6. IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN LA GESTIÓN FINANCIERA DE LA INSTITUCIÓN

6.1 Características del servicio a prestar

En la presentación de la página Web de la OCEF se puede apreciar que la gestión actual toma como punto de partida el Plan Estratégico Institucional 2004-2006 de la UNI, en el cual se ha establecido como uno de sus objetivos estratégicos generales, contar con un sistema adecuado en la organización y gestión de la administración que permita atender con eficiencia y eficacia los requerimientos de la formación académica y de investigación de nuestra casa de estudios.

La OCEF reconce que el logro de ese objetivo estratégico exige que se involucren creativa, eficaz y eficientemente los órganos de la administración central de la universidad, incluida ella misma.

Según el vigente Reglamento de Organización y Funciones de la Universidad Nacional de Ingeniería, la OCEF es el órgano responsable de la organización, normalización, ejecución y consolidación de las operaciones e información relativa a los ingresos y egresos de la UNI, en apoyo del cumplimiento efectivo de las políticas, objetivos y metas previstos en el presupuesto institucional.

Si a lo descrito se suma que más o menos el 60% de los fondos que financian las actividades de la UNI provienen de los recursos directamente generados y recaudados por la propia universidad, que implican un elevado número de transacciones y operaciones, se entenderá el complejo rol que debe asumir la OCEF; pero, que la jefatura de esta oficina no lo considera imposible.

El citado lugar Web correspondiente a la jefatura de la OCEF señala que la dinámica de trabajo que se ha impuesto la OCEF, como parte de la modernización de la gestión administrativa dispuesta por el actual gobierno de la universidad –periodo 2004-2009–, se sustenta en una filosofía que se nutre de la enseñanza de la gestión moderna, que ha evidenciado éxitos, y la cual reconoce que (OCEF, 2005: julio):

 La organización debe definir qué hacer, dónde y cómo empezar, qué objetivos y plazos establecer, asimismo tener una idea clara de cómo trabaja y que se espera de ella, para que pueda proporcionar servicios de alta calidad, eficientes, con capacidad de respuesta y orientados al cliente.

 Una organización fuertemente competitiva se construye basada en los principios de sencillez, desdén por el derroche, entrenamiento en liderazgo, humildad y confianza. Y en el cumplimiento de ellos, el líder debe dar el ejemplo.

 La comunicación integral, eficaz y continua es la clave para la mejora y el cambio exitoso. Ella debe comenzar tan pronto como se realice una revisión que pueda conducir al cambio y debe continuar luego para compartir lo que se ha logrado. Así, el personal podrá comprometerse con la medida.

 El control de los costos y la productividad emanan de la cultura corporativa, el enfoque claro, la disciplina y el trabajo cotidiano, no de las computadoras ni de los software. La tecnología por la tecnología misma es desperdicio.

 La energía, la habilidad y el compromiso del personal deben transformarse en nuestros mejores activos para modernizar nuestros servicios. Para ello, el personal debe ser capacitado para alcanzar una mejor calidad en los servicios con costos óptimos. Es decir, ofrecer un mejor valor por los recursos invertidos.

 Las relaciones altamente productivas al interior de la organización tienen como base la franqueza y la confianza entre las partes. En este ambiente, las jefaturas deben actuar con liderazgo y deben promover la innovación y mejora continuas.

 Cuando cada persona es parte interesada y hay responsabilidades claras para cada función, los trabajadores aumentan naturalmente su productividad, porque son ellos quienes llevan la conducción. Hacen suyo su actividad, su proyecto, su área, su dependencia.

 Los trabajadores deben poseer conocimientos que les permita aprender hacer la pregunta: ¿cuál debería ser mi contribución para alcanzar determinados resultados propuestos para los próximos 12 meses?, ¿qué es lo que la situación requiere? Y sus esfuerzos se deben orientar a lograr resultados visibles factibles, sobre la base de sus puntos fuertes y el conocimiento de su forma de desempeñarse.

En ese proceso de mejoramiento continuo al que aspira la OCEF, su jefatura entiende que tendrán que construir una cultura de gestión pública con las siguientes características básicas (OCEF, 2005: julio):

 Capacidad de todas las personas para cooperar;

 Capacidad de comunicarse abiertamente, con libertad y franqueza;

 Cambio radical en el comportamiento de servidor público; y

 Cooperación en el frente interno y en el frente externo de la oficina.

En la OCEF conceptúan que el cambio que se proponen realizar no requiere sólo de normas, metodologías y desarrollos de software informáticos. Ello implica un cambio cultural en la gestión diaria de sus funcionarios y trabajadores, el cual requiere años para su maduración. Y en ese proceso de desarrollo, en su desempeño cotidiano propugnarán que el cumplimiento formal de las normas esté acompañado por la utilización plena de criterios de eficiencia y eficacia en la gestión de los jefes de áreas y de los demás trabajadores.

Para que funcione el nuevo modelo de gestión en la OCEF, según versión de los conductores de esta oficina, sus integrantes van a ser entrenados para cooperar y tener iniciativa, con miras a que mejoren su desempeño en bienestar de la comunidad universitaria y a establecer valores de los trabajadores compatibles con las de la institución. Para ello están dispuestos a invertir esfuerzos para que sus energías, recursos y tiempo los dediquen a transformarse en trabajadores competentes, asimismo, para atender óptimamente dentro de sus restricciones económicas: la promoción de personal motivado y capacitado, compensación equitativas y justas, y formación de espíritu de equipo.

En el marco de esos valores, principios y demás elementos de enfoque y trabajo que se ha propuesto la actual conducción de la OCEF –periodo de mandato 2005-2009 –, de la propia información disponible de esta oficina se puede identificar, grosso modo, las siguientes características básicas de los servicios que ha previsto entregar la OCEF en su calidad de órgano de apoyo de la Administración Central de la UNI, algunas de las cuales además ya han empezado a desarrollarse:

1. Servicios de la OCEF enfocado a la adecuada atención de los clientes internos (que integran los diversos estamentos de la comunidad de la UNI) y los clientes externos (proveedores y demandantes de los servicios que oferta la UNI).

Este enfoque se viene cumpliendo progresivamente, con los diversos cambios que se están introduciendo en la gestión de la OCEF.

2. Ampliación del horario de atención en las ventanillas de Tesorería, con horario corrido, es decir, sin interrupciones en el horario de refrigerio, a mediodía.

Este servicio ya se está aplicando plenamente, con una ampliación efectiva de 25% del horario inicial.

3. Generación de información teniendo como soporte bases de datos unificados, para trámites de pagos de remuneraciones del personal de la UNI, retribuciones por «servicios no personales» efectuados a favor de la UNI, así como para el Fondo para Pagos en Efectivo y el Fondo Fijo para Caja Chica (los cuales se utilizan para atender gastos urgentes de pequeña cuantía, siempre y cuando se refieran a gastos menudos de rápida cancelación o cuya adquisición no sea programable para su pago mediante cheque o abono en cuenta bancaria individual). La idea básica es que las áreas que efectúan requerimientos y las que autorizan y tramitan éstos, no tengan que estar ingresando varias veces un mismo tipo de información, extendiendo con ello el tiempo de trámite.

Este esquema de trabajo tiene un avance parcial, esto es, aún está en desarrollo.

4. Afianzar la reducción en el tiempo de duración de los trámites de pago a favor de proveedores de la UNI, así como en la expedición de los comprobantes de pago de la universidad a los clientes de los servicios que provee ésta.

5. La autogeneración vía Intranet de reportes de consulta de los ingresos y gastos tramitados y ejecutados por las Facultades y demás órganos de la universidad que generan ingresos y gastos, con un desfase de dos días útiles respecto de la fecha de

la última operación. Los reportes que se hacían y aún se continúan haciendo respecto de tales tipos de información, son documentos impresos remitidos mensualmente con más o menos un mes de retraso de las fechas de las últimas operaciones realizadas.

Este módulo informático tiene un nivel inicial de avance en lo que respecta a su desarrollo.

6. Actualmente las operaciones de depósito o pagos a favor de la UNI se efectúan mediante dos opciones: (i) Hacerlo en efectivo en las ventanillas de Tesorería; o (ii) Depositarlo en determinada cuenta bancaria indicada por Tesorería, con el inconveniente de que se tiene que esperar la comunicación del área orgánica gestora del servicio que permita identificar a ésta y los conceptos por los cuales se ha pagado, para que recién se pueda efectuar las acciones de conciliación de las cuentas contables.

La OCEF está realizando gestiones con los principales bancos del país, para suscribir convenios de recaudación para tener una mejor identificación de los pagos que se efectúan en las propias ventanillas de los bancos, asimismo, para que se puedan realizar pagos vía los servicios de Internet de estas instituciones.

7. En la línea de un manejo de información mediante «centros de costo», la OCEF ha programado desarrollar soportes informáticos que permitan realizar gestión de información a nivel de principales áreas orgánicas de la UNI, establecidas éstas en tres niveles (Dependencias, Sub-dependencias y Áreas Operativas). De modo similar, en la idea de gestión de información de ingresos y gastos a nivel de «actividad», se ha previsto el empleo de una estructura de registros de información por actividad.

Actualmente es difícil saber que actividades generadoras de recursos propios son realmente rentables y cuáles no lo son. Y esto ha generado observaciones de parte de los órganos de control, que señalan que al no existir dichas informaciones es posible que la UNI se esté perjudicando al continuar realizando actividades que no son rentables.

Al momento de redactar el presente documento, se tiene un desarrollo con nivel medio de avance del respectivo módulo informático que debe servir de soporte para el procesamiento de la información bajo estos nuevos esquemas de gestión.