
10. ¿Quién toma las decisiones finales?
11. ¿Qué sectores están directamente involucrados con los problemas que ocurren?
12. ¿Qué sectores están directamente involucrados con los problemas que ocurren?
¿Cuándo?
1. ¿Cuándo es planeada la actividad?
2. ¿Cuándo es realizada la actividad?
3. ¿Cuándo es avalada la actividad?
4. ¿Con que periodicidad acontecen determinados eventos de la actividad?
5. ¿Cuándo están disponibles los recursos?
6. ¿Cuándo son recopilados, organizados y evaluados los datos?
7. ¿Cuándo acontecen las reuniones?
8. ¿Cuándo ocurren los problemas?

¿Dónde?
1. ¿Dónde es planeada la actividad?
2. ¿Dónde es realizada la actividad?
3. ¿Dónde es avalada la actividad?
4. ¿Dónde acontecen determinados eventos especiales?
5. ¿Dónde son recopilados, organizados e interpretados los datos?
6. ¿Dónde ocurren los problemas?
¿Por qué?
1. ¿Por qué esta actividad se considera necesaria?
2. ¿Para qué sirve?
3. ¿La actividad puede ser eliminada?
4. ¿Por qué son éstas las operaciones de la actividad?
5. ¿Por qué las operaciones de la actividad acontecen en este orden?
6. ¿Por qué fueron definidos estos objetivos y metas?
7. ¿Por qué estos datos son recopilados, organizados e interpretados?
8. ¿Por qué son usados estos métodos y técnicas?
9. ¿Por qué estos indicadores son utilizados para la validación?
10. ¿Por qué los problemas ocurren?
¿Cómo?
1. ¿Cómo es planeada la actividad?
2. ¿Cómo es realizada?
3. ¿Cómo es evaluada?
4. ¿De qué manera son recopilados, organizados e interpretados los datos sobre la actividad?
5. ¿Cómo son difundidas las informaciones?
6. ¿Cómo es medida la satisfacción del cliente?
7. ¿Cómo es medida la satisfacción del ejecutor de la actividad?
8. ¿Cómo son incorporadas a la actividad las necesidades, intereses y expectativas del cliente?
9. ¿Cómo es medido el desempeño global de la actividad?
10. ¿Cómo es la participación de las diferentes personas involucradas en la actividad?
11. ¿Cómo se hace la capacitación de los recursos humanos involucrados?
12. ¿Cómo ocurren los problemas?
¿Cuánto?
1. ¿Cuántos recursos materiales, humanos se requieren para la mejora de la actividad?
2. ¿Cuántos recursos financieros y de otro tipo?
Votación múltiple
Esta técnica consiste en una serie estructurada de votaciones emitidas por un equipo y se utiliza para reducir una larga lista de temas a otra más manejable.
La misma se utiliza para realizar un rápido "tamizado de la lista", además de contar con un alto grado de consenso del grupo. Esta técnica tiende a eliminar la identificación personal con las ideas expresadas.

Matriz de selección de temas
Es una técnica que ayuda al equipo a seleccionar rápidamente un tema, sobre el cual comenzar la recogida de datos. Si el tema seleccionado a su juicio requiere una mejora, entonces el equipo deberá proseguir.

Esta matriz permite al equipo clasificar sus temas en función del impacto que tienen sobre el cliente y de sus necesidades de mejora. De esta forma el equipo puede concentrar sus energías en mejoras orientadas al cliente. La matriz también ayuda al equipo a conseguir cierto dominio y claridad en la selección de un tema.

Gráficos
Objetivo:
Clasificar los datos complejos de la manera más significativa posible para el observador.

¿Cómo seleccionar el tipo de gráfico a emplear?
Hay que tener en cuenta que:
• Cuando se quiere comparar dos situaciones en el tiempo es más fácil de leer en gráficos de barras.

• Los porcentajes siempre se ven mejor en un gráfico circular.

• Los diagramas de flujo ilustran los procesos paso a paso.

• Los gráficos PERT visualizan la planificación, la secuencia y los puntos de control de los proyectos complejos, mostrando las fases como tareas paralelas.

• La gráfica lineal se emplea normalmente para representar los datos recogidos según se distribuyen en el tiempo. (Tiempo de parada de máquina, material desechado, errores de mecanografiado, productividad, etc.).

Análisis del campo de fuerzas
Se utiliza para ilustrar los pros y los contras relativos a un proyecto o situación de mejoramiento, mediante un análisis gráfico.

Realización del Análisis:
Sobre una recta horizontal que representa el proyecto, se dibujan flechas hacia arriba indicando todas las posibles fuerzas motivadoras o impulsadoras, haciendo el tamaño de las flechas proporcional a la intensidad de las fuerzas que representan. Análogamente, se representan hacia abajo todas las posibles fuerzas restrictivas; basándose en el diagrama, el equipo puede empezar a formular una estrategia que tenga en cuenta estas fuerzas.

Histogramas
Es un tipo especial de gráfico de barras que muestra visualmente la dispersión (distribución) de los datos de la medición de una variable y su tendencia. Además, es una instantánea de la capacidad del proceso y revela tres características del mismo:
• Centrado: Media de los valores del mismo.

• Distribución: Dispersión de las medias.

• Forma: Tipo de distribución.

A la hora de analizar un histograma no olvide que:
a. Algunos procesos por su naturaleza van a dar distribuciones sesgadas. No hay que esperar que todas las distribuciones sigan una curva normal.

b. Hay que desconfiar de las exactitudes de los datos tomados si las clases terminan de repente en un punto, (que puede ser el límite de especificación) sin un claro declive hacia el mismo.

c. Cuando aparezcan picos gemelos puede indicar que los datos provienen de dos fuentes distintas; por ejemplo, dos turnos, dos máquinas, etc., y el histograma es la superposición de dos distribuciones con distinto centro.

d. Cuando aparezcan celdas vacías, investigue la posible aparición de una causa asignable (o especial) de variación en el sistema.

Análisis matricial
Comparar grupos de categorías tales como operadores, vendedores, máquinas, proveedores y otros.

Todos los elementos que se incluyan en una categoría determinada, deberán realizar el mismo tipo de actividad. El análisis de matrices es un diagrama de Pareto bidimensional.

Estratificación
Se emplea para hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto.

A veces, al analizar por separado las distintas fuentes de datos se observa que la causa u origen de un problema está únicamente en una de ellas. Es por ello importante a la hora de analizar un problema, estratificar los datos por trabajador, máquina, proceso, proveedor, turno o cualquier otra causa del proceso.

La estratificación es importante en el análisis de datos para: gráficos, gráficos de control, diagramas de Paretto e histogramas.

Gráficos de control
Un Gráfico de Control es un gráfico de líneas utilizado específicamente para realizar el seguimiento de la tendencia o el rendimiento de un proceso en marcha. Se realiza observando la forma en que la variación del proceso hace que fluctúe la línea de tendencias entre dos límites calculados estadísticamente.
Estos límites de control se derivan estadísticamente de muestras de un proceso estable. No deben confundirse con los límites de especificaciones, que se determinan a partir de los requisitos del cliente.

Los Gráficos de Control son herramientas muy útiles para el análisis y previsión del rendimiento de un proceso a la hora de determinar si:
1. El proceso está bajo control y por ello es estable.

2. Las acciones correctivas han mejorado el proceso.

Diagrama de dispersión
Un diagrama de dispersión es una herramienta que permite mostrar la relación existente entre dos variables (ambas variables deben ser continuas) sobre un gráfico de ejes coordenados X e Y.

Se utiliza para:
• Mostrar con claridad si existe una relación, o correlación, entre dos variables
• Determinar si la correlación es positiva – si X aumenta, Y también.

• Determinar si la correlación negativa – si X aumenta, Y disminuye.

• Determinar Sin correlación – una variable no guarda ninguna relación lineal con la otra.

Planes de acción (mejora)

Modelo del informe de tres generaciones
Se utiliza para dar seguimiento a la gestión.

Los elementos del modelo son los siguientes:
Prioridad:
Oportunidad de mejoramiento:
Área o línea del servicio:
Responsable:
Meta:
Período:
Pasado
Planeado:

Presente
Ejecutado:
Resultados:
Puntos con problemas:
Futuro
Propuesta:
Diagramas causa – efecto (Ishikawa)
Es una herramienta que se utiliza para formular teorías sobre causas en procesos de poca complejidad. Resulta útil para realizar una búsqueda organizada de las causas raíces que provocan los problemas de calidad.

Cuando se trata de mejorar procesos gerenciales, cuya complejidad es mayor, o se debe trabajar con datos intangibles, se recomienda emplear las siete (7) herramientas gerenciales para la mejora de la calidad (Mizuno, 1988).


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