6.3 Prácticas para aumentar la productividad y fortalecer el compromiso del recurso humano

Articular una política de recursos humanos sólida y coherente que pueda tener un impacto significativo en la gestión, exige disponer de programas y prácticas adecuadas en los distintos ámbitos de la gerencia de recursos humanos. Estos instrumentos han de permitir que de una buena estrategia de recursos humanos se deriven los resultados buscados, evitando que las prácticas tradicionales de la organización contradigan una propuesta innovadora.

No existen soluciones únicas ni recetas fáciles para resolver los problemas de personal. Aun así, sobre la base de lo estudiado por Xavier Sisternas (1999: 313-327), a continuación se indican algunos ámbitos de la gerencia de recursos humanos, que analizando su impacto en la organización y proponiendo enfoques y líneas de acción apropiados podrían contribuir a crear una fuerza de trabajo más flexible, más productiva, más competente, más satisfecha y más capaz de contribuir a la eficacia de las políticas públicas:

– Seleccionar al candidato idóneo;

– Invertir en la capacitación de los empleados;

– Desarrollar la motivación y el compromiso de los empleados;

– Desarrollar los factores motivadores;

– Fomentar prácticas que contagien el entusiasmo;

– Crear las condiciones para la presencia de empleados profesionales: el orgullo del trabajo bien hecho;

– Encausar las carreras profesionales en un marco organizativo;

– Carrera individual en un marco organizativo;

– Gestión de carreras, desarrollo profesional y preparación de directivos;

– Evaluar apropiadamente a los empleados;

– Las retribuciones como instrumento estratégico.

Considerando la factibilidad de aplicarlos en el ámbito de la UNI así como por su importancia específica en la gestión financiera de la institución, en lo que sigue del presente subcapítulo se desarrollan tres aspectos: la motivación laboral, la inversión en capacitación del recurso humano, y las retribuciones como instrumento estratégico.

6.3.1 Motivación laboral

Según Crozier, si se desea progresar se tendrá que construir una cultura de gestión pública cuya primera característica básica a de ser la capacidad de todas las personas, en todos los niveles operativos, para cooperar. Una segunda característica tendrá que ir asociada a la anterior, y se trata de la capacidad de comunicarse abiertamente, con libertad y franqueza, a través de todas las barreras de la especialización. (Crozier, 1996: 3)

Es más fácil obtener logros en la gestión privada porque allí se tiene una percepción mucho más clara de los resultados y de la relación entre las acciones y sus consecuencias en cuanto a los resultados. En la administración pública no se dispone de estos medios de acción. Las relaciones entre los programas y los resultados son vagas. Las metas con frecuencia no son claras o son puramente retóricas, lo cual conduce a una ampliación de los procedimientos y el formalismo. Aún en las entidades públicas que trabajan en negocios privados, tales como las aerolíneas y la energía que se benefician de un cuasi monopolio, se observa la misma tendencia. (Crozier, 1996: 4)

Según Sisternas, motivar quiere decir incentivar, influenciar, predisponer, dar una buena razón, en definitiva, dar coraje para realizar una determinada acción. La motivación hace siempre referencia al comportamiento humano y a sus causas o móviles. Hablar de motivación implica entonces examinar el conjunto de factores que intervienen en el comportamiento de cada persona. La motivación resulta principalmente de la interacción de tres factores (Sisternas, 1999: 317):

• Características individuales: valores y actitudes, necesidades e intereses, percepciones.

• Características del trabajo: contenidos del puesto, importancia, requerimientos, capacidad de proporcionar retroalimentación.

• Características de la organización: cultura, normas, políticas y prácticas de gerencia de recursos humanos, estilos de dirección, sistemas retributivos.

Desafortunadamente, sin embargo, es muy poco lo que se sabe sobre la motivación. Años de investigación no han producido aún la receta mágica para motivar a cada trabajador. Así pues, se podría decir que motivar es algo difícil e incierto. Lo que sí se sabe es lo que desmotiva y genera insatisfacción en los empleados. Esto quiere decir que se debe comenzar por eliminar los factores desmotivadores. Citando a Herzberg, Sisternas señala un conjunto de factores que si no están bien resueltos son fuente de insatisfacción. Estos factores son: las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario y las recompensas, la supervisión, y las políticas y normas de la organización. (Sisternas, 1999: 317 y 318)

Si se quiere lograr que un nuevo modelo funcione, como el que se propone para la OCEF, las personas deben ser entrenadas para cooperar en el nivel operativo sin tener que esperar instrucciones desde arriba. Lograr un cambio en el comportamiento de los agentes de rangos inferiores no basta. La clave para que el cambio sea exitoso está en una revolución que debe obrarse en el comportamiento gerencial; para poder responder a la complejidad, la gerencia debe cambiar su modo de razonar. En lugar de tratar de cumplir pasando a una mayor especialización, debe responder a la complejidad desarrollando la sencillez en las estructuras y en los procesos.

Siendo coherentes con ese enfoque de razonamiento, habría que depender de unidades autónomas cuyos líderes posean mucha mayor discrecionalidad y puedan ser juzgados por sus resultados y no porque se conforman y son obedientes. Sin embargo, la cultura tendrá un papel central. Una fuerte cultura de comunicación abierta, confianza y cooperación hará posible el logro de la simplicidad en la estructura y los procedimientos.

El desarrollo de la administración central de la UNI requiere de la reorganización de la OCEF, en la cual sea práctica permanente:

 La promoción de una capacidad central para la formulación y coordinación de actividades;

 La promoción de sistemas eficientes y efectivos de provisión de servicios a través de una variedad de medios: medidas orientadas hacia el desempeño, meritocracias mejoradas, mejor información y fortalecimiento de los sistemas de “voz” adaptados a las circunstancias de la actividad y de las áreas orgánicas de la OCEF;

 La promoción del personal motivado y capacitado mediante la utilización de políticas de compensación adecuadas y la formación de un espíritu de equipo.

 Transformar los estilos de dirección de los mandos para mejorar la supervisión.

 En materia salarial tener en cuenta que las percepciones son tanto o más importantes que la realidad; por eso, se debe garantizar que los sistemas salariales sean transparentes y que su funcionamiento sea adecuadamente comprendido, garantizando que transmitan una imagen de equidad y de justicia retributiva.

 Propender a puestos de trabajo adecuadamente diseñados, pues éstos representan un factor motivador en tres aspectos: el trabajo en sí mismo, es decir, los contenidos del puesto, la percepción de responsabilidad y, de forma un tanto indirecta, la realización personal que de todo ello se derive.

 El reconocimiento como factor motivador, a través de la delegación de responsabilidades y la asignación de tareas completas y complejas que estimulen el desarrollo profesional de los colaboradores; y la consiguiente promoción.