6.3.2 Inversión en capacitación del recurso humano

La capacitación es definida por Sisternas (1999: 15) como un proceso intencional y sistemático para transmitir conocimientos, desarrollar capacidades y transformar actitudes. La finalidad última de la capacitación es cambiar los comportamientos, es decir, conseguir que tanto las personas como la organización en su conjunto respondan de una forma determinada ante ciertas situaciones. Lo importante no es la capacitación sino sus resultados, es decir, el aprendizaje.

Según el citado autor, la gerencia de recursos humanos consiste cada vez más en gestionar las competencias de la organización, esto es, las capacidades y conocimientos de sus miembros. Las competencias constituyen el único elemento diferencial clave entre unas organizaciones y otras. La mayor parte de los factores y tecnologías para la producción de bienes y servicios puede ser comprada o simplemente copiada. Pero las competencias deben poseerse y desarrollarse en el seno de la organización. El acierto en el diseño de un programa, la adecuación de una decisión política o la calidad de un servicio público dependen casi exclusivamente de las personas que lo llevan adelante. (Ibídem)

En el país, en las últimas décadas se observa –salvo honrosísimas excepciones– extendidas prácticas de capacitación en el sector público, la mayoría de veces sin resultados tangibles. Ello, porque se sigue anclado a una concepción burocrática de la capacitación, que la ve exclusivamente desde una óptica individual como «derecho del empleado». La capacitación así concebida responde tan sólo a los deseos de los empleados y por lo general no supone apoyo alguno a los procesos de mejora que puedan llevar a cabo las administraciones. El impulso de la capacitación suele venir dado desde la oferta, es decir, desde las escuelas de administración pública o desde las empresas del ramo y no desde las necesidades de los organismos del Estado. Por otro lado, escasean los planes de capacitación que vayan más allá de una mera yuxtaposición de cursos sin objetivos claros y sin conexión alguna con el trabajo ni con la organización.

La experiencia y la literatura sobre el particular nos permiten inferir que la capacitación sólo tiene sentido cuando se plantea como un instrumento al servicio de la organización. En un contexto organizativo, la capacitación adquiere una clara finalidad: mejorar el funcionamiento y los resultados de la organización. Las acciones formativas pretenden mejorar las capacidades de cada individuo, pero han de tener la vista puesta en el desarrollo de la organización. Cambiar el comportamiento de individuos aislados tiene tan sólo un valor reducido; es necesario conseguir nuevas conductas del conjunto.

Concebida desde una óptica organizativa, la capacitación debe articularse sobre los siguientes principios (Sisternas, 1999: 316 y 317):

• El objetivo final de cualquier acción formativa es mejorar los resultados de la organización. La capacitación es una herramienta para ello. Los cursos y acciones formativas no son más que instrumentos para buscar soluciones a problemas organizativos.

• El cliente principal de la capacitación es la organización, no los individuos.

• Los programas de capacitación deben estar insertos en el marco de la política de recursos humanos de la organización, interrelacionándose y dando apoyo a la motivación, la comunicación interna, las carreras profesionales, la movilidad y la evaluación del rendimiento.

El impacto real de la capacitación en una organización depende de la posibilidad de poner en práctica lo aprendido. Pero una organización y un conjunto de empleados sólo pueden aprender en un clima que estimule la innovación y que provea los medios e incentivos necesarios para cambiar la forma en que se hacen las cosas, es decir, los valores y las pautas de comportamiento que conforman su cultura. Esto pone de relieve la importancia de la secuencia en la capacitación. Si se quieren generar cambios reales profundos, la capacitación deberá impartirse con prioridad y en primer lugar en los niveles directivos, incluyendo los puestos gerenciales, los altos cargos y los políticos electos (rector, vicerrectores y decanos).

Para que se pueda concretar de manera sistemática y sostenida una inversión en capacitación del recurso humano de la OCEF, en los términos arriba indicados, es necesario que se dicten las normas correspondientes y se ejecuten las propuestas planteadas en el Gráfico 6.4, a través de la constitución de los siguientes fondos:

(i) Fondo de estímulo a la fuerza laboral de la UNI.- Para retribuciones (subvenciones) al personal docente y administrativo de la UNI, así como a los «servicios no personales»; las cuales se otorgarían a mediados y a fin de año, en las fechas de fiestas nacionales y de fin de año.

(ii) Fondo para el mejoramiento de la actividad productiva de la Administración Central.- Para financiar actividades que simplifiquen procesos y modernicen la gestión de los sistemas administrativos de la Administración Central de la UNI, especialmente de la OCEF, Oficina Central de Personal y Oficina Central de Logística. En este grupo de actividades se considerarían programas financiados y sostenidos de capacitación.

6.3.3 Las retribuciones como instrumento estratégico

En la UNI se dedica más del 50 por ciento de su presupuesto ordinario a pagar los salarios de su personal. Esto sólo ya pone en evidencia la importancia que tienen las retribuciones. Pero los salarios deben ser considerados como un factor importante en la medida en que pueden influir en los comportamientos y en las actitudes de las personas, facilitando o no la eficacia de la organización. Asimismo pueden tener impacto en su satisfacción, en el absentismo, en la productividad y en la calidad del trabajo realizado. Las retribuciones son un elemento tangible de recompensa o castigo que incide en la cultura de la organización y que puede ayudar a vencer resistencias al cambio. El salario es importante para los individuos, pero no sólo porque afecta su nivel de vida, sino también su estatus y autoestima. A pesar de todo ello, los sindicatos laborales de la UNI suelen otorgar demasiada importancia a los salarios, haciendo de su mayor o menor cuantía la principal o única variable explicativa de los problemas de personal.

Desde hace varios quinquenios atrás en la UNI existe una asignación perversa, desigual, en los trabajadores administrativos, los docentes, inclusive en los que son retribuidos mediante honorarios por servicios prestados (que legalmente no tienen vínculo ni derechos laborales). La solución de este problema, en consecuencia, tiene importancia estratégica.

La combinación entre la falta de compromiso de los empleados, la cultura de confrontación de los sindicatos y la tolerancia y permisividad de una dirección que se resigna, conducen con frecuencia a la grave perversión de tener que pagar algún extra cada vez que hay que impulsar alguna iniciativa o realizar alguna tarea nueva: horas extras para disminuir el trabajo atrasado; un plus para ese o aquel colectivo profesional por aceptar una ampliación de tareas; retribuciones al margen del salario por gestionar un proyecto específico o por impartir unas clases internas, entre otros.

En suma, en la UNI, las retribuciones de sus trabajadores, tal y como están planteadas, no contribuyen a aumentar la calidad y la productividad, ni a generar entusiasmo en el trabajo.

Un sistema retributivo puede plantearse como una herramienta al servicio de los objetivos organizativos. En primer lugar será necesario determinar qué objetivos se quieren alcanzar a través de las retribuciones. Fijados los objetivos será necesario determinar qué elementos deben introducirse en el sistema retributivo para incentivar comportamientos coherentes con los fines formulados.

Cualquier sistema retributivo debe plantearse sobre una serie de opciones o principios retributivos que determinan los puntos de referencia sobre los cuales se establecen las retribuciones. A continuación se proponen algunas opciones, a partir de reflexiones que se realizan en un plano puramente teórico, y para las cuales deberán tomarse en cuenta las circunstancias externas e internas de la UNI (Sisternas, 1999: 327-330):

• Mejorar la equidad interna.

• Garantizar una cierta competitividad externa para todos los puestos.

• Introducir componentes de retribución por competencias.

• Introducir un componente de retribución variable en forma de participación en resultados.

• Romper con el incrementalismo inercial.

• Descentralizar las decisiones salariales.

• Dotar de transparencia al sistema retributivo.