Resumen Ejecutivo

Palabras claves:

CALIDAD, DIAGNÓSTICO, FINANZAS, GASTO, GESTIÓN, INGRESO, MEJORA, MÓDULO INFORMÁTICO, NORMAS, ORGANIZACIÓN, RECUR¬SO HUMANO, TESORERÍA, UNIVERSIDAD.

Se propone como objeto del Proyecto un caso real, que concierne a la gestión económica y financiera de la Universidad Nacional de Ingeniería. La importancia de esta institución se resume en las siguientes características básicas, por las cuales además es reconocida por la comunidad universitaria, en sus tres estamentos (profesores, trabajadores administrativos y estudiantes), así como por la comunidad nacional:

• Es el principal centro de formación tecnológica a nivel universitario del Perú. Entre las universidades estatales (públicas) y privadas, tiene el mayor número de especialidades de ingeniería.

• Para sostenerse, la universidad realiza actividades de producción de servicios relacionados con las especialidades profesionales que ella imparte. En el último quinquenio, cerca del 60% de sus ingresos ha provenido de esas actividades, el porcentaje restante, 40%, del Ministerio de Economía y Finanzas del Perú.

• Es una institución con tradición en el país, con 130 años de existencia. En la actualidad estudian en sus aulas cerca de 10 500 alumnos, con la expectativa de lograr un título profesional en alguna de sus 26 especialidades. Asimismo, otorga grados de nivel de magíster en 38 especialidades.

Una aproximación a los problemas más importantes que conciernen a la gestión económico financiera de la Universidad Nacional de Ingeniería, se puede efectuar resumiéndolos y agrupándolos en: los relacionados con factores internos a la institución; y, los relacionados con factores externos a ella.

En cuanto a los primeros, los siguientes son los principales factores internos del problema económico financiero de la Universidad Nacional de Ingeniería:

(a) Débil cultura organizacional de las áreas orgánicas de la institución directamente involucradas con la gestión de sus asuntos económicos y financieros.

(b) El nivel de actuación del personal revela que éste no se ha actualizado en el empleo de herramientas de gestión financiera sustentados en el uso básico del soporte informático y de la Internet; asimismo, se observa su escasa actualización en el manejo de instrumentos normativos de gestión.

(c) Instrumentos normativos insuficientes y un débil proceso de seguimiento de su cumplimiento.

(d) No existe un esquema adecuado de determinación y aplicación de costos en las actividades de producción de servicios. Se desconoce cuáles son las actividades rentables y cuáles no lo son, que en muchos casos afecta la competitividad de la universidad en sus actividades productivas generadoras de ingresos propios.

(e) En la fijación de precios de los servicios sin una adecuada remuneración a los factores productivos, se perjudica la inversión de reposición (restitución del activo fijo sometido a desgaste por la actividad productiva), siendo este hecho el principal factor que contribuye a la disminución del activo fijo de la institución.

(f) La gestión de tesorería es deficiente. Se refleja, en parte, en que la universidad siendo una sola organización jurídica administra medio centenar de cuentas bancarias, de las cuales cerca del 80% son cuentas corrientes no remuneradas, y con elevados costes de oportunidad por la elevada disponibilidad de saldos ociosos. Se expresa también en los altos costes de transacciones, por el elevado número de transferencias entre cuentas. En algunas cuentas tiene alto nivel de disponible, no obstante, se incurre en endeudamientos a veces por montos importantes en otras cuentas.

(g) El sistema de control en el caso de la universidad se orienta mayormente a actuar como un ente policiaco de identificación de “responsables” y como agente sancionador, lo cual ha anulado la formulación de las escasas iniciativas de algunos integrantes de la comunidad universitaria.

(h) Débil motivación y compromiso del recurso humano.

En cuanto a los segundos, los siguientes son los principales factores externos del problema económico financiero de la Universidad Nacional de Ingeniería:

(i) Existencia de sistemas de control orientados a revisar el cumplimiento de los procedimientos y no a evaluar resultados. Priorizar la sanción del incumplimiento de procedimientos predominantemente rituales y no sopesar este tipo de incumplimiento frente a la obtención de mejores resultados para la institución.

(ii) Normatividad económica y financiera restrictiva establecida por el gobierno nacional, que ha sido concebida para una administración pública orientada al gasto (servicio educativo público), pero que genera dificultades a una entidad que para cumplir su rol educativo debe colateralmente producir y vender servicios (consultorías, servicios de capacitación que no forman parte de una carrera profesional, entre otros servicios)

(iii) Normatividad restrictiva establecida por el gobierno nacional en los procesos de adquisición de insumos que incrementa los costos de su aprovisionamiento.

(iv) Existencia de disposiciones legales demasiadas frondosas, muy “burocráticas”, que restringen una óptima aplicación de procesos en la producción de servicios y en la gestión de los asuntos económicos y financieros de la institución.

(v) Vigencia de una ley universitaria desfasada y perniciosa para el desarrollo de la institución universitaria en el Perú, y con un mayor grado de perjuicio para las universidades públicas.

Si bien los factores descritos exceden el ámbito estrictamente económico y financiero, constituyen parte del conjunto de la problemática. Por ello, las propuestas de solución que se desarrollan en el presente trabajo, si bien se han centrado en la temática económica financiera de la universidad, también han tomado en cuenta el contexto general en que ésta está inmersa, con el propósito de que aquellas sean viables, y se ejecuten satisfactoriamente.

La presente investigación está estructurada en seis capítulos. En el primero se desarrollan los objetivos, la justificación y la relevancia del proyecto. Así, como objetivo general se plantea poner a disposición de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), un plan y un proceso de implementación viables que le permita mejorar sostenidamente su gestión financiera, con incidencia desde el corto plazo. A su vez, para la consecución de ese objetivo se trazan cinco objetivos específicos. Seguidamente, se desarrollan la justificación y relevancia del proyecto, que en buena parte ya han sido expuestas en los primeros párrafos de este resumen.

En el segundo capítulo, Descripción de la Institución, se da cuenta de la estructura organizacional de la universidad, de la existencia de 11 facultades en las cuales estudian 10 500 alumnos para obtener un título profesional en alguna de las 26 carreras profesionales, entre otros aspectos que se desarrollan a continuación.

En el mencionado capítulo se verifica que adicionalmente a esos principales servicios académicos que definen la razón de ser de la UNI, se puede identificar un conjunto de servicios diversos que ella proporciona a los diferentes organismos de la propia universidad así como a clientes externos a ésta. Asimismo, que el rubro más importante en la recaudación de Tesorería de la UNI es la venta de servicios (72%), en la que más de la mitad de este concepto corresponde a Servicios a Terceros (39%), que casi en su integridad corresponde a la ejecución de obras y sus correspondientes estudios definitivos que la UNI realiza por requerimiento de las entidades públicas del país.

A modo de breve síntesis, a continuación se efectúa la descripción de los principales grupos de clientes de la UNI:

a. Las personas que buscan una formación integral como profesionales, científicos y humanistas en las diversas disciplinas. Entre éstos, destacan dos importantes grupos:

– Los de antegrado, que siguen estudios que los ha de conducir a la obtención del título profesional, tienen una conducta más permisiva, por ser la educación en este nivel fundamentalmente gratuita, por tratarse de universidad pública. Por la naturaleza de este tipo de cliente, se podría decir que el tema de la calidad del servicio es asumido por la institución como poco importante.

– Los de posgrado, que tienen una actitud más exigente como clientes, toda vez que a este nivel de estudios la educación es prácticamente pagada en su integridad. La calidad del servicio en este tipo de servicio sí es percibida como fundamental por la universidad.

b. Las personas o instituciones interesadas en adquirir los resultados de investigaciones científicas de carácter fundamental y aplicado; los del rescate, la modernización, la creación y el desarrollo de tecnologías. La fidelización del cliente o conceptos similares del marketing moderno no son asuntos que estén entre la agenda prioritaria de la UNI.

c. Los docentes universitarios, trabajadores administrativos y estudiantes de la UNI que buscan actualizar sus conocimientos, preparándose y capacitándose en diferentes materias que incrementen su stock de capital humano. Este tipo de cliente sigue una conducta propia de cliente de un mercado con alto grado de competencia. Los servicios de la UNI en este tipo de servicios se ajustan a patrones de calidad y costos más o menos similares a los del mercado que predominan en nuestro país, entre las universidades públicas.

d. Las comunidades locales y las instituciones sociales para la realización de la enseñanza y la investigación, preferentemente con aquellas vinculadas a la transformación de la producción y los servicios sociales. En la medida que la proporción de los «ingresos propios» fue ganando proporción en la composición de los ingresos de la UNI, este tipo de clientes que inicialmente eran exiguos –desde la entrada en vigencia del actual Estatuto– han ido perdiendo presencia, a tal punto que ahora se puede considerar que no existe, puesto que si ahora requiere un servicio de tal naturaleza de parte de la universidad, deben pagar un monto que cubra por lo menos el costos del servicio.

En el “Plan Estratégico Institucional para el Periodo 2004-2006 del Pliego 514: Universidad Nacional de Ingeniería”, se señala lo siguiente con relación a la visión de la UNI:

Ser Institución líder a nivel nacional e internacional en la formación de profesionales humanistas creadores de conocimiento en ciencia y tecnología, impulsando la excelencia académica hacia el logro de la acreditación en todas sus especialidades del antegrado y postgrado.

Y en el mismo documento, con relación a la misión se expone lo siguiente:

Nuestra Misión es la formación integral y humanista en el antegrado y posgrado, en los campos de la ingeniería, la ciencia, y la arquitectura para contribuir al desarrollo del país.

Somos una comunidad de emprendedores, en continuo fortalecimiento, orientada a la excelencia, el liderazgo y la vinculación social, dedicada a la generación de conocimientos a través de la investigación e innovación, y que ejerce la autoridad intelectual que la sociedad necesita para la reflexión y actuación bajo las exigencias de la ética y el rigor científico.

En lo que concierne a las ventajas competitivas, de los tipos de oportunidades expuestos en la parte conceptual, para el caso de la UNI se puede identificar los siguientes:

a) Ventajas de Oportunidad: Toda vez que en el país existe una gran cantidad de universidades públicas y privadas, además de institutos de formación superior, es indispensable que la UNI se esfuerce por ser la mejor, por diferenciarse de las demás. Para ello, es necesario:

• Determinar las fortalezas y debilidades de la universidad, y actuar efectiva y sostenidamente sobre ellas. Potenciando las primeras y mitigando las segundas.

• Determinar las fortalezas y debilidades de otras universidades, estudiarlas, analizarlas, para luego imitar, igualar y superar sus técnicas y metodologías.

• Establecer estándares de calidad, como es el caso de la acreditación universitaria y otros reconocimientos, para lo cual es importante en primer lugar llevar a cabo el proceso de auto evaluación de las carreras que ofrece la UNI.

• Lograr una gestión eficiente y de calidad, que permita reducir al máximo los trámites administrativos así como brindar un mejor servicio.

b) Ubicación estratégica: La UNI por ser una institución estatal está sujeta al gobierno nacional, por tanto, es importante el papel de las autoridades en la búsqueda de leyes y proyectos que favorezcan a la universidad estatal, además de apuntar al logro de un mayor presupuesto de parte del estado para la universidad.

En el tercer capítulo se desarrollan los aspectos jurídicos fundamentales a tomar en consideración para entender en qué contexto normativo macro (externo a la institución) y micro (interno a la institución) opera la UNI. Y entendiéndolo, asumir el reto de plantear propuestas de mejora, que además de ser viables tengan altas probabilidades de ejecución satisfactoria.

En el citado capítulo, entre otros aspectos importantes, se verifica que la Ley Universitaria y el Estatuto de la Universidad Nacional de Ingeniería, convergen para establecer un contexto normativo de «excesiva autonomía», que sientan las bases para altos grados de dispersión en la toma de decisiones, lo cual a su vez determinan gestiones fragmentadas, escasamente eficaces y muy poco eficientes.

Además de las mencionadas normas, en el tercer capítulo se exponen síntesis de las normas que se aplican a la gestión económica y financiera de la UNI, las cuales también determinan las dificultades restrictivas en dicho ámbito, establecida por el gobierno nacional; dificultades que ya se mencionaron líneas arriba.

El diagnóstico del entorno se expone en el cuarto capítulo, a través de los siguientes subcapítulos: Sinopsis del estado del problema, Necesidades a satisfacer, y Relación interinstitucional. En el primero de los mencionados se parte de reconocer que los problemas esenciales de la UNI no son específicos, es decir que puedan ser atribuidos de manera particular a ella. Como lo señalan los entendidos en la materia, la problemática en la universidad del país, especialmente de las universidades públicas, tiene elementos transversales a todas ellas; es decir, se presentan elementos comunes al conjunto de ese grupo de instituciones educativas del Perú.

La universidad peruana presenta una serie de desfases frente a las demandas y requerimientos del entorno, los cuales se pueden resumir en:

1. Se «producen» cantidades de profesionales muchísimo mayores que las que el aparato productivo y la administración pueden absorber. Los profesionales formados y egresados de las universidades no están, por lo general, formados en las carreras y disciplinas que el mercado de trabajo requiere. Dado el nivel del aparato productivo del país, sus demandas en cuanto a personal calificado se podrían fácilmente satisfacer con un sistema de escuelas técnicas superiores más o menos eficaz.

2. Existe una pobre calidad de la infraestructura educativa. En su inmensa mayoría, las universidades y escuelas superiores peruanas están absolutamente desactualizadas en cuanto a los instrumentos educativos de que disponen. Los laboratorios son precarios y pobres, los centros de documentación y las bibliotecas absolutamente indigentes.

3. La creación de escuelas y facultades y de especialidades no responde a una reflexión cuidadosa ni sobre las necesidades a largo plazo del país, ni sobre el estado del saber contemporáneo. Un cierto cortoplacismo excesivo ha llevado en los últimos tiempos a la proliferación de carreras que aparentemente tenían demanda en la sociedad, sin tener en cuenta que esas demandas son fluctuantes y cambiantes.

4. El desconocimiento y la profunda incomprensión que hay respecto de la naturaleza del saber contemporáneo. La universidad peruana sigue estando totalmente compartimentalizada y apunta a la hiperespecialización justamente en momentos en que la mejor formación es aquella que garantiza al estudiante una gran flexibilidad y una gran capacidad de movimiento entre diversas disciplinas.

5. Prima en el Perú una incomprensión absoluta de las prioridades en el orden interno de la ciencia y la tecnología actuales y, peor aun, de la trascendencia de la reflexión humanística para la buena administración de la sociedad y los espacios políticos.

En suma, la universidad en el Perú, como institución educativa y cultural, más allá de las acciones encomiables de algunas casas de estudio, algunas facultades y algunos profesores valientes, ha caído en una profunda crisis y un grave desprestigio que amenazan con convertirla en una institución marginal. Paradójicamente esta situación se da cuando existen 82 universidades, 34 públicas y 48 privadas, con 496 181 estudiantes matriculados el año 2003. Estos estudiantes se reparten 1 183 escuelas profesionales, alojadas en 471 facultades, que brindan una diversidad de 126 opciones profesionales distintas. Sin embargo, estos números no significan mucho en resultados. La universidad es hoy incapaz de ponerse a la altura de los retos, en términos de creación del conocimiento, desarrollo de capacidades intelectuales y profesionalización, que le demandan las necesidades de desarrollo nacional y el actual proceso de globalización de las relaciones humanas.

En cuanto a la naturaleza de las necesidades a satisfacer en el entorno universitario, que como tal incumbe a la UNI, en el citado capítulo se exponen tópicos trascendentes que tienen que ver con las condiciones básicas que debe tener el sistema universitario peruano, para insertarse eficaz y eficientemente en la comunidad, y ser realmente un elemento útil impulsor y generador de conocimiento científico y tecnológico al servicio del desarrollo sostenido del país. Por ejemplo, se indica que en diversos foros acerca de ciencia y tecnología en el país, se ha advertido de la creciente importancia de la investigación pura, del saber fundamental como condición indispensable para el desarrollo científico y tecnológico; asimismo, que es una regla comprobable que son aquellos países y universidades que más esfuerzo y recursos asignan a las investigaciones básicas, las que más pueden contribuir a la invención y a la innovación tecnológica.

La relación interinstitucional es otro asunto importante en el sistema universitario del país. A modo de síntesis, se ha identificado los siguientes aspectos de relación interinstitucional hacia los cuales se deben dirigir las acciones de contenido estratégico en la UNI, pero que a su vez concierne al sistema universitario:

1. La ligazón con el Estado implica que la universidad mantenga nexos permanentes y estrechos con todas las instituciones centrales del país y que esté en condiciones de proporcionarles información y asesoría permanente.

2. Constituir un nuevo sistema universitario, que articule los diversos tipos de universidades y las universidades de las diferentes regiones del país.

3. Un mecanismo alternativo a la fusión o el cierre de universidades que no puedan acreditar condiciones mínimas de calidad, sobre todo en el caso de las universidades públicas, puede ser la creación de redes macroregionales universitarias.

4. Promover de inmediato una red de universidades, tanto públicas como privadas, dedicadas prioritariamente a la investigación.

5. Establecer un sistema de control de calidad que tenga base en cada universidad pero que sea centralizado nacionalmente.

6. Constitución de un ámbito articulado para el conjunto de la educación superior.

7. La configuración de un sistema universitario público nacional, coherente e integrado, con un activo intercambio académico sobre la base de distinciones funcionales en cuanto al estatus y alcance de sus instituciones integrantes. Por ejemplo, se deberá definir universidades emblemáticas en cada macrorregión, que constituyan el eje de la actividad universitaria en ese espacio y cuya función prioritaria sea el desarrollo de investigación y postgrado de alta calidad.

8. Establecer un Sistema Universitario Nacional, como locomotora del ámbito educativo en su conjunto, al menos entre las instituciones universitarias públicas, a fin de promover su desarrollo coherente, articulado, con un orden de prioridades y división de funciones a escala nacional y macrorregional, que favorezca el despliegue de sinergias y haga posible el intercambio y movilidad de la comunidad universitaria a su interior.

En el capítulo cinco se desarrolla el diagnóstico del contexto interno relacionado con la función económica y financiera de la Institución. Y en el primer subcapítulo de esta parte del documento se presenta los siguientes elementos de diagnóstico general de la UNI:

1. La UNI aún mantiene su prestigio a nivel nacional, sin embargo, no mantiene un liderazgo y excelencia académica acorde con el desarrollo científico y tecnológico mundial, debido a la escasez de recursos del Tesoro Público (Ministerio de Economía y Finanzas) y la restrictiva normatividad del gobierno nacional.

2. En ese escenario, la formación académica del antegrado requiere ser reforzada, con métodos pedagógicos modernos, al igual que debe apoyarse al desarrollo de las líneas de investigación científico-tecnológicas multidisciplinarias.

3. Es insuficiente el número de docentes grados académicos de maestro o doctores. Para incrementar la presencia de estos especialistas, es urgente brindar todo el apoyo para que se gradúen y de esa manera propender hacia la excelencia académica que permita la acreditación de la UNI con otras importantes universidades nacionales y extranjeras.

4. Sucesivas crisis económicas a nivel de país aunado al poco interés del gobierno nacional ha determinado la reducción de recursos para la inversión en programas de mejoramiento y de modernización de la infraestructura académica y administrativa (laboratorios, bibliotecas, centros de cómputo y otros) que posibilite un desarrollo formativo académico e investigación integral, tanto en el antegrado como en el posgrado.

Seguidamente, en el citado subcapítulo se presenta la situación de la universidad desde el punto de vista del macroambiente, que comprende el análisis de las oportunidades y amenazas, según los factores económicos, geográficos, demográficos, políticos, legales, sociales, culturales, tecnológicos y otros. Luego, se hace una presentación desde el punto de vista del microambiente, que comprende el análisis interno de las fortalezas y debilidades, según factores de organización, personal docente, personal administrativo, infraestructura, tecnología, alumnos y egresados.

En el subcapítulo concerniente al análisis de la situación económica y financiera de la UNI, se pone de manifiesto que:

1. La UNI depende fundamentalmente de su propio esfuerzo generador de recursos a través de la venta de servicios vinculados con las especialidades en los que forman profesionales y posgraduados. Se comprueba que los Recursos Directamente Recaudados –conocidos también como «ingresos propios»– constituyen cerca del 60% del total de ingresos que percibe anualmente la universidad.

2. Visto en conjunto, como una sola unidad ejecutora, la UNI muestra una buena situación financiera. Y ello ha permitido que las principales entidades bancarias del país la hayan calificado como buen cliente para realizar operaciones de crédito, como el otorgamiento de fianzas. Así, a junio del 2006, la UNI había tramitado la emisión de cartas fianzas para garantizar diversos tipos de servicios de consultoría y ejecución de obras que ella oferta, por una suma cercana a los cinco (5) millones de USD.

3. No obstante tener la UNI una favorable situación económica y financiera, visto en conjunto, a nivel de la Administración Central tuvo severas dificultades en los periodos 2003 y 2004, mejorando significativamente en el 2005.

4. Existe un descuido en materia de inversión en la UNI, es decir, en atender lo que precisamente concierne a la renovación o mejoramiento de equipos de laboratorio y demás elementos de investigación y enseñanza que forma parte del activo fijo de la institución.

5. Existe una perniciosa y acentuada desigual distribución del ingreso entre los trabajadores de la universidad, tanto administrativos como docentes. La regulación y el control son casi inexistentes; no existen criterios claros de asignación de ingresos para los mencionados trabajadores, tampoco existen estudios medianamente sistematizados que den cuenta del problema, consiguientemente, provean algunos elementos de solución. Para no pocos, tal situación es propicia para la «cultura del secreto», en la cual los que detentan el poder tienen muchísimas más probabilidades de beneficiarse económicamente de ese estado de desorden.

6. Aspectos normativos muy generales para una institución como la UNI y de poca utilidad, sumados al mal entendido concepto de casi autonomía absoluta en la gestión de sus fondos de parte de las once facultades de la universidad y de otras importantes oficinas que generan RDR, han determinado que exista una marcada deficiencia en la gestión de fondos de parte de la institución, la cual se expresa, entre otros, en los siguientes importantes hechos:

– La proliferación de cuentas bancarias, que hasta julio del 2006 superaban el medio centenar, con los consiguientes elevados costos de operaciones y mantenimiento.

– La excesiva disponibilidad de saldos de fondos ociosos, con un coste de oportunidad elevado, al no depositarlos en cuentas bancarias que generan intereses

– La carencia de un sistema de gestión de información financiera en la UNI que atienda los requerimientos mínimos para una gerencia medianamente eficiente y eficaz de sus recursos financieros.

En lo que respecta a la evaluación organizacional de la Oficina Central de Economía y Finanzas (OCEF) de la UNI, con la información primaria y secundaria recopilada en esta oficina y diversas fuentes documentarias, se ha identificado los principales problemas vinculados al actual diseño organizacional de la OCEF, en base a lo cual a su vez se han desarrollado recomendaciones y propuestas para el cambio de su organización, ajustada a las reales demandas y objetivos institucionales.

De acuerdo con los resultados generales de la encuesta aplicada al personal de la OCEF, el 57.5% percibe que el desempeño de las competencias es regular, mientras que el 24.7% percibe que las competencias se desarrollan mal, y sólo el 17.8% tiene la percepción que se gestionan bien las competencias institucionales. No obstante éstas y otras dificultades, la actual gestión de la OCEF –que empezó en febrero del 2005– inició en el segundo trimestre del 2005 algunas acciones administrativas para mejorar el desempeño de la oficina, orientada hacia la satisfacción del cliente. De otro lado, el análisis FODA ejecutado en la OCEF también revela la necesidad de resolver varios aspectos de naturaleza organizacional.

El Reglamento de Organización y Funciones (ROF) de la UNI es un documento de gestión institucional que describe las funciones y estructura de organización que adopta y desarrolla la universidad para el cumplimiento de sus funciones, objetivos, políticas y planes; asimismo, establece la organización y funciones de OCEF. El ROF además de estar desfasado y presentar inconsistencias con otros instrumentos normativos, es pernicioso para el desenvolvimiento de la OCEF.

En lo concerniente a la caracterización del recurso humano y factores desmotivadores en la OCEF –subcapítulo cuatro–, a la fecha esta oficina no cuenta con un Manual de Organización y Funciones. De otro lado, en cuanto a procesos, se han detectado una serie de problemas operativos en la gestión de ellos en cada una de las áreas orgánicas de la OCEF, pudiéndose apreciar, en términos generales, que la fuerza laboral no se halla debidamente capacitada, observándose apatía y falta de motivación e identificación institucional, desconocimiento de las funciones y roles que les compete asumir.

En el último subcapítulo del capítulo cinco, en lo concerniente a la situación de los módulos informáticos de la OCEF, sobre la base de encuestas efectuadas en las áreas de la OCEF, se ha identificado nítidamente la urgencia de resolver el problema actual de sus módulos informáticos deficientes y desactualizados, los cuales presentan los siguientes rasgos característicos. Así, en lo que respecta a Tareas o Procesos, los módulos con que cuenta la OCEF son considerados casi en su totalidad como regular o malo (94%); con relación a Reportes o Informes, la situación es más grave, pues la calificación de mala alcanza el 71%; y que es regular o malo, alcanza al 100%.

Lo desarrollado en los primeros cinco capítulos sirve de soporte conceptual, normativo y empírico, para desarrollar en el último capítulo la implantación de mejoras en la gestión financiera de la UNI.

Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado acerca de la naturaleza de la OCEF y considerando los planes institucionales y los lineamientos de política factibles de ejecutar por dicha oficina, se plantea las siguientes actividades para que logre sus objetivos de mejoras en la gestión financiera de la UNI:

1. Simplificación y unificación de porcentajes de retenciones en las actividades generadoras de Recursos Directamente Recaudados (RDR).

2. Transformar procesos y dictar normas internas, para lograr progresivamente el equilibrio económico entre los ingresos y gastos que asume la Administración Central de la universidad.

3. Proponer medidas que permitan mejorar los niveles de eficiencia en las actividades administrativas, reducir los costos operativos y un ejercicio presupuestario con disciplina fiscal acorde con la situación económica de la UNI.

4. Plantear instrumentos normativos de política de gestión y aspectos administrativos operativos que resuelvan el cómo se debe regular la gestión de los RDR. La UNI, en tanto un conjunto corporativo de negocio, debe pensar que debe ser proveedor de productos –predominantemente servicios– de alta calidad y lograr la fidelidad del cliente. En ese proceso, se debe normar el pago del recurso humano que participa en actividades que generan RDR, estableciendo mínimos para evitar la contratación de servicios de baja calidad; asimismo, estableciendo máximos, para evitar sobre ganancias de quienes conducen actividades del mencionado tipo, en desmedro de sus obligaciones inherentes y fundamentales para con la universidad.

5. La estructura orgánica y la concepción funcional de la OCEF deben ser replanteadas. A lo ya avanzado por GOBCONSULT, restan las tareas de exposición, discusión y ajustes a la propuesta, para su posterior aprobación; luego de ello, su implementación

6. Diseño de propuestas y puesta en ejecución de éstas, orientadas a incrementar la productividad así como fortalecer el compromiso del recurso humano de la OCEF.

7. Desarrollar nuevos módulos de soporte informático de importancia crítica en la OCEF, orientada a servir mejor a las diferentes dependencias, proveedores y clientes de la UNI.

8. Planteamiento y puesta en aplicación de instrumentos normativos que permitan eficaz y eficiente gestión de tesorería, mediante un manejo centralizado de los saldos de fondos de todos los órganos de la UNI que generan «ingresos propios», garantizando que cada uno de estos órganos no se perjudiquen por la falta oportuna de fondos para la ejecución de sus actividades.

9. Ejecución periódica de estudios acerca de la satisfacción de los usuarios de la OCEF.

Para el logro satisfactorio de las mencionadas actividades, se debe tener claro que el cambio no requiere sólo de normas, metodologías y desarrollos de software informáticos. Implica un cambio cultural en la gestión diaria de sus funcionarios y trabajadores, el cual requiere más de un año para su maduración.

En suma, el proceso de cambio propuesto es difícil, pero a la vez factible.